適者生存四法則

今天許多管理者最關心的問題是怎樣正確地定位自己的企業(yè)，從而在市場上取得成功。通過對市場理性而冷靜的分析，經理人和他們的企業(yè)可以學會如何在市場中生存發(fā)展。這對于曾經在一種市場中經營，但漸漸發(fā)現自己被推向另一種市場的企業(yè)來說，尤其如此。

21世紀初所稱的"市場"實際上是指四種相對獨立、同時又相互影響的市場環(huán)境：王國、戰(zhàn)場、叢林和前沿。每一種環(huán)境都有其獨特的狀態(tài)，由此產生一種帶有自身規(guī)則、要求、參與者和競爭方式的市場結構。老到的經理人通常僅憑名稱，就能馬上識別這些不同的市場環(huán)境。

大多數產品和服務必須根據顧客的需求和需要加以設計。同樣，成功的企業(yè)也必須根據自己想要參與競爭的市場要求加以組織。光是圍繞市場設計一套營銷戰(zhàn)略是不夠的，整個企業(yè)必須擁有符合市場環(huán)境的架構、文化和一整套內部體系。

一旦企業(yè)有了適合市場環(huán)境的架構，就會出現協同效應，對企業(yè)及其管理層和員工形成強有力的支持。做事次序會改變，員工會更加敬業(yè)，一切變得更有意義。

四種不同市場環(huán)境

王國型市場的競爭和市場難度最小。在王國中成功經營一段時間的企業(yè)統(tǒng)領并牢牢把握了屬于自己的市場業(yè)務。它們有幸生產自己認為有價值的東西：首先是滿足自己的想法，然后才考慮顧客。在王國型市場中，顧客對行業(yè)的產品和服務有明白無誤的需要，實際上往往是供不應求。

這些企業(yè)憑借高利潤帶給它們充足的資源來統(tǒng)領市場，通?？梢詰?zhàn)勝新來的競爭對手。大規(guī)模廣告攻勢、專利訴訟、短期迅速降價和其它昂貴但非常奏效的戰(zhàn)術，會將任何試圖染指市場的對手擠走。

如今，王國型市場已所剩無幾。波音公司(Boeing)統(tǒng)領著軍用飛機建造市場;微軟公司(Microsoft)通過穩(wěn)步改進其現有產品，而不是引進新產品，仍維持著它的帝國。

戰(zhàn)場型市場的競爭雖然激烈，但卻不太復雜多變。這種環(huán)境中的企業(yè)集中精力改進效率，降低成本和浪費，并努力耍弄聰明的小手腕，讓自己銷售的產品跟別人有所差異。顧客期望企業(yè)持續(xù)不斷地提高質量，而企業(yè)的重點是盡可能迅速而便宜地向盡可能多的顧客提供產品和服務。在戰(zhàn)場型環(huán)境中，企業(yè)兩線作戰(zhàn)：既爭奪銷售量，又爭取獲得顧客的青睞。

大多數新產品在為人熟知、接受和使用后，都會滑入這種市場環(huán)境。隨著產品的制造變得越來越簡單，上市變得越來越容易，行業(yè)成員漸漸合并，以追求制造利潤。

戰(zhàn)場型環(huán)境中的企業(yè)包括那些傳奇品牌，比如可口可樂(Coca-Cola)和百事(Pepsi)，這兩家公司在軟飲料行業(yè)已經爭斗了幾十年。而耐克(Nike)、銳步(Reebok)和阿迪達斯(Adidas)則通過流行款式作為差異化因素相互競爭。

在叢林型市場環(huán)境中，企業(yè)無時無刻不面臨質量、顧客滿意度和價格的壓力。旅行社在叢林型環(huán)境中經營已經曠日持久，類似的還有電影院、蔬果店和比薩餅屋。

在這種市場中，大多數企業(yè)的產品不久前還躋身前沿，而現在卻要接受市場的優(yōu)勝劣汰。先前受專利保護的產品如今要跟新的仿制品競爭，這些仿制品巧妙地利用技術繞過專利。最終，勝者出頭，敗者出局。

