7-11掌門人鈴木敏文的經(jīng)營(yíng)秘密

【i黑馬導(dǎo)讀】在鈴木敏文手中，7-11這個(gè)源于美國(guó)的品牌被發(fā)展成為日本最大、亞洲最大、全球第四大的零售王國(guó)，其年?duì)I業(yè)額約等同日本GDP的1.25%（2009年數(shù)據(jù)），富可敵國(guó)。至2012年12月31日，7-11在全球已擁有49494家門店。作為掌門人的鈴木敏文有何經(jīng)營(yíng)秘密？請(qǐng)看黑馬哥的解讀！

秘密一：供貨：讓工讀生負(fù)責(zé)“訂貨”，自行找出“答案”

訂貨可以像操作電玩的搖桿

訂貨作業(yè)本身并沒(méi)有那么困難，只要使用如雜志般大小的行動(dòng)終端機(jī)GOT(Graphic Order Terminal)便可在賣場(chǎng)進(jìn)行?？粗壕聊簧纤@示的各項(xiàng)參考資訊，如同在操作電玩的搖桿般，哪種商品需要進(jìn)幾個(gè)，逐一鍵入即可。而被輸入的資訊就會(huì)經(jīng)由網(wǎng)絡(luò)，匯總到位于總公司的主電腦。

集中在總公司的訂貨資料，會(huì)被送至批發(fā)商、鮮食商制造廠——所謂的下游供應(yīng)商那里。下游供應(yīng)商是具有配送機(jī)能的供貨商。商品會(huì)從此處先被集中在各地的共同物流中心，再依序配送、進(jìn)貨給各店 家。

例如便當(dāng)、御飯團(tuán)等米飯類的進(jìn)貨，分為深夜的第一批、中午前的第二批、黃昏的第三批三次來(lái)進(jìn)貨。各分店在上午10點(diǎn)前，要下當(dāng)天第三批(黃昏進(jìn)貨)的訂單，接著上午11點(diǎn)前要進(jìn)行第一批(深夜進(jìn)貨)、第二批(隔天中午前進(jìn)貨)的訂貨。這些訂貨資訊會(huì)經(jīng)由總公司送達(dá)分散于全國(guó)80處的各下游供應(yīng)商的專用工廠，商品在此被制造。流程就是如此。

即使如此，依然存在創(chuàng)新的可能。秋元先生所負(fù)責(zé)的分店，曾發(fā)生這樣的事。某天，老板去世了，在此之前，僅“蘸醬油般”參與店務(wù)的老板娘卻要扛起一切?？克粋€(gè)人的力量實(shí)在是無(wú)法經(jīng)營(yíng)，唯一的出路就是集合眾人之力來(lái)渡過(guò)難關(guān)。要怎么樣將他們凝聚成一體呢?秋元先生有個(gè)構(gòu)想。

這個(gè)構(gòu)想就是將店視為一個(gè)“模擬的商店街”。以工讀生們個(gè)別負(fù)責(zé)訂貨的商品種類，設(shè)定“佐藤飲料店”、“田中零食店”、“鈴木意大利面店”等模擬商店，告訴他們“這區(qū)就交給你了，請(qǐng)當(dāng)做自己的店來(lái)規(guī)劃”，交由他們經(jīng)營(yíng)。

接著將模擬商店街繪制成圖，貼在店內(nèi)的辦公區(qū)。每個(gè)周末，如果各店的業(yè)績(jī)超過(guò)地區(qū)整體的平均值，就貼上“金色圓形貼紙”，并頒發(fā)特別獎(jiǎng)金給績(jī)優(yōu)者，以資獎(jiǎng)勵(lì)。

“如果全神貫注于訂貨，只要3個(gè)月，工讀生也能講出一套自己的經(jīng)營(yíng)之道。那正是7-11強(qiáng)盛的道理。”

支撐7-11經(jīng)營(yíng)的“單品管理”

7-11的分店通常會(huì)依據(jù)假設(shè)來(lái)訂貨，并以POS數(shù)據(jù)來(lái)驗(yàn)證結(jié)果。借助反復(fù)的假設(shè)與驗(yàn)證，針對(duì)每項(xiàng)商品都要經(jīng)常掌握暢銷商品以排除滯銷商品，這在7-11稱為“單品管理”。

