童世豪：啟明為什么賭凡客和小米

【編者按】本文轉(zhuǎn)載自創(chuàng)業(yè)家，原文由李默涵根據(jù)童世豪口述整理。

要不要投資一個創(chuàng)業(yè)公司，VC們考慮得最多的是什么因素？目前熱門的幾個移動互聯(lián)網(wǎng)細分領域創(chuàng)業(yè)機會到底有幾成？啟明創(chuàng)投合伙人童世豪以他做投資多的經(jīng)歷，結(jié)合一些成功的、失敗的案例，為創(chuàng)業(yè)者作出了他的解答。

自過去的五年，我投資了13家企業(yè)，第14個正在進行。我們習慣投早期，投的時候，大部分企業(yè)都不到五十個人。我的習慣是先想清楚方向，該做什么，再去做，不是急忙跟風。選好正要起飛的市場是第一，也是最重要的選擇。此外，我們對于自己和其他用戶會喜歡用(被投企業(yè))的產(chǎn)品，就算它沒有收入，都會考慮投資它，給它提供充分的資金、人才與資源，幫助它把產(chǎn)品做得更好，規(guī)模做得更大，再尋找機會獲利。

在中國做投資已有八年，我發(fā)現(xiàn)，有機會成為大公司的企業(yè)，CEO對企業(yè)未來發(fā)展的前景一定非?？春?，所以要的估值較高，這家企業(yè)在被投資的時候，爭議也一定是最高。我們在投小米、凡客、大眾點評的時候，內(nèi)部辯論爭議都不小。當中，也有些項目因為爭議太大沒投，比如京東、YY，有些可惜。

投資的五個考慮

什么樣的公司值得我們付市場高價?我們做每個項目時都會考慮五個方面的風險因素。

第一，中國整個社會的經(jīng)濟未來發(fā)展的風險到底有多大。未來兩年，社會經(jīng)濟不確定性因素是比較大的，不管國內(nèi)和國外的資本市場，公司市盈率都在下滑。投資人也會變得非常謹慎。但這是我們無法控制的，且放一邊。

第二，企業(yè)所在市場本身夠不夠大，如果不大，很難成為大企業(yè)。美國VC為什么成功?你可以講他們創(chuàng)新，講他們尊重知識產(chǎn)權，這都是事實，但更重要的原因是整個國家人口結(jié)構變化給他們帶來巨大機會。比爾·蓋茨和喬布斯都出生于1955年，巧合嗎?實際不是，他們都是那個年代住在可以接觸到電腦的大學城旁邊的人，他們在創(chuàng)業(yè)之前已經(jīng)積累了一萬小時以上寫程序的時間。

第三，商業(yè)模式。商業(yè)模式是可以空泛討論的問題，之前開心網(wǎng)，還有后來的小米，大家質(zhì)疑的都是商業(yè)模式。對我來說，其實不需要過度分析商業(yè)模式。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，要么賣廣告或流量給能變現(xiàn)的商家，要么賣商品或是虛擬道具，有少數(shù)公司能收會員費，商業(yè)模式就這么多。更多是說，團隊是否找到合適的產(chǎn)品或服務切入點，是不是會有足夠的用戶喜歡它。雷軍在分享選擇項目的四個標準中提到“大方向很好，小方向被驗證”，我非常同意，尤其是后者。只有業(yè)務在小規(guī)模被驗證有機會做大，才值得花時間去做。錢太多你會硬推，硬推其實對公司未來市場發(fā)展一點也不好。

另外我們也看到，照抄美國公司新模式的方式是行不通的。比如蘑菇街，很多人拿它跟美國的Pinterest做對比，事實上不盡相同。在美國，僅僅因為去過哪里，看到一些很漂亮的圖片展示出來，粉絲們會瀏覽圖片并評論，聚集了用戶群也產(chǎn)生了黏性，較容易產(chǎn)生廣告模式。在中國這樣的模式就行不通，中國用戶習慣目的性很強，看到一件東西很喜歡，馬上就會問在哪能買到，所以蘑菇街目前社交性還不需要太高，倒是很早就一邊在新浪微博上經(jīng)營粉絲，一邊與淘寶店鋪結(jié)合得相當緊密，便利用戶消費。兩地用戶需求的不同導致了商業(yè)模式的不同，并不存在高低之差。