前沿型市場的大多數產品為新產品。這些產品中的相當一部分創(chuàng)造了自己的利基市場，并在某些情況下誕生出全新的行業(yè)。利潤通常頗為可觀，但進入并服務于這種市場，往往很困難。

在前沿型環(huán)境中開展經營往往前景難料，風險巨大，帶有投機性質。然而有些企業(yè)，比如制藥行業(yè)中的默克公司(Merck)，開發(fā)出了極為成功的新產品上市流程，能夠先對手一步進入市場，相當迅速地獲取超額利潤。

許多網絡公司，比如Peoplesoft、Ebay、E-trade和Rent.net等等，在這種市場中經營，與其類似的有蜂窩通信企業(yè)，如諾基亞和Qualcomm公司。

四種組織戰(zhàn)略類型

上述四種市場環(huán)境對企業(yè)的組織架構和行為方式有各自的要求。進一步說，如果企業(yè)要生存、成功并邁向卓越，就必須遵循各自獨特的戰(zhàn)略方式。簡而言之，對可口可樂有效的方式卻會給亞馬遜(Amazon.com)帶來災難，反之亦然。的確，企業(yè)的組織必須適配其所處的市場環(huán)境，才能具有活力，從而決定企業(yè)的命運。

不少企業(yè)缺乏這種適配，導致了遍布企業(yè)方方面面的諸多沖突和不滿。結果，員工往往很難發(fā)現自己的工作有什么意義，也很難對經營目標有什么投入。企業(yè)的行動缺乏目的，最終陷入大規(guī)模的內部混亂。

企業(yè)對市場環(huán)境的適配，很少是出于巧合。企業(yè)領導必須對市場動態(tài)具備清晰準確的認識，才能有意識、有效地加以應對。

但適配不僅僅指對市場條件作出反應，它還是企業(yè)員工合作、決策、溝通以及通過其它方式彼此聯系的結果。它也反映了企業(yè)的架構方式，并且在很大程度上取決于企業(yè)重視什么，輕視什么，以及企業(yè)資源配置的決策。

一般來說，企業(yè)可以四種不同的組織與戰(zhàn)略類型，去適配四種基本的市場環(huán)境。它們是：統(tǒng)領者、戰(zhàn)斗者、狩獵者和開拓者。

組織戰(zhàn)略類型用來描述，而非框定世界。它們并非界限分明的、可以讓所有企業(yè)在任何時候套用的類型。雖然許多企業(yè)是典型的開拓者、狩獵者或統(tǒng)領者，但也有不少企業(yè)，稱其為兩種不同類型的混合體似乎更加恰當。還有些企業(yè)在許多方面非常合乎某種類型，但仍帶有其它一種或多種類型的少量成份。這些類型只是提供一個有用的框架，用以審視企業(yè)及其市場環(huán)境，便于企業(yè)領導構思自己的組織與戰(zhàn)略方案。此外，它們還方便實用，有助于經理人識別并討論市場、企業(yè)以及兩者間的互動關系。它們是一套客觀的描述，使企業(yè)領導能夠對現狀和所需要進行的變革達成一致意見。

統(tǒng)領王國：自上而下管理

統(tǒng)領者首要關心的是：成為向急切的顧客提供所需產品的唯一企業(yè);密切關注潛在的重大競爭對手;不斷提高其產品和服務的價值。

雖然許多企業(yè)力求獲得統(tǒng)領地位，但是只有寥寥幾家企業(yè)有幸實現這樣的目標。企業(yè)通常需要結合艱辛的工作、創(chuàng)新、精妙的決策、恰當的時機等幾樣因素，才能獲取這種地位。

統(tǒng)領者型企業(yè)要經營成功，必須要有自上而下的嚴格管理。具備這樣的架構，管理層才能確保產品準時到達顧客手中，確保有足夠的創(chuàng)新并得到合理的資金支持，并確保不出意外地擊敗或收購競爭對手。