“單品管理”的概念是7-11經(jīng)營(yíng)的主干。所有的組織、系統(tǒng)，都是為了實(shí)現(xiàn)單品管理而存在。某家分店建立了某種假設(shè)，某個(gè)商品要進(jìn)多少，總公司都要能應(yīng)付。世界最先進(jìn)的資訊系統(tǒng)，能迅速而確實(shí)地處理由分店傳來(lái)的訂貨資訊;冬天也能應(yīng)付涼面訂單的生產(chǎn)體制，為此所需的材料掌握，有效率的物流，以及不斷推陳出新，開(kāi)發(fā)創(chuàng)造新暢銷商品……如果分店是幕前，則幕后的所有工作都是以實(shí)現(xiàn)單品管理為前提。

換言之，“單品管理”象征了7-11的“思想”、“世界觀”，即持續(xù)因應(yīng)瞬息萬(wàn)變的顧客需求。

如果確實(shí)執(zhí)行“單品管理”，商機(jī)損失就會(huì)降低，報(bào)廢損失也隨之減少。顧客所需的商品，也能在所需的時(shí)候，要多少就有多少，店家的業(yè)績(jī)、利潤(rùn)也會(huì)上揚(yáng)。結(jié)果，顧客的利益與賣方的利益，竟能完全相容不背。

在全日本超過(guò)一萬(wàn)家的分店里，執(zhí)行這個(gè)“單品管理”的，不僅是老板、店長(zhǎng)，甚至是工讀生、兼職人員，而那也造就了7-11的強(qiáng)盛。

秘密二：銷售：主力鮮食商品盡量在消費(fèi)地附近制造

講排場(chǎng)，商品會(huì)飛快地賣出

進(jìn)貨的商品會(huì)依時(shí)陳列上架。陳列上架之所以與訂貨同等重要，皆因隨著陳列方式不同，商品的銷售也會(huì)大不相同。

比方說(shuō)，前來(lái)超市購(gòu)買晚餐食品的顧客中，事先決定菜單，要買什么都按明確決定好的目的購(gòu)買，有三成就不錯(cuò)了。其余的就是逛著賣場(chǎng)，偶然看見(jiàn)某件商品，立即判斷，放進(jìn)籃子，屬于沖動(dòng)購(gòu)買。

所以，比從前更重要的就是商品的陳列方式。須特別注意的就是顧客眼目所及的排面寬度。例如賣蘋果時(shí)，擺放在長(zhǎng)1.8米的陳列架上，一排的擺法，與一口氣排兩三排擴(kuò)大排面的擺法，其銷售情況是截然不同的。

牛仔褲的賣場(chǎng)過(guò)去分為男士用及女士用，各自分開(kāi);但合并規(guī)劃成寬敞的賣場(chǎng)，排面擴(kuò)大成兩倍之后，給人只要去那里，任何尺寸、種類的牛仔褲都很齊全的深刻印象。于是客人就會(huì)光顧，購(gòu)買商品。如果是狹窄的賣場(chǎng)，顧客就不認(rèn)為是賣場(chǎng)，連上門都不肯。

如果即將有強(qiáng)力的新商品推出，并且預(yù)估可能大賣，就要大量進(jìn)貨。同時(shí)下架滯銷貨，確?？臻g，擴(kuò)大排面來(lái)擺放，就會(huì)引發(fā)顧客的沖動(dòng)購(gòu)買。這正是7-11的基本銷售策略。

商品一旦售出，產(chǎn)生了空位，在里面的商品看起來(lái)就像是“賣剩的”。所以，要將商品推向前，排面擺放整齊，給人強(qiáng)烈促銷的印象，才容易下手購(gòu)買。

排列整齊看似簡(jiǎn)單，卻得經(jīng)常眼到手到，所以這是件難事。在圣跡櫻之丘站前店，僅僅一種新商品——附有玩具的零食，就擺了兩上橫排架，一排就約有20個(gè)商品。真讓人目瞪口呆。附玩具的零食、玩具才是主角，其中海洋堂這家模型公司所制造的公仔，出了各種系列，很受中老年人歡迎。而且，就因?yàn)椴恢凶永镅b著哪個(gè)公仔，所以有不少人會(huì)大批購(gòu)買。大膽的陳列，擺了兩個(gè)架子的排面，也是為了誘發(fā)沖動(dòng)型的大批購(gòu)買，稱得上是“主攻型的陳列”。

