做一個(gè)管理者 而不是寡婦制造者

管理職務(wù)始終必須以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的任務(wù)為基礎(chǔ)，它始終必須是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的職務(wù)，能對(duì)企業(yè)的成功做出顯而易見，最好還是可以衡量的貢獻(xiàn)。它的范圍和職權(quán)應(yīng)該盡可能寬，而不是盡可能窄。管理者的指揮和控制應(yīng)以績(jī)效目標(biāo)為據(jù)，而不是以他們上司的意志為據(jù)。

企業(yè)需要哪些管理職務(wù)，始終應(yīng)由實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需從事的活動(dòng)以及所需做出的貢獻(xiàn)來決定。一個(gè)管理職務(wù)之所以存在，是因?yàn)橥瓿善髽I(yè)所面臨的任務(wù)離不開這個(gè)職務(wù)，而不是出于任何其他原因。管理職務(wù)必須擁有相應(yīng)的職權(quán)和責(zé)任，因?yàn)楣芾碚弑仨毿惺构芾磉@一職能。

管理職務(wù)始終要有一定的管理范圍和大小。由于管理者是一個(gè)對(duì)企業(yè)的最終結(jié)果負(fù)有責(zé)任并且必須做出貢獻(xiàn)的人，因此管理職務(wù)始終要包含盡可能大的挑戰(zhàn)，承擔(dān)盡可能大的責(zé)任以及做出盡可能大的貢獻(xiàn)。

管理職務(wù)設(shè)計(jì)的常見錯(cuò)誤

如何正確設(shè)計(jì)管理職務(wù)并無定法可循，但是應(yīng)該避免犯下面的六個(gè)常見錯(cuò)誤，因?yàn)樗鼈儠?huì)損害管理者和管理組織的效力。

(1)范圍太小。最常見的錯(cuò)誤是把職務(wù)設(shè)計(jì)得太小，以至于一個(gè)優(yōu)秀的管理者得不到發(fā)展。任何一個(gè)管理職務(wù)都有可能成為一個(gè)最終職務(wù)，也就是任職者要在這個(gè)職務(wù)上干到退休。

高層職務(wù)的數(shù)量必然遠(yuǎn)少于基層職務(wù)。如果職務(wù)設(shè)計(jì)得太小，任職者沒幾年就能把所有的東西學(xué)會(huì)，于是大多數(shù)管理者就會(huì)感到沮喪和厭煩，從而不再認(rèn)真工作。他們會(huì)“在職退休”。他們會(huì)抵制任何變革、任何創(chuàng)新和任何新思想，因?yàn)樽兏镏粫?huì)讓他們的狀況變得更壞，并且威脅到他們的安全。他們非常清楚自己目前并沒有做出真正的貢獻(xiàn)，因此地位是很不安全的。

管理職務(wù)的范圍應(yīng)該能讓任職者在多年之內(nèi)都能成長(zhǎng)、學(xué)習(xí)和發(fā)展。職務(wù)范圍過大通常不會(huì)造成多大危害，因?yàn)檫@種錯(cuò)誤很快就會(huì)浮現(xiàn)出來，糾正起來也容易。相比之下，范圍過小就是一種慢性毒藥，會(huì)在不知不覺之間使管理者和整個(gè)組織麻痹。

所有管理職務(wù)都要能讓任職者從績(jī)效中獲得滿足感。職務(wù)本身應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，也能帶來回報(bào)。如果任職者的主要滿足感來自晉升，那么這個(gè)職務(wù)本身就失去了意義。由于大多數(shù)管理職務(wù)的任職者獲得晉升的希望都會(huì)落空(這是從高層和基層職位相對(duì)數(shù)量上，而不是從公司政治出發(fā)得出的結(jié)論)，所以指望晉升并非明智之選。大家始終應(yīng)該把重點(diǎn)放在職務(wù)本身，而不是一個(gè)更高的職務(wù)上面。

