中國酒店業(yè)VC/PE攻略：給熱腦加冰 DD關鍵在人

　　許多年前， 我寫過一篇關于經濟型酒店的文章， 題目好像是《給你的投資加冰》， 談及了經濟型酒店當時普遍存在的問題和投資者的盲點。今天，我希望和大家分享一下我如何看待中國旅游業(yè)發(fā)展和融資過程中可能遇到的問題，嘗試借鑒海內外的實例，目的是希望業(yè)界可以冷靜，審慎篩選協(xié)助你大展鴻圖的伙伴!

　　Bain & Company及普華永道今年先后發(fā)表了有關Private Equity Fund的文章， 都不約而同地提到由于私募基金對歐洲債務危機感到焦慮，已紛紛改變投資策略， 將資金大量投向亞洲和拉丁美洲新興市場(也有一些財經界人士說美國推出QE3，最終可能引導資金流向美國) 。其中， 以過去十數年間從未冷卻的一股“中國熱”最引人注目，很多投資界人士對中國的前景及“錢景”, 都給予了“高度贊揚”。

　　事實上，據非正式統(tǒng)計，中國本土成立的私募基金管理的資金也達4000多億元人民幣，絕對可與那些于中國注冊成立投資合伙企業(yè)的歐美資金規(guī)模相匹敵，后者目前大約管理著700億美元資金。

　　猶記得2006年VC/PE熱衷于投資經濟型酒店，近年更盯準中國的旅游業(yè)這個大金蛋，以股權投資的形式參與其中。不少公司在走向IPO之前都會先引入VC/PE，并商議好投資年期和出售股權的條款，因為基金投資，最終的目的還是要賺錢，如果公司不能上市，資金等于被“凍結”，最怕的自然是“解凍無期”了。

　　然而， 在中國有沒有清晰的數據， 能告訴大家， 基金的股權投資游戲所投向的各行各業(yè)， 最終剩下多少間? 實際上VC/PE有超過50%的投資最終都是失敗的。這個比例是希望大家了解，VC/PE并不是萬能的，也不代表戰(zhàn)無不勝。企業(yè)對VC/PE趨之若鶩，說穿了，無非是為融資，獲得更多資金發(fā)展，擴大公司的版圖，但并非有了VC/PE就一定能上市。

　　以中國的如家、七天、漢庭酒店等為例，的確因為VC/PE最終取得成功，到海外掛牌，但依分析所見，這些企業(yè)的成功因素主要在于幾方面，又以人的因素為本 (大家只要想想創(chuàng)辦上述幾家經濟型酒店的團隊是何等優(yōu)秀的人才) ：領軍者做了很多“對”的事，包括選擇“對”的合作VC/PE，善用他們提供的資金和資源，建立了成熟的企業(yè)文化和制度，有清晰細致的管理系統(tǒng)，相對簡單的股權架構。當然，還需要領軍者擁有“能屈能伸，溝通能力強，堅持到底”的性格。再說，企業(yè)領軍人物要有執(zhí)行能力，有毅力，能堅持到底，具備視之為Career(畢生事業(yè))，而不僅僅作為Job(一份工作)的積極態(tài)度。而在關鍵時刻，例如企業(yè)需作另一輪融資，無論是創(chuàng)始人，企業(yè)團隊以至首輪投資方都能團結一致，說服新加入的投資方，令其相信目前是投資的最佳選擇，并愿意適當調整條款，達到多贏的局面，完滿事情，從而不會錯失甚或坐失良機。

　　歸根到底，基金著眼可觀的回報， 一切從利益開始。當你和他們結緣的時候， 你就要有心理準備，可能要受制于基金的各種指引，有的基金甚至會參與公司管理和運作。如果大家的理念和作風不能一致，將產生許多矛盾，也必然影響整個事情的推進。如何融會貫通，適時調整分寸，在出現困難時進行多方周旋，往往依靠領軍者的個人功力，甚至魅力。如家快捷在急速發(fā)展的階段，不也曾有過許多危機，包括融資危機嗎? 最終能成功，除了上述的種種因素，還需要策略投資方的配合，那便是愿意共度時艱。