第四，團隊執(zhí)行力。我們看很多的企業(yè)，如果行業(yè)選對了，但事后沒做起來，團隊執(zhí)行力的問題占的比例最高。其中最大的因素是行業(yè)競爭過于激烈，大家伙過早進入，團隊沒有足夠的時間去學習，磨合，提升，改變自己。在國內(nèi)，企業(yè)需要有一個比較強的一把手，因為這樣里頭爭論的聲音和溝通成本都比較少。創(chuàng)始人越多、越分散，離開公司的機會越大。兩三個人相對還好，四五個人最后一定有人會走，而且走的不只一個。我們更希望看到，創(chuàng)業(yè)者在大公司做過，已積累一些經(jīng)驗和社會資源，再出來創(chuàng)業(yè)。如果可以，最好先摔過跤，交過學費。因為你沒失敗過，一旦有好的成績，非常容易自滿。而自滿的時候，通常是團隊最容易出問題的時候。一個大學剛畢業(yè)的學生組織團隊把事情做起來，除非是十年前，現(xiàn)在幾乎不可能了。(美團網(wǎng))王興是少數(shù)的例外，值得贊揚。希望以后能看到更多這樣的例子。

第五，財務模型，一般來講，VC都會青睞比較輕的模式，所以我們投一嗨租車時內(nèi)部壓力比較大。租車是靠錢砸的行業(yè)，這種行業(yè)值不值得投，為什么投，我們都有很多討論。

錯失的機會

有些項目我們pass了，是因為覺得市場風險太高，比如去哪兒，可事實證明我們判斷是錯誤的。

我2006年在另一家VC看過去哪兒，不止我看過，二十幾家VC都看過。當時沒投的原因是，我認為國內(nèi)的航空公司和酒店互聯(lián)網(wǎng)化還需要時間?？蓻]想到，這個趨勢從2007年起僅3年就實現(xiàn)了。這就為去哪兒提供了非常良好的成長環(huán)境，當越來越多的供應商把房間和機票等產(chǎn)品放到互聯(lián)網(wǎng)上，去哪兒這種搜索比價網(wǎng)站就越有意義。而在2006年，用戶根本不需要搜索，你只要去藝龍和攜程比較價格，兩個網(wǎng)站就搞定。

我事后檢討，也許第一次A輪不應該投，因為市場還不成熟，產(chǎn)品很難讓用戶驚喜，它的風險太高?？墒钱斔贐輪C輪的時候，我應該回去再找它交流。我沒有做，是我自己的錯。

我們2008年看凡客的時候，也知道京東，只是凡客融資早了一點，京東晚了一點。大家都認為投京東要冒很大的風險，因為毛利太低，以后需要融資到能獲利的額度更大，但事后看，凡客和京東兩家都投其實是更保險的投資做法。

當初我們沒有投YY，也是因為覺得如果騰訊要做，對YY的沖擊會很高。但是，我們沒有做足夠的功課到底游戲語音對騰訊有多重要。結(jié)果QQ Talk 兩年之后才出來，這給YY不錯的空間發(fā)展，再加上李學凌同學的努力，成為今年第二家在美國上市的中國公司。所以是我自己功課沒做好。

直接面對用戶的經(jīng)驗很重要

投資企業(yè)時，我們最主要看行業(yè)。1999年時，美國有十幾家未上市公司估值超過十億美元，其中90%都是通訊行業(yè)。因為那個時候互聯(lián)網(wǎng)還在擴張，必須砸錢去鋪路。如果那時你喜歡互聯(lián)網(wǎng)消費，想做這方面的創(chuàng)業(yè)，是比較痛苦的。所以，是你聰明重要，還是抓住行業(yè)機會重要?

