聯(lián)想副總裁喬健：如何打造國際化人力資源管理

2000年至今，聯(lián)想已經(jīng)從一家營業(yè)額僅30億美元、海外無人知曉的中國公司，躍升為如今營業(yè)額超過300億美元、業(yè)務(wù)遍布160多個國家的國際化公司。而在聯(lián)想十二年的國際化進程中，我們的人力資源也實現(xiàn)了國際化，發(fā)揮著越來越重要的作用，并已成為聯(lián)想國際化的重要內(nèi)核。

首先，我們的HR擁有全球人力資源配置的大視野，對全球的人才利用實現(xiàn)本地化。為了兼顧業(yè)務(wù)和人才發(fā)展兩方面的需要，我們選拔出一批業(yè)務(wù)和管理能力都突出的人才，外派到全球各個市場。外派人員不僅要把以往的成功經(jīng)驗復(fù)制到本地市場，完成業(yè)務(wù)指標；還要在本地迅速搭建業(yè)務(wù)架構(gòu)，培養(yǎng)出一批可以獨立運營和管理的本地團隊。作為一家真正的國際化公司，聯(lián)想還大量提拔并重用本地管理人才。例如，聯(lián)想的德國、美國、印度等分公司都是由本地人進行管理和運營，他們已經(jīng)完全融入到公司的各個層面。

此外，很多國際化的公司都是按照地域劃分為中國團隊、美國團隊等，而我們的崗位是根據(jù)職能來劃分，在聯(lián)想同做一個崗位的員工，通常分布在美國、歐洲、中國等世界各個角落，這樣會更易于合理配置全球資源。

隨著聯(lián)想業(yè)務(wù)在全球市場的不斷拓展，人才資源已經(jīng)成為公司發(fā)展的第一要素，直接關(guān)系到聯(lián)想未來的生存和發(fā)展。經(jīng)過多年的親身實踐，我總結(jié)出三條行之有效的HR國際化的實現(xiàn)路徑：

第一，通過人才的梯隊培養(yǎng)建立起強大的人才后備資源，是HR的首要任務(wù)。公司業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，要求我們不但要為新業(yè)務(wù)尋找更多合適的人才，而且要為重要職位儲備和培養(yǎng)后續(xù)的接班者。HR要未雨綢繆地選拔和培養(yǎng)一批批接班人，以便人才變動后可以隨時補充上去；同時還要對這批接班人進行不同程度的培訓(xùn)，這樣就形成了梯隊式的人才隊伍。我們有多梯隊的人才培養(yǎng)計劃，正在全面培養(yǎng)各層次的人才，所以某一層的領(lǐng)導(dǎo)人離開，也馬上會有新的有能力勝任的人接任。

第二，在陌生的新市場上，團隊建設(shè)是促進我們業(yè)務(wù)突飛猛進的重要法寶，這也是聯(lián)想常說的“搭班子”的做法。我們外派優(yōu)秀人才到本地市場，除了完成業(yè)務(wù)指標外，最重要的是要找到本地接班人。我們曾經(jīng)把一名業(yè)務(wù)非常出色的中國高管派往俄羅斯，他迅速搭建起自己的班子，帶著他們打通了各種銷售渠道，同時對產(chǎn)品進行有針對性的定制。僅僅用了五年時間，目前聯(lián)想在俄羅斯以14.1%的市場份額成為第一。

除了外派，我們還會盡量發(fā)現(xiàn)和挖掘本地人才。其中，我們會花很大力氣尋找一把手，并且非常注重一把手的人事任命。在歐洲市場上，我們?nèi)蚊颂m奇后，尋找其他職位的人選就事半功倍?？梢哉f，一個成功的全球化公司最卓越的地方在于不管到了哪個國家都有最優(yōu)秀的人才愿意加入。

喬健

第三，文化建設(shè)是聚合不同國籍員工的原動力。不同文化背景的員工對公司文化的理解往往不一致，要讓他們達成文化共識，才能更好地理解公司的全球戰(zhàn)略和管理，從而真正地融入到公司中來。自2005年并購IBM PC業(yè)務(wù)后，聯(lián)想成為一家國際化公司，不同文化之間常常會有摩擦和沖突，甚至?xí)谶@個過程中產(chǎn)生不信任的因素。我們提出了“坦誠、尊重、妥協(xié)”的原則，進行了以信任為基礎(chǔ)的文化融合。在員工討論業(yè)務(wù)問題時，如果出現(xiàn)意見分歧，我們會放下業(yè)務(wù)話題，先來討論文化，這在聯(lián)想已經(jīng)成為非常重要的管理文化。

在聯(lián)想國際化成功的道路上，HR已經(jīng)成為重要的推動力。我們知道，雖然擁有國際客戶、國際資本、國際市場渠道以及海外辦事處可以稱之為國際化，但是，只有全面擁有全球理念、全球戰(zhàn)略、全球化的資源配置以及全球化的人力資源管理，它們統(tǒng)一在一起，才是真正的國際化。聯(lián)想一直致力于按照這樣的標準不斷地完善自身。

在聯(lián)想向國際化公司成長轉(zhuǎn)變的過程中，我發(fā)現(xiàn)自己的角色也在發(fā)生變化。如果CEO在“帶兵打仗”，而HR在“端茶倒水”，那沒有意義。我認為，HR要做CEO的戰(zhàn)略助手。人力資源管理者要有足夠的力量去影響CEO，把CEO關(guān)注的重點聚焦在組織建設(shè)、人才培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)上，這樣更有利于制定和實施戰(zhàn)略、提高銷售業(yè)績。

HR工作的成果直接影響著聯(lián)想國際化發(fā)展的未來。在未來工作中，我們必須進一步提升HR的國際化水準。

面對多文化、差異化的挑戰(zhàn)，我們將進行“文化重塑”。當前，在全球范圍內(nèi)，從高管到員工的各個層級，我們?nèi)轿坏販贤w現(xiàn)主人翁精神的“聯(lián)想之道”—“說到做到、盡心盡力”，致力于塑造超越地域文化差異的企業(yè)文化，讓不同國籍、不同文化的員工能夠更深入地理解公司文化，并產(chǎn)生強烈認同感。在這個過程中，我們尤其注重溝通的方式，是一級級進行交流，而非簡單的從上到下的宣貫。

除此之外，我們還將進行“人才盤點”，從人才發(fā)展的角度進行考量，對全球人才資源進行合理配置，讓人才在全球范圍內(nèi)進行輪崗，提升業(yè)務(wù)能力并積累國際化管理的經(jīng)驗。

如今的聯(lián)想已經(jīng)在國際化的道路上穩(wěn)步前行，但我們并不滿足于此。我們立志要培養(yǎng)出更具國際化視野的管理人才，他們有著吃苦耐勞的精神，有著持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)能力，有著從零做起、樂于溝通的開放心態(tài)，他們將為把聯(lián)想打造成為一家世界級的、卓爾不群、基業(yè)長青的全球化公司而努力，同時也把在國際化道路上所積累的“中國經(jīng)驗”分享給所有希望走出去的中國企業(yè)。