　　基于失敗乃成功之母的說法，我們暫且不再著眼成功的例子，我們試看中外兩個失敗的例子，看看有什么啟示。

　　英國的Travelodge是例一。 擁有數千名員工， 于英國主要城市總共有超過五百間酒店的Travelodge， 剛于十月十二日公布了債務重組方案，由GoldenTree Asset Management、Avenue Capital Group和Goldman Sachs作為三大牽頭投資方，幾方達成了以下協(xié)議 :

　　再向公司注入7500萬英鎊， 其中5500萬英鎊將作為其中175間酒店合計11,000間房的翻新工程費用。此工程預計2013年開始， 直至2014年結束。

　　原先公司6.3億英鎊的債務， 需撇除其中2.03億英鎊， 再償還7000萬英鎊款項后， 此次債務重組成功將令公司負債大幅減至3.29億英鎊。

　　余下的銀行欠款延至2017年支付， 而需由現金支付的利息開銷則協(xié)議調低至LIBOR(見備注一)+0.25%，此優(yōu)惠至2014年止。

　　不過，我認為最精彩的莫過于行政總裁的一番發(fā)言，大意是公司的債務重組完成， 將為公司帶來相對穩(wěn)定的業(yè)務狀態(tài)，亦說明了投資者對公司前景的信心，本人深信我們已成功為企業(yè)長遠發(fā)展奠下基石云云。這的確是有點阿Q精神。

　　其實英國Travelodge之所以有這次債務重組的“機緣”， 乃源自2006年。當時VC/PE們到處尋覓機會投向經濟型酒店懷抱的年代，08年金融海嘯未有蹤影，經濟看起來一片繁榮。于是，大把基金投向了在英國市場占有率不俗，酒店根本沒有入住不足率問題的Travelodge。那時貸款利率不高，于是酒店大舉進攻，過度發(fā)展。從該公司的年報可以了解， Travelodge 2010年及2011年度的所有現金流，實際上都用作支付償還債務， 根本沒有現金流支撐市場營銷、業(yè)務拓展和酒店翻新等重要預算。之后， 基金又因為想降低投資風險或賺取投資回報， 而將Travelodge的股權出售給另一些基金，結果Travelodge被動地產生更多債務。 如是者，基金轉呀轉，再由Dubai International Capital大量舉債融資收購被其他基金包裝出售的Travelodge而觸發(fā)了一次強勁爆破!

　　故事的接續(xù)發(fā)展竟然是由銀行向Travelodge再提供五億英鎊的貸款了事。個個基金在玩音樂椅游戲時都贏了大錢，而Travelodge這個本來出色的業(yè)務，卻由銀行向私人出售債務這一步開始踏上惡夢連連的結局。難為總裁，還能發(fā)表那樣的宣言，算是自我安慰吧。

　　另一個實例便是中國的莫泰酒店。實際上，從莫泰的情況，頗能讀到Travelodge的影子。當年的摩根斯坦利入股莫泰正值經濟型酒店熱潮，但莫泰原先的股權架構據說相對復雜(報載更說莫泰牽連多宗訴訟糾紛)，企業(yè)內部似乎存在控制權誰屬的矛盾，在此情況下，基金再采取追加投資，令自己的股權進一步增多，而創(chuàng)始人和其他相關投資方則保留余下股權。盡管我不能了解到交易詳情，但可以估計，重組架構不成功，并有管理上的紊亂或矛盾，影響日后整合。及后，莫泰也出現過業(yè)績下滑的局面，而在此時，控股的投資方又急于套現，自然要想盡辦法抬高出售價。既然開出了天價，世上又找不到愿意高價收購的人，交易便告吹。

　　莫泰的結局是，如家這間上市公司，向大摩提出相當不俗的條件，讓大摩得以將多年投資套現脫身，并間接造就莫泰被如家這家上市公司收購，形成曲線上市的局面，總算是“達到理想”了。 再說，如家又愿意部份以其股票支付，這部份可能還會有升值的空間，這樣的交易，就水到渠成了。只是，如家收購莫泰之后，必需進行一番徹底的改革和整合，對于如家的現金流和盈利必有影響，未知如何反映到股價上?

　　尚有一個不曉得該評為成功抑或失敗的個案。