事實(shí)上，如果管理者的晉升速度快到讓大家把晉升當(dāng)成只要工作還過得去就理所當(dāng)然會(huì)得到的獎(jiǎng)勵(lì)，那么它造成的危害之大，就很少有什么事情能比得上。

紐約一些大型商業(yè)銀行的經(jīng)歷，就是這樣一個(gè)極端的例子。20世紀(jì)三四十年代，紐約的商業(yè)銀行是在不斷萎縮而非不斷壯大，因此它們招聘的年輕人非常少。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，銀行業(yè)恢復(fù)擴(kuò)張，這時(shí)一連串的兼并導(dǎo)致管理者出現(xiàn)冗余。然而，到了20世紀(jì)50年代早期，大量在1929年以前招來的人員達(dá)到退休年齡，于是這些銀行就開始大批招聘剛念完大學(xué)或者研究生的年輕人。七八年后，這些年輕人中有很多已經(jīng)升至報(bào)酬豐厚的高位，例如副總裁和高級(jí)副總裁，等等。也就是說，這些“年輕的新人”有許多雖然年紀(jì)不到30歲，但已經(jīng)坐在必然成為最終職務(wù)的位子上。然而，在很大程度上由于這些年輕人經(jīng)驗(yàn)還不夠豐富，這些職位雖然頭銜高、薪水高，但是職責(zé)范圍和職權(quán)其實(shí)相當(dāng)有限。等這些人到了40歲，很多已經(jīng)變得玩世不恭，對(duì)工作感到厭煩和沮喪，對(duì)自己的職務(wù)及其帶來的挑戰(zhàn)再也提不起多大的興趣。

一家快速發(fā)展的公司，最好是從外面找一些經(jīng)驗(yàn)豐富、年齡較大、在其他地方獲得了成功的人來?yè)?dān)任重要職務(wù)，否則就會(huì)讓公司里那些年輕的管理者萌發(fā)晉升的期望，然后沒過幾年又歸于失望。

依賴快速提拔的職務(wù)和職務(wù)結(jié)構(gòu)必須加以規(guī)避的另一個(gè)原因，是它們會(huì)導(dǎo)致年齡結(jié)構(gòu)失衡。無論是哪一個(gè)年齡段的人過多，不管是年輕的還是年老的，都會(huì)在組織內(nèi)部造成嚴(yán)重的混亂。

組織的管理者在年齡結(jié)構(gòu)方面必須保持連續(xù)性并且自我更新。只有保持連續(xù)性，這個(gè)組織才不會(huì)突然要用一大批沒有經(jīng)過鍛煉的年輕人去替代經(jīng)驗(yàn)豐富的老齡管理者。只有保持足夠快的“管理新陳代謝”，新思想和新面孔才有機(jī)會(huì)脫穎而出。一個(gè)由同齡人構(gòu)成的管理群體，遲早要遇到危機(jī)。

(2)虛假的職務(wù)。比職務(wù)范圍太小更加糟糕的事情是這個(gè)職務(wù)并不實(shí)在，只不過是一個(gè)典型的“助理”。

管理職務(wù)必須有特定的目標(biāo)、特定的目的和職能。管理者必須能夠做出可以辨別的貢獻(xiàn)，并且承擔(dān)做出這種貢獻(xiàn)的責(zé)任。

可是，助理通常沒有可以做出貢獻(xiàn)的職務(wù)。他們不承擔(dān)最終責(zé)任，他們的職能、目的和目標(biāo)也無法明辨。他們只是一名“助手”，上司認(rèn)為他們應(yīng)該做什么，或者他們讓上司“相信”應(yīng)該做什么，他們就做什么。這樣的職務(wù)會(huì)腐蝕一個(gè)人，讓任職者要不是成為一個(gè)幕后操縱者，濫用自己對(duì)某個(gè)重要高管的影響力，就是成為一個(gè)馬屁精，靠在上司面前拍馬溜須往上爬。它還會(huì)腐蝕這個(gè)組織，因?yàn)檎l也不清楚這個(gè)助理到底是個(gè)什么樣的角色，擁有什么樣的職權(quán)和實(shí)際權(quán)力，于是其他管理者通常就會(huì)奉承他、利用他，借他對(duì)自己的職務(wù)沒有安全感的漁利。

