創(chuàng)業(yè)公司：激勵(lì)要基于員工的動(dòng)機(jī)

假如你剛剛開了一家創(chuàng)業(yè)公司，你想吸引一些有能力，同時(shí)又忠于公司，樂于奉獻(xiàn)的員工。判斷一個(gè)人的能力好辦，但是如何提前知道這些人的忠誠(chéng)度和奉獻(xiàn)精神呢?怎么才能激發(fā)整個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的最大潛力，促使他們奉獻(xiàn)全部——即使是在遭遇挫折，失去金錢、地位和機(jī)會(huì)的時(shí)候仍然可以勇往直前?金錢、地位和機(jī)會(huì)是唯一需要考慮的激勵(lì)因素嗎?答案是否定的。

從我?guī)资甑慕?jīng)驗(yàn)來(lái)看，除了上述一些激勵(lì)外，還存在一些更加強(qiáng)大的激勵(lì)去引導(dǎo)員工努力工作和忠于公司。比如，冒險(xiǎn)精神、文化傾向、有魅力的領(lǐng)導(dǎo)、自我表達(dá)的空間、行動(dòng)的自由、領(lǐng)導(dǎo)的信任，以及對(duì)超越自我進(jìn)而成為偉大公司一員的渴望。這——些激勵(lì)因素有時(shí)候可以幫助創(chuàng)業(yè)公司取得成功，有時(shí)候卻不能。

讓我們看看英飛尼迪下屬的兩家投資組合公司的例子：Revolver和 Proactivity。在這兩個(gè)案例中，當(dāng)英飛尼迪收購(gòu)它們時(shí)，兩家公司看起來(lái)都將注定失敗。但是在一片凄風(fēng)慘雨中，出乎所有人意料，兩家公司的員工都愿意和公司共患難，即使工資微薄，希望渺茫。也許在這些員工心中存在著那么一點(diǎn)點(diǎn)的希望，他們期望通過(guò)努力工作和無(wú)私奉獻(xiàn)來(lái)拯救公司并把它帶回正軌。 Proactivity成功了，員工的努力換回了巨大的回報(bào)，Proactivity的資產(chǎn)在6個(gè)月里升值了2300萬(wàn)美元;而Revolver卻沒有這么幸運(yùn)，它在一年后倒閉了。

當(dāng)你組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，你最好去尋找那些被不同目標(biāo)所激勵(lì)的員工——也就是說(shuō)這些人最好擁有不同的動(dòng)機(jī)。用這種方式去建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以塑造一個(gè)平衡和有彈性的組織，這個(gè)組織不會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)關(guān)鍵要素沒有產(chǎn)生或者兌現(xiàn)而分崩離析。比如說(shuō)金錢對(duì)一些雇員來(lái)說(shuō)是最重要的激勵(lì)，但是某一年由于產(chǎn)品開發(fā)和科研上的開支導(dǎo)致現(xiàn)金緊張，那么公司需要擔(dān)心員工大規(guī)模離職嗎?如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)里面的一些員工是被除金錢之外的其它因素所激勵(lì)，比如他們喜歡冒險(xiǎn)和改變并愿意為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力，那么答案就是NO!

英飛尼迪曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)非常有趣的統(tǒng)計(jì)，那些純粹從事風(fēng)險(xiǎn)投資的投資組合公司中有70%以一種產(chǎn)品開始，到最后卻變成了完全不同的產(chǎn)品或投資模型。這就是為什么一家創(chuàng)業(yè)公司的人力資源部門必須保持彈性和適應(yīng)變化的原因所在。他們?cè)谡衅傅臅r(shí)候必須考慮到激勵(lì)因素隨時(shí)都可能發(fā)生變化。這是一家公司長(zhǎng)期生存的關(guān)鍵。

某些時(shí)候獵頭和HR會(huì)運(yùn)用不同的方式去招聘跨國(guó)公司的專業(yè)人員，比如制造業(yè)企業(yè)或者其它大型企業(yè)。很顯然他們的招聘流程和標(biāo)準(zhǔn)與創(chuàng)業(yè)公司或成長(zhǎng)型公司會(huì)有所不同。但捫心自問(wèn)，這樣做有必要嗎?

中國(guó)擁有世界上最龐大的創(chuàng)業(yè)者人群。好消息是在這樣一個(gè)人群里可以找到各種被不同動(dòng)機(jī)所激勵(lì)的創(chuàng)業(yè)者去組建公司;壞消息是中國(guó)的教育系統(tǒng)和社會(huì)規(guī)范往往會(huì)否定多元的價(jià)值觀。所以挑戰(zhàn)不僅僅是找到各懷絕技的人才去組建所需要的團(tuán)隊(duì)，還需要分清和找到他們的不同動(dòng)機(jī)來(lái)激勵(lì)他們每天辛勤工作。