心理戰(zhàn)時(shí)代，“待客”是最重要的“演出”

如果你在7-11開(kāi)始打工，在訂貨、展售商品之前，最先必須牢記的術(shù)語(yǔ)，那就是“基本四原則”——“商品充足”、“鮮度管理”、“整潔”、“親切服務(wù)”。

“商品充足”就是“顧客所需的商品要齊全”。為此，就要執(zhí)行借助假設(shè)、驗(yàn)證的單品管理，這在之前已反復(fù)談?wù)撨^(guò)了。

“鮮度管理”就是“新鮮的商品隨時(shí)要充足”。在檢查商品、上架時(shí)，還留在架上的商品要確認(rèn)其保存期限，剔除過(guò)期商品。

“整潔”就是“保持店內(nèi)清潔舒適”。所以，經(jīng)常打掃是不可或缺的。

最后，“親切服務(wù)”就是讓顧客感到賓至如歸。

對(duì)于經(jīng)常光顧的客人，如果能夠予以問(wèn)候：“非常感謝您。之前您所購(gòu)買的商品，感覺(jué)如何呢?”顧客就會(huì)備感親切。于是相互交流，產(chǎn)生了對(duì)話。這就是面對(duì)面的待客。

即使客人手中拿著幾件大衣，卻無(wú)意購(gòu)買，你希望他能試穿，就可以說(shuō)，“這是今年的最新款式”，“要不要試穿看看呢”。只要積極地表現(xiàn)誠(chéng)意，顧客就會(huì)嘗試看看。正因?yàn)楝F(xiàn)今物資過(guò)剩，消費(fèi)已達(dá)飽和狀態(tài)，所以，沖動(dòng)購(gòu)買成了主流，待客就具有相當(dāng)重要的意義。

理論上大家都認(rèn)同，但是真正做到卻并不容易。但是，你會(huì)發(fā)現(xiàn)只要是一流的業(yè)務(wù)員，任何人都是這么做的。在7-11，有些老板娘能夠很自然地問(wèn)候客人，如果由她擔(dān)任店長(zhǎng)，這家店多半會(huì)生意興隆。重點(diǎn)不在于銷售，而是為了要讓客人購(gòu)買，你愿意“演出”多少?畢竟現(xiàn)今已完全是服務(wù)取勝的時(shí)代了。

不要被市場(chǎng)占有率蒙蔽

零售業(yè)者所推出的獨(dú)家商品被稱為“自有品牌”，而一般廠商所推出的自家商品則被稱為“大眾品牌”。在7-11，每一周都會(huì)有新商品陸陸續(xù)續(xù)登場(chǎng)。

其中，會(huì)不斷有暢銷商品產(chǎn)生。像與日清食品共同開(kāi)發(fā)的杯面“知名拉面店系列”，推出三年賣出6400萬(wàn)個(gè)，至今仍不斷推陳出新。與朝日飲料共同開(kāi)發(fā)的“凍頂烏龍茶”不到半年之間就賣出1500萬(wàn)罐。

對(duì)廠商而言，與7-11結(jié)盟獲益頗大。第一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，一家分店一天平均有1000人次光顧，所有分店就有1000萬(wàn)人次，銷售能力就極具吸引力。

不過(guò)，如果僅是規(guī)模的優(yōu)點(diǎn)，其他的大型連鎖超市也具備。與7-11共組團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)新品的另一優(yōu)點(diǎn)，就是可以突破單靠廠商所無(wú)法突破的關(guān)卡。7-11的井阪部長(zhǎng)說(shuō)道：“廠商往往只顧爭(zhēng)奪市場(chǎng)，一家飲料公司的綠茶大賣，每家公司都開(kāi)始推出綠茶。但就算綠茶的市場(chǎng)稍有擴(kuò)展，消費(fèi)者也會(huì)逐漸厭膩，說(shuō)不定會(huì)使整個(gè)飲料市場(chǎng)萎縮。由于目前的潮流在于健康取向、預(yù)防老化，我們提醒廠商，或許機(jī)能性飲料之類的新商品是顧客所期望的，借此引導(dǎo)出新的挑戰(zhàn)。”