當企業(yè)上升成為市場的主導力量時，采納統(tǒng)領者型文化就能取得最佳結果。但是，登上統(tǒng)領寶座的企業(yè)會發(fā)現自己面臨困難的選擇：要么繼續(xù)增長(有時候需要相當迅速地大幅增長)，要么就失去統(tǒng)領地位。雖然增長是穩(wěn)妥的戰(zhàn)略，但是管理的幅度和強度卻不能無限擴張，否則企業(yè)規(guī)模本身就會構成問題。達到一個臨界點后，企業(yè)的規(guī)模和臃腫將削弱其制造和交付產品，滿足顧客需求并實現高利潤的能力。

矛盾的是，新的統(tǒng)領型企業(yè)必須極力避免的另一項危險卻是思維和行動太過保守。統(tǒng)領者必須始終進取創(chuàng)新并擠壓任何值得重視的競爭對手，才能維持對王國的控制。統(tǒng)領者型企業(yè)的經理人不應該滿足于市場份額的小幅增加，這種小打小鬧已經無關痛癢。統(tǒng)領者型企業(yè)經理人的職責不是打贏幾場游擊戰(zhàn)，而是要痛宰巨龍，也就是完全征服潛在競爭對手。

決戰(zhàn)沙場：盡力改善效率

戰(zhàn)斗者首要關心的是：不讓價格跌幅過大，以致于利潤消失;不斷努力，保持或增加市場份額;創(chuàng)建強大的品牌，使其產品雖然類似競爭對手，卻可以在某些方面被視為更加優(yōu)越。

戰(zhàn)斗者型企業(yè)必須盡力改善效率，這是提高利潤的一條途徑。它們往往還千方百計爭取獲得超過競爭對手的優(yōu)勢，使自己能夠增加銷量(如果可能也提高價格)。營銷部門尋找新奇的辦法，讓自己的產品更受歡迎，例如通過宣傳清爽(而這只是一個模糊的概念)等特點來推銷啤酒，或通過可衡量的特性(如恢復體力)來推銷軟飲料。

在王國型市場中，重大的產品創(chuàng)新至關重要，而在戰(zhàn)斗者型企業(yè)中，創(chuàng)新一般只發(fā)生在產品的邊緣部分，比如其外表、形狀、可選型號、小的便利功能或者典型的顧客體驗。微小的變動可以在市場上大掀波瀾。還記得新可樂上市時的情景嗎?由于產品已經成為大宗商品，除了營銷和開發(fā)新途徑降低生產成本、增加銷售，其它創(chuàng)新空間通常很小。

自動化和電腦技術已經成為戰(zhàn)斗者型企業(yè)的核心。這些技術減少了人手，并對企業(yè)文化產生深刻的影響。事實上，許多戰(zhàn)斗者型企業(yè)的制造工廠現場操作人員寥寥無幾，他們的作用是讓工廠效率更高。團隊協作往往大有可為，特別在努力降低成本并提高效率方面更是如此。這類似于步兵在前線協同作戰(zhàn)的情形。

不管其戰(zhàn)略如何，戰(zhàn)斗者型企業(yè)必須能夠一下子在整個系統(tǒng)中迅速而且有效地貫徹實施戰(zhàn)略。這就需要一種特別的文化，即需要強有力的產品領導、職能領導，以及愿意遵從指令和戰(zhàn)略的忠實員工。

典型的戰(zhàn)斗者有麥當勞與漢堡王(Burger King)，沃爾瑪與凱馬特(Kmart)，寶潔、高露潔-棕欖(Colgate-Palmolive)與奇士寶-旁氏(Cheeseborough-Ponds)。

求生叢林：關照顧客需求

在叢林型市場中，企業(yè)要關照顧客的每一種要求，才能夠在激烈的競爭中吸引并挽留住顧客。通常與之相伴隨的是同樣毫不手軟地降低供應鏈的成本。結果，狩獵者型企業(yè)必須：消除傳統(tǒng)的層級制思維;讓決策權盡可能貼近顧客;讓產品盡可能快地通過供應鏈;創(chuàng)建高度敬業(yè)、高度靈活的團隊組織。

