燒掉你的商業(yè)計劃書 在你被它燒掉之前

商業(yè)計劃書暗藏“陷阱”

《商業(yè)模式新生代》一書的作者亞歷山大·奧斯特瓦德(Alexander Osterwalder)今天撰文，通過一個個淺顯易懂的案例，全面闡述了可廣泛應(yīng)用于各個行業(yè)的實用型商業(yè)模式的設(shè)計方法。他指出，商業(yè)計劃書只是一大堆未經(jīng)證實的假設(shè)，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該拋棄靜態(tài)的商業(yè)計劃書，使用動態(tài)的、不斷更新的商業(yè)模型。

當創(chuàng)業(yè)者們開始相信他們的商業(yè)計劃會如同上面寫的那樣變?yōu)楝F(xiàn)實時，他們就大錯特錯了。我建議創(chuàng)業(yè)者把商業(yè)計劃書付之一炬——因為它的危害太大了，十分不利于企業(yè)的健康發(fā)展。如果相信它們，那就太不切合實際了，因為正如史蒂夫·布萊克(Steve Blank，被譽為“精益創(chuàng)業(yè)”的奠基人)所言，“沒有任何一份商業(yè)計劃會在初次接觸客戶后幸存下來。”

正如任何一位老練的企業(yè)家和投資者會對你說的那樣，無論你將自己的創(chuàng)業(yè)之路想象的多么艱難，但市場的現(xiàn)實情況總是變幻莫測的。事實上，無數(shù)商業(yè)計劃大賽的獲勝者只是在他們的獲獎計劃屈從于市場力量時，才真正了解這一道理的真諦，即便他們難以接受。

因此，我們需要更為動態(tài)的創(chuàng)業(yè)方法論，而不是靜態(tài)的商業(yè)計劃書。一個值得借鑒的方法是，不斷通過A計劃、B計劃、C計劃和諸如此類的計劃，用真實的市場力量和迭代來對你的商業(yè)創(chuàng)意進行壓力測試，直到選定一個對象，這樣做既快速成本又低。

好消息是，我們現(xiàn)在已經(jīng)找到了用更為可靠、效果更好的方法來替代商業(yè)計劃書的途徑。這種方法可以給你帶來極大的幫助，它結(jié)合了三種不同的手段，讓你找到屢試不爽的商業(yè)模式：用“商業(yè)模式畫布”(Business Model Canvas)工具來設(shè)計商業(yè)模式；用“客戶發(fā)展”(Customer Development)方法論來測試業(yè)務(wù)模式；用“精益創(chuàng)業(yè)”(Lean Start-up)方法論來快速生成商業(yè)模型。從美國硅谷、瑞士、哥倫比亞到肯尼亞、新加坡和上海，世界各地的創(chuàng)業(yè)者們正在實踐這種方法，而且頗有心得。

以下即是創(chuàng)業(yè)者在尋找理想商業(yè)模式時應(yīng)避免掉進的三個“陷阱”：

癡迷第一個創(chuàng)意不可自拔

根據(jù)商業(yè)模式的不同，產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)即便是一樣的，結(jié)局往往也會大相徑庭，有的成功，有的失敗。研究可能性無疑是找到成功的商業(yè)模式的“鑰匙”。許多創(chuàng)業(yè)者往往太過癡迷他們的第一個創(chuàng)意，最終可能錯失了機遇，對不同的替代方案進行測試和建模，是消除這種風(fēng)險的唯一途徑。

當食品巨頭雀巢旗下創(chuàng)業(yè)公司Nespresso推出一款具有創(chuàng)新性的特濃咖啡機時，這家公司卻險些破產(chǎn)。直到找到新的商業(yè)模式，Nespresso才起死回生，最終成為一項營收達30億美元的業(yè)務(wù)。

施樂在推出第一臺影印機時，市場反應(yīng)并不好。后來，施樂提出了一種頗具創(chuàng)新性的商業(yè)模式，通過出租來推廣這款產(chǎn)品，同時堅持薄利多銷的原則，最終獲得了客戶的認可。深諳商業(yè)模式設(shè)計的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該探求迥然不同的替代方案，而不是癡迷于第一個創(chuàng)意不可自拔。

不認真傾聽客戶意見

從創(chuàng)意誕生到執(zhí)行，不斷聽取潛在客戶的意見，是創(chuàng)業(yè)者走向成功的先決條件。成功的創(chuàng)業(yè)者往往會認真聽取別人的意見，可以從客戶的反饋中發(fā)現(xiàn)某種規(guī)律，同時注重這些反饋中的每一個細節(jié)。例如，善于傾聽意見的人不會拘泥于客戶“想要”的東西，而是去理解他們試圖讓人代勞的服務(wù)、他們遭遇的與自己有關(guān)的痛苦和收獲。

克萊頓·克里斯滕森(Clayton Christensen)是我最推崇的學(xué)者之一，他常常會引用哈佛大學(xué)商學(xué)院的傳奇人物西奧多·萊維特(Theodore Levitt)教授的名言來描述這種情況：“人們想要買的不是1/4英寸的鉆頭，而是1/4英寸的鉆孔。”所以，作為創(chuàng)業(yè)者，你需要搞清楚在獲得這1/4英寸鉆孔過程中所付出的艱辛及收獲。只有明白了這一點，你才能夠為客戶創(chuàng)造真正的價值。

對壓力測試馬馬虎虎

一旦你對這些客戶的需要、痛苦和收獲有了大體了解，那么在測試之前不應(yīng)該放松警惕，通過測試，你可以了解到客戶的意見是不是正確。俗話說得好，事實勝于雄辯。人們所說與所作總是不一致。他們或許會告訴你，他們對你的新產(chǎn)品非常滿意，但當他們在購買時，或許連你的產(chǎn)品看都不看。

讓潛在客戶真正行動起來。這或許是小事一樁，讓他們將郵箱地址給你，一旦你確定了新產(chǎn)品的發(fā)布日期，可以給他們發(fā)送郵件?；蛘?，向早期用戶推銷所謂的“最小可行性產(chǎn)品”(MVP)——功能組合最少的產(chǎn)品或服務(wù)原型。你從這個過程中學(xué)到的經(jīng)驗將是無價的。

有許多公司的創(chuàng)始人向我征求過意見。他們拿出商業(yè)模式畫布讓我看，然后希望我談一談看法。此時，我總是會問他們：“你測試了嗎？”商業(yè)模式畫布是一款極為出色的工具，可以幫助你設(shè)計出更好、更賺錢的商業(yè)模式。但是，倘若不將它與商業(yè)模式測試結(jié)合起來，商業(yè)模式畫布就同一份靜態(tài)的商業(yè)計劃書無異。如果不進行壓力測試，即便它是最好的商業(yè)模式設(shè)計，也會被市場所拋棄。

今天，相信大家都很清楚商業(yè)模型畫布的工作機制了。首先，要讓支撐你商業(yè)模式畫布的假設(shè)明確、清晰；接著，與客戶和合作伙伴一道測試最重要的商業(yè)假設(shè)，將從中獲得的經(jīng)驗融入到新商業(yè)模型的設(shè)計當中。最后，不斷重復(fù)，直到選定一個對象。替代商業(yè)計劃書的工具和過程就是這樣簡單，大家何不試一試呢？

本文編譯自WSJ(blog)

(揚帆)