為什么投凡客?2008年我們投資它時，凡客還定義在襯衫直銷，我們看到這個行業(yè)有一百億人民幣的市場容量，并且非常分散，沒有任何一個品牌占有絕對優(yōu)勢，單一品牌占有率最高不到5%。

在中國做衣服跟其他國家不一樣，很多東西不用自己生產(chǎn)，供應商就在你旁邊。缺點是這些人喜歡跟大訂單的人玩，越好的供應商一定找大品牌。所以在公司產(chǎn)品品質(zhì)還不夠好，公司規(guī)模小的時候，你怎么度過較尷尬的頭兩年，三年，會決定未來企業(yè)能走多遠。

小方向上，我們看到，在淘寶上買衣服的人比買3C產(chǎn)品的還多，也就是說品牌服裝電商化有良好的發(fā)展前景。在投資決策的時候，廣告的成本也在我們的考量之中，現(xiàn)在我們說凡客是靠廣告“砸出來”，而在當時，正好是金融危機，廣告營銷的成本也相對較低，這也是凡客成功的一個因素。

為什么投一家剛剛起來，而不是時間更久的公司?比如，幫線下品牌做互聯(lián)網(wǎng)。因為我們發(fā)現(xiàn)，大部分中國線下品牌沒有零售經(jīng)驗，而美國前一百家電子商務公司，90%做線下零售起家，對用戶需求、反應速度都比較快。PPG那時候非常熱門，但他們明確講不想做互聯(lián)網(wǎng)。我們認為這樣的決定是錯的，所以把投PPG的可能性排除掉了。

現(xiàn)在是凡客成立的第五年，目前為止還沒有任何一家接近它的規(guī)模，只要能夠獲利，持平，后面有足夠的錢支持它。事實上，好的服裝品牌都需要運作十年以上的積累，作為投資人，我們愿意等。

很多人習慣怪VC逼公司快速成長. 其實每家VC都有自己的投資理念。有人認為公司應該一面快速成長一面解決問題，成長得不快就融不到需要的資金;有人說你慢一點，基本功練好一點，更穩(wěn)妥。兩種風格都有成功與失敗的案例。中間的平衡需要創(chuàng)業(yè)家自己去拿捏，嘗試，判斷。說真的，沒有人不犯錯，重點不是犯了錯，而是是否有本錢犯錯，犯錯以后是否能冷靜思考，找到解決問題的方法。我認為陳年做到了這點。

小米偉大嗎?

2010年年初，我們決定投資小米A輪。

其實很多投資人包括我自己，對硬件都非常不看好。2010年2月雷軍和我提小米。他發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有做硬件的經(jīng)驗和決心，傳統(tǒng)硬件廠商不了解互聯(lián)網(wǎng)，他認為鐵人三項雖然挑戰(zhàn)大，但有生存空間。后來他和林斌請來曾在摩托羅拉有優(yōu)異表現(xiàn)的周光平博士，搭建一流的硬件團隊。周博士團隊在摩托羅拉那個時代是唯一非美國本土的團隊，設計過年銷售超過500萬臺的手機(明系列)。他還看到，大公司在中國很難完成三四線城市的落地，高端以下還有空間。我們也認為安卓會比iPhone做得更大，對小公司來講，安卓便宜太多，中國其他的公司絕對也會做，可能更多搶相對來講比較低端的市場。小米按照高端的標準打造產(chǎn)品，做中端的價格，受眾定位于“手機發(fā)燒友”，應該有機會。

當時iPhone市場占有率從2007年2.5%躥升到2009年40%，毛利率58%。全世界沒有一家手機公司毛利那么高。這么高的毛利，對中國企業(yè)來講，絕對是有機會去挖掘的。因為中國不需要這么多的毛利，有足夠的量還是能夠賺錢。