企業(yè)可能因下列原因而進入或無意中身處這種市場：

被拖入：企業(yè)所推出的某件或某系列產品首次遭遇重大競爭。開拓者型企業(yè)推出的新產品在經過一段時間后，幾乎毫無例外都會遭受競爭壓力。此時，你的選擇有：學會在叢林型環(huán)境中成功(并做出必要的改變);出售或停止該產品，將精力轉移到其它更新的產品;重新設計產品，使其實質上更新。

滑入：在企業(yè)所屬的行業(yè)中，產品和服務不再新穎，競爭日趨激烈。如果想要在叢林中成功，就必須重新設計流程、結構、管理和文化，以反映對顧客的戰(zhàn)略關注。企業(yè)還必須創(chuàng)建新的環(huán)境搜索和設計部門，其任務是不斷評估市場，迅速調整企業(yè)的產品和營銷，以適應市場的變化，當然最好是搶在競爭對手的前頭。

潛入：你帶領初創(chuàng)企業(yè)或業(yè)務單元進入競爭性環(huán)境。進入已經有競爭的市場并取得成功甚至蓬勃發(fā)展是完全可能的，但前提是，你的產品或服務恰好跟你現有的能力相適應(這樣，你的產品開發(fā)成本就低)。成功潛入叢林型市場的另一個方法是向顧客提供優(yōu)質服務，以使自己能夠收取稍高于平均水平的價格，從而獲取平衡市場進入成本所需要的利潤。

狩獵者型企業(yè)應該具備細致、準確和及時監(jiān)控市場的機制，而且能在整個企業(yè)迅速地共享這些信息。

狩獵者型企業(yè)包括一些長途電話服務商(比如Sprint和AT&T)、蜂窩電話制造商(如諾基亞和愛默生)以及調制解調器生產廠家(如MultiTech和U.S. Robotics)。

開拓前沿：營造創(chuàng)新氛圍

開拓者首要關心的是：明確界定業(yè)務，包括提供的產品和服務是什么，誰來服務，希望新產品或服務對周圍產生什么影響;積累必需的資源，如資金、房地產、人員和技術，以創(chuàng)造出能夠在前沿市場生存的產品和服務;創(chuàng)造優(yōu)質、需求旺盛的產品或服務;開發(fā)能夠最方便有效地分銷企業(yè)產品或服務的市場渠道;管理前沿市場運作中不可避免的、巨大的情緒和組織壓力。

創(chuàng)新是開拓者最核心、最顯著的品質。開拓者型企業(yè)中的經理人不僅期望研究和開發(fā)人員創(chuàng)造出新產品和服務，還要求他們找到低成本制造和交付產品的新途徑。

也許，開拓者型企業(yè)經理人最重要的任務是營造能夠產生創(chuàng)新的情境和氛圍。企業(yè)的許多決策，如人員、空間、管理方式和研發(fā)資源的分配，都以創(chuàng)新為中心而制定。

在前沿型環(huán)境中，管理層坐等計劃的可能性很小，權變成為開拓者企業(yè)的法則。企業(yè)必須信任每一個人，為整體利益而闡釋經營態(tài)勢。

典型的開拓者有默克公司(制藥)、巨龍系統(tǒng)公司(Dragon Systems)語音識別技術)、飛利浦公司(Philips)(網絡電視和平面電視)以及邁拓公司(Mattel)(玩具)。

任何經營環(huán)境中的條件都在不斷變化，有時候較慢，有時候則疾如迅雷。因此，企業(yè)領導者必須時刻準備并有能力審時度勢，改變自己所做的事情和做事的方式。

當你的企業(yè)和市場配合得當時，整個體系中會流貫著"正確"的感覺。這就好像是索具到位，迎風揚帆的航船發(fā)出的呼嘯。有經驗的水手都能給你描述這種聲音，以及在呼嘯中破浪而行的美妙感受。