當(dāng)要挑戰(zhàn)前所未有的新商品時(shí)，有的廠商會(huì)忐忑不安：“真的會(huì)賣得好嗎?”最近，一家第一次與7-11共組研發(fā)團(tuán)隊(duì)，推出革命性健康取向商品的廠商就曾一度裹足不前。“我們展現(xiàn)出強(qiáng)烈的進(jìn)取心，表示只要以這個(gè)概念開(kāi)發(fā)商品，我們絕對(duì)傾全力銷售。我們的方針不是針對(duì)單一物品，而是發(fā)展成為一系列，借此誘發(fā)廠商的意愿。”井阪部長(zhǎng)說(shuō)。

而與7-11合組團(tuán)隊(duì)的最大優(yōu)點(diǎn)，就是全國(guó)超過(guò)一萬(wàn)家的分店網(wǎng)，隨時(shí)都能靈活運(yùn)用作為試賣的實(shí)驗(yàn)場(chǎng)所，以便及早探知顧客的反映。井阪部長(zhǎng)接著說(shuō)：“廠商即使要進(jìn)行試賣，只有幾個(gè)地方也辦不起來(lái)，所以很傷腦筋。但我們做流通業(yè)的，就是有賣場(chǎng)，有展示架。如果不放心，馬上就能試賣看看。如果是食品，在實(shí)驗(yàn)廚房所做的成品就可以試賣，‘試后修正’容易進(jìn)行。這樣就能實(shí)際、盡快地掌握到廠商所難以掌握、領(lǐng)先一步的顧客需求。”

一家知名廠商經(jīng)常接到各超市業(yè)者共同開(kāi)發(fā)私有品牌的企劃，其負(fù)責(zé)人這么說(shuō)道：“其他超市，只提出最初的企劃案，剩下的就全權(quán)交給我們;但7-11的厲害之處，就是從商品制作的起頭到結(jié)尾，徹底參與，堅(jiān)持品質(zhì)不妥協(xié)。”

7-11的歷史和發(fā)展

1927年

7-ELEVEN(7-11)連鎖便利店的前身Southland Ice Company創(chuàng)立于美國(guó)德州達(dá)拉斯(Dallas， Texas)，主要業(yè)務(wù)是零售冰品、牛奶、雞蛋。1946年，南方公司(The Southland Corporation )將營(yíng)業(yè)時(shí)間延長(zhǎng)為早上7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)，于是誕生了“7-ELEVEN”。

1964年

7-ELEVEN開(kāi)始特許加盟(FC)經(jīng)營(yíng)。1973年，日本伊藤洋華堂公司(Ito Yokado)與美國(guó)南方公司簽訂地區(qū)性特許加盟協(xié)議，日本第一家7-ELEVEN店開(kāi)業(yè)。

1987年

美國(guó)南方公司多元化擴(kuò)張失敗，并在3年后申請(qǐng)破產(chǎn)。1991年，伊藤洋華堂購(gòu)買了這家公司73%的股份，成為美國(guó)南方公司最大股東。1999年4月28日，美國(guó)南方公司正式改名為7-ELEVENINC.。

鈴木敏文簡(jiǎn)介

1932年出生于日本長(zhǎng)野。1956年，畢業(yè)于中央大學(xué)經(jīng)濟(jì)系。

1963年成為洋華堂公司的職員。之后，歷任經(jīng)團(tuán)聯(lián)副會(huì)長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略會(huì)議委員等職。

現(xiàn)任7-Eleven 的會(huì)長(zhǎng)兼CEO。

他曾三次領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革，并全部取得成功;而他所建立的“單品管理”概念，甚至讓英語(yǔ)世界創(chuàng)造了一個(gè)新的名詞“Tanpin Kanri”(“單品管理”日文發(fā)音)。

他，發(fā)現(xiàn)了巷口經(jīng)營(yíng)秘密，并將其發(fā)揮到了對(duì)零售業(yè)管理的極致。