而且這是個明星級的團隊。一個創(chuàng)業(yè)團隊有三四位優(yōu)秀人才已不常見，他們團隊有七位一流的共同創(chuàng)始人。另外，這幾位都自己掏了錢買了A輪股票。大部分公司員工甚至按風投B輪的價格買了那一輪的股票。大家要做件大事的氣勢和決心是業(yè)內(nèi)少見的。值得鼓勵。

如何在低成本前提下快速擴張，是很多創(chuàng)新企業(yè)面臨的問題。有人喜歡用錢砸，我個人并不欣賞，因為砸出來的推廣會掩蓋很多問題。初期的小米并沒有急于從硬件入局，而是開發(fā)MIUI，積累用戶和口碑。渠道創(chuàng)新也是小米獲利的一個因素，我們知道，之前的品牌手機大多通過渠道銷售，而小米手機百分之七八十是通過小米網(wǎng)站賣出去的，百分之二三十通過運營商。小米團隊能利用MIUI積累的人氣，加上雷軍微博的粉絲群，以非常低的推廣成本在年輕發(fā)燒友當中迅速建立其手機品牌的關注度和地位，這種社交媒體式的營銷是完全創(chuàng)新的打法。雷軍在策劃小米的時候已經(jīng)提出把小米網(wǎng)站做成大家喜歡去的地方，罵也好夸也好，重要是很多人去討論，提供很多回復。2010年夏天，團隊做了一個活動，讓手機控去講自己十年的手機史，這個活動有57萬人參加，這些人后來也基本都是小米最忠實的用戶之一。而現(xiàn)在的小米網(wǎng)站每天大概有超過兩百萬獨立用戶，非常好。

黑馬營學員：現(xiàn)在小米本身，應該說神話有點被打破，粉絲的概念讓很多粉絲了解手機的成本。

企業(yè)不會犯錯，任何企業(yè)都不可能。神話被打破?我從來沒期望它是神話。他幫我們賺了很多錢，完全超過我們的期望，我自己帶著感恩的心態(tài)參與他們的創(chuàng)業(yè)。有人說小米手機暴利。真的沒有。我們每個月看它的數(shù)字，雷軍講每個手機只賺兩百塊，這是事實。蘋果有25%的凈利潤，小米做10%+的凈利潤，這很正常。

一臺小米手機定價1999元人民幣，除去200元的利潤，也要差不多三百美元的成本，你賣50萬臺需要近一億五千萬美元的資金。2011年秋天小米手機還沒有上線時融資總共只有九千萬美元左右。怎么辦?當然是先看有多少需求，再去跟OEM談能不能把成本壓低，每月下單都需要小心翼翼，因為要3個月后供應商才能做出手機出來。但怎么控制運營成本?怎么控制庫存風險?雷軍想出來的打法是任何一個有經(jīng)驗的硬件廠商都不會做的事情，對他們來講毛利太低，庫存風險太高，風險太大。但小米硬是做出來了，你說是神話嗎，當然是神話。人類歷史以來，沒有一家公司(像小米)在第三年就有十億美元的銷售額并且獲利，谷歌花了七年，F(xiàn)acebook花了六年。僅是小米偉大嗎，不是，雷軍自己講了，趨勢抓得好，時間抓得對。

關于返修，年紀輕、時間短一定有問題。雷軍有問周博士，外面罵這么兇，到底咱們手機的品質(zhì)究竟如何，他以摩托羅拉二十幾年經(jīng)驗來講，小米第一次出貨已是摩托羅拉中上等的品質(zhì)，絕對不低。

不知各位是否記得全世界最大的山寨手機公司是哪家?其實是三星。20世紀80年代、90年代，三星董事長帶隊去美國看了很多商場，發(fā)現(xiàn)他們的產(chǎn)品被商店放在最里面。我非常尊敬三星。三星愿意拿錢培養(yǎng)團隊有耐心地先抄襲，再創(chuàng)新，最后做出好產(chǎn)品，這是需要時間累積的。小米才成立兩年多，還有很長的路要走，我們期望他們能修成正果，也希望大家能給他們空間。雷軍的目標是每天能減少抱怨就是進步。這很踏實。