(3)管理與工作失衡。管理的確是一項(xiàng)工作，但它本身不是一種全職工作。在設(shè)計(jì)管理職務(wù)時(shí)，必須把“管理”和“工作”結(jié)合起來。這里的“工作”，指的是對(duì)某種具體職能或者自身職務(wù)承擔(dān)責(zé)任。通常而言，管理者應(yīng)該既是一名管理者，又是一名專業(yè)人員。

管理者必須有足夠的事情做，否則就會(huì)去替下屬做他們應(yīng)該做的事情。很多人抱怨管理者不“授權(quán)”，就通常意味著那些管理者要做的事情不夠多，于是就去攬本該由下屬完成的工作。但另一方面，如果他們沒有自己的工作要做，也是挺讓人沮喪的一件事情——對(duì)于那些從工作中成長(zhǎng)起來，已經(jīng)把工作當(dāng)成習(xí)慣的人來說，尤其如此。因此，管理者不能沒有自己的工作，否則他們很快就會(huì)喪失對(duì)工作質(zhì)量的良好判斷，喪失對(duì)艱苦工作的尊重。沒有了這兩樣?xùn)|西，管理者只會(huì)成事不足敗事有余。管理者應(yīng)該成為一個(gè)“有事干的上司”，而不是一個(gè)專職的“協(xié)調(diào)者”。

(4)職務(wù)設(shè)計(jì)不合理。管理者的工作應(yīng)該盡可能設(shè)計(jì)得可由管理者一個(gè)人，以及由管理者及其所轄人員一起完成。如果為了完成工作必須連續(xù)不斷地開會(huì)、合作和協(xié)調(diào)(包括以電子方式進(jìn)行的)，那么這個(gè)設(shè)計(jì)就是錯(cuò)誤的。一個(gè)職務(wù)，特別是管理職務(wù)，是不應(yīng)該去處理更多人際關(guān)系事務(wù)的，因?yàn)楣芾砺殑?wù)本身所包含的人際關(guān)系事務(wù)，就已經(jīng)超出了大部分人的能力。要么工作，要么開會(huì)，誰也不可能同時(shí)做這兩件事情。

另一個(gè)常見的錯(cuò)誤，通常也是一種不必要的安排，是讓任職者不得不花大量的時(shí)間出差。就像人不能同時(shí)開會(huì)和工作一樣，人也不可能同時(shí)出差和工作。與同事、合作者、下屬、客戶和上司一對(duì)一、面對(duì)面地談話，毫無疑問是至關(guān)重要的，而且是無可替代的，但子公司的管理者和主要客戶最好是每?jī)赡暌淮位ū容^多的時(shí)間去見一見，而不是頻繁地“穿梭”——周二離開紐約，周三在巴黎度過，然后周四返回紐約上班。這意味著有四天不能工作，因?yàn)橐粋€(gè)人在這樣的長(zhǎng)途旅行之后，通常還需要一天的休整時(shí)間。

(5)把頭銜當(dāng)獎(jiǎng)賞。絕不能把頭銜當(dāng)做獎(jiǎng)賞，更不能用它們?nèi)パ谏w職能的缺失。用頭銜“代替職務(wù)”比用頭銜“代替晉升”更加糟糕，也更加普遍。

美國(guó)和德國(guó)的大型商業(yè)銀行就是這樣一個(gè)例子。在美國(guó)的銀行里，每一個(gè)人都必須是副總裁，至少也得是個(gè)負(fù)責(zé)人。在德國(guó)的銀行里，每一個(gè)人都必須是經(jīng)理。這些銀行這樣做有它們的道理。比方說，銀行的客戶，例如某個(gè)小企業(yè)的一把手，不找到一個(gè)負(fù)責(zé)人是不會(huì)討論財(cái)務(wù)問題的。可是，這樣做也會(huì)有麻煩。那些沒有得到這種頭銜的人會(huì)對(duì)此感到不滿，這些人可能只是因?yàn)閺氖碌墓ぷ鳠o須與客戶密切交往。這種做法還會(huì)讓另外一些人尤其感到不滿——這些人年紀(jì)輕輕就獲得了副總裁這等顯赫頭銜，后來卻發(fā)現(xiàn)自己今后將要日復(fù)一日做同樣的事情。

正確的做法應(yīng)該是：對(duì)于一流的工作，我們付給豐厚的報(bào)酬，但是只有在職能、職務(wù)和責(zé)任改變以后，頭銜才會(huì)改變。頭銜會(huì)讓人產(chǎn)生期望，因?yàn)樗鼈円馕吨?jí)別和責(zé)任。如果把它們用做一種虛銜，也就是用它們來代替級(jí)別和責(zé)任，那就是自尋煩惱。

(6)寡婦制造者。最后，對(duì)那些“寡婦制造者”職務(wù)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行反思和重新設(shè)計(jì)。蒸汽機(jī)問世的前夜，正是大帆船的鼎盛時(shí)期(1850年前后)，那時(shí)的每一家船運(yùn)公司手上都偶爾會(huì)有一個(gè)“寡婦制造者”。這條船總是莫名其妙地失控，而且會(huì)奪人性命。這樣的事情發(fā)生幾次之后，船主如果足夠精明，就會(huì)讓這條船退役并將其拆毀，而不管自己在這條船上花了多少錢。否則，他不久就會(huì)發(fā)現(xiàn)再?zèng)]有人愿意去他那里做船長(zhǎng)或者大副。

許多公司都有這樣的職務(wù)，它們讓一個(gè)又一個(gè)的優(yōu)秀管理者鎩羽，可是誰也說不明白那是為什么。這些職務(wù)看起來合乎邏輯，設(shè)計(jì)得似乎也很合理，應(yīng)該有人能干好，但事實(shí)上就是沒有一個(gè)人能勝任。一個(gè)職務(wù)如果連續(xù)挫敗兩個(gè)過去表現(xiàn)出色的人，那就應(yīng)當(dāng)調(diào)整。通常只有通過反省，才能弄明白這個(gè)職務(wù)原來存在哪些不當(dāng)之處。

寡婦制造者職務(wù)的出現(xiàn)有時(shí)純屬偶然。某個(gè)人自己很難兼?zhèn)渫瑫r(shí)存在于某一個(gè)人身上的兩種性格特點(diǎn)，于是創(chuàng)建了這個(gè)職務(wù)，并且干起來得心應(yīng)手。換句話說，一個(gè)看似合乎邏輯的職務(wù)其實(shí)是因?yàn)槟橙说膫€(gè)性巧合而設(shè)計(jì)的，并非按照工作要求進(jìn)行設(shè)計(jì)的結(jié)果?？墒?，你不可能找到兩個(gè)個(gè)性完全相同的人。

職務(wù)結(jié)構(gòu)與個(gè)性

濫封頭銜和出現(xiàn)寡婦制造者職務(wù)這兩件事情，同管理職務(wù)和管理結(jié)構(gòu)領(lǐng)域爭(zhēng)辯最激烈的一個(gè)問題有關(guān)。這個(gè)問題是：組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是要讓職務(wù)去適應(yīng)人，還是要從組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的需要出發(fā)，讓人去適應(yīng)職務(wù)?

按照大家的理解，這是一個(gè)偽問題，因?yàn)楹苊黠@必須有人去擔(dān)任職務(wù)，所以職務(wù)必須適合于人。我們?cè)O(shè)計(jì)的職務(wù)確實(shí)必須適合于人，滿足他們的需要，實(shí)現(xiàn)他們的期望。我們看到越來越多的大公司進(jìn)行“組織規(guī)劃”，它們做這項(xiàng)工作就是為了讓職務(wù)適合于人。

然而，組織的結(jié)構(gòu)必須是不具人格的，并以任務(wù)為中心，否則就不可能具有連續(xù)性，不可能找人繼承前人的工作。一個(gè)職務(wù)如果是針對(duì)某個(gè)人而不是一個(gè)任務(wù)設(shè)計(jì)的，那么每換一個(gè)任職者，它就要調(diào)整一次。任何一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的管理者都知道，職務(wù)重新設(shè)計(jì)不可能只針對(duì)一個(gè)職務(wù)進(jìn)行。這是一個(gè)真正的“多米諾效應(yīng)”，一個(gè)真正的連鎖反應(yīng)。重新設(shè)計(jì)一個(gè)職務(wù)，通常意味著重新設(shè)計(jì)一批職務(wù)，把很多人調(diào)來調(diào)去，搞得大家都心煩意亂。出于這個(gè)原因，職務(wù)必須設(shè)計(jì)得適合于一個(gè)任務(wù)，而不是適合于某一個(gè)人。

這條原則只有在一種情況下能夠打破：為了聘用一個(gè)極其罕見、非常特別的人。

通用汽車公司的組織設(shè)計(jì)師阿爾弗雷德·斯隆就堅(jiān)決主張，職務(wù)必須是不具人格的，并且要以任務(wù)為中心。但是為了適應(yīng)20世紀(jì)最偉大的發(fā)明家之一查爾斯·凱特林(Charles Kettering)，他破了一回例。凱特林是一個(gè)極難對(duì)付的人，他藐視一切組織規(guī)則，但他的許多發(fā)明，從自動(dòng)點(diǎn)火器至柴油發(fā)動(dòng)機(jī)的改造，都非常重要。斯隆提出讓凱特林做一個(gè)獨(dú)立的研究人員，可凱特林卻想要當(dāng)副總經(jīng)理，做一名“重量級(jí)商業(yè)人士”，于是斯隆只好妥協(xié)，滿足了凱特林的要求。不過，凱特林一退休，斯隆就立即對(duì)他的職務(wù)做了重新設(shè)計(jì)，把它從“常駐的天才”調(diào)整為大型研究實(shí)驗(yàn)室主任。

職務(wù)設(shè)計(jì)必須從任務(wù)出發(fā)，但它必須能夠適應(yīng)具有不同性格、不同習(xí)慣和不同行為模式的人。這是管理職務(wù)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)得很大而不是很小的一個(gè)重要原因。它必須大到能夠讓一名優(yōu)秀的管理者用自己的方式工作，并給這名管理者帶去滿足感和成就感。

俗話說：“職務(wù)要小到一個(gè)人雙手合抱得過來。”其實(shí)這是錯(cuò)誤的。正確的規(guī)則應(yīng)該是：職務(wù)要具體到一個(gè)人能明確開展工作，但是又要大到一個(gè)人伸開雙臂合抱不過來。

至于“風(fēng)格”，無論是在設(shè)計(jì)管理職務(wù)還是在物色人選時(shí)，都不該予以考慮。管理職務(wù)的唯一要求和任職者的唯一考驗(yàn)，就是績(jī)效。所有組織都必須明確，什么樣的行為是可以接受的。它們還必須明確規(guī)定，什么樣的行為是不能容許的，不管是針對(duì)組織內(nèi)部的員工，還是針對(duì)外部的供應(yīng)商和客戶，都是如此。但是，只要在這些界限以內(nèi)，管理者就應(yīng)該有充分的自由選擇最適合自己性情和個(gè)性的工作方式。

總而言之，“風(fēng)格”只是外表，績(jī)效才是唯一的實(shí)質(zhì)。

本文摘自機(jī)械工業(yè)出版社出版的《管理》