“狂熱型創(chuàng)業(yè)綜合癥”是種病，得治！

初出茅廬的創(chuàng)業(yè)者常常過分相信自己，以為在車庫(kù)中搗鼓的東西就能成為下一個(gè)Google或亞馬遜，這種因缺乏經(jīng)驗(yàn)和過度樂觀而導(dǎo)致犯錯(cuò)的“狂熱型創(chuàng)業(yè)綜合征”，會(huì)導(dǎo)致具有成功潛力的企業(yè)過早的夭折，或者讓初創(chuàng)者放棄未來的努力。

鈦媒體注：BMN公司總經(jīng)理Eran Laniado為Venturebeat網(wǎng)站撰稿認(rèn)為，狂熱型創(chuàng)業(yè)者往往是企業(yè)成長(zhǎng)的最大阻撓，看看Laniado對(duì)創(chuàng)業(yè)者群體中的“非理性”病癥的診斷 書，都有哪些跡象可能導(dǎo)致狂熱型創(chuàng)始人綜合癥；當(dāng)然，還有他親自開出的“藥方”教你對(duì)癥下藥。鈦媒體全文編譯如下：

【孫榮江/鈦媒譯者】最讓人心碎的事莫過于此：一個(gè)創(chuàng)業(yè)者拿出幾乎全部心思、時(shí)間和精力創(chuàng)辦和運(yùn)營(yíng)一家企業(yè)，到頭來卻魯莽地破壞了企業(yè)成功的機(jī)會(huì)。

初出茅廬的創(chuàng)業(yè)者常常過分相信自己，以為在車庫(kù)中搗鼓的東西就能成為下一個(gè)Google或亞馬遜，往往因缺乏經(jīng)驗(yàn)和過度樂觀而導(dǎo)致犯了重大錯(cuò)誤時(shí)，我稱作“狂熱型創(chuàng)業(yè)綜合征（Enthusiasticus Founder syndrome）”——可別和“創(chuàng)始人綜合癥”（Founderitis）混淆了。很不幸，我說的這種綜合癥，常常將導(dǎo)致本來很有成功潛力的企業(yè)過早的夭折，或是讓初創(chuàng)者放棄未來的努力。

我總結(jié)出一些常見的跡象和癥狀，供參考：

癥狀1：把房產(chǎn)押上（尤其是你自己的）

無疑，創(chuàng)業(yè)的成功取決于獻(xiàn)身的精神。但是，別老盯著那些哈佛或斯坦福退學(xué)生們投身創(chuàng)業(yè)的動(dòng)聽故事（你知道我們?cè)谡f誰?。?，我們必須承認(rèn)，成功的道路即長(zhǎng)又充滿風(fēng)險(xiǎn)和痛楚。

就如創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師保羅·格雷厄姆所建議的：“不要抱太大希望”。

我不反對(duì)成功的企業(yè)家必須要“承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”——就如布拉德·菲爾德所說，無視那些跟你唱反調(diào)的人。然而身為創(chuàng)業(yè)者，必須要懂得評(píng)估你的勝算幾率，并利用外部的、實(shí)際的數(shù)據(jù)來支持你的決策。

因此，一個(gè)僅僅擁有點(diǎn)子的創(chuàng)業(yè)者，既沒有拿得出手的產(chǎn)品，沒有知名度，更沒有客戶積累，這時(shí)更應(yīng)該行事謹(jǐn)慎。在你冒然去申請(qǐng)個(gè)人貸款、押上自己的房子或花光家庭的積蓄前，要承認(rèn)這樣的可能性：你也許已經(jīng)病得不輕，癥狀就是“創(chuàng)業(yè)樂觀主義偏見”。

癥狀2：過于低估“時(shí)間表”

當(dāng)你對(duì)著PPT展示公司理念展示或者財(cái)務(wù)預(yù)期時(shí)，VC和天使投資人可能會(huì)要求，初創(chuàng)企業(yè)的收入預(yù)期應(yīng)該減半，而成本則應(yīng)該翻倍。因?yàn)檫@些專業(yè)投資人懂得，從組建一個(gè)強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造出第一款產(chǎn)品，得到第一位用戶或搞一次市場(chǎng)試驗(yàn)，一系列的商業(yè)流程是非常困難的，還會(huì)常常出現(xiàn)反復(fù)。

創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該仔細(xì)檢查自己設(shè)想的“現(xiàn)實(shí)性”。各種延遲總是會(huì)不期而遇，所以在消耗個(gè)人積蓄時(shí)，將自己100%的時(shí)間投入到創(chuàng)業(yè)企業(yè)上去可能是不明智的。著名職場(chǎng)漫畫家史考特·亞當(dāng)斯當(dāng)年創(chuàng)作《呆伯特法則》時(shí)，六年的時(shí)間里一直保留著自己的全職工作，只把晚上、早晨和周末的時(shí)間用到創(chuàng)作上。

癥狀3：浪費(fèi)現(xiàn)金

一些創(chuàng)業(yè)者總是大量參與那些花銷巨大的早期社交活動(dòng)，有些甚至根本沒有必要。而初創(chuàng)企業(yè)的資源應(yīng)當(dāng)集中利用，就如史蒂夫·布蘭克所贊成的——放到開發(fā)用戶和探尋其他可行性商業(yè)模式上去。

所以，昂貴的專利申請(qǐng)對(duì)于一些初創(chuàng)企業(yè)來說未必合適，至少在初期階段是這樣。同樣，在詳細(xì)商業(yè)計(jì)劃籌備、復(fù)雜的財(cái)務(wù)預(yù)期以及花哨的自我演說等方面不成熟的投入，不僅操之過急、而且徒勞，因?yàn)殡S著時(shí)間流逝，各方面情況都會(huì)發(fā)生巨大變化。

癥狀4：分配過多權(quán)益

一些創(chuàng)業(yè)者對(duì)他們的股權(quán)和優(yōu)先認(rèn)購(gòu)權(quán)不夠謹(jǐn)慎，也沒有意識(shí)到這些應(yīng)當(dāng)同承諾掛鉤、同企業(yè)的發(fā)展階段相關(guān)聯(lián)。

當(dāng)然，為了擴(kuò)大自身的規(guī)模，分享一部分蛋糕是合理的。但一定要預(yù)先規(guī)劃，甚至在設(shè)計(jì)資本結(jié)構(gòu)前就要想好，要為未來保留多少股本。一些風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目可能需要幾輪的融資。不成熟的股權(quán)稀釋有兩方面的風(fēng)險(xiǎn)：第一，過小的股本會(huì)留給未來的投資者；第二，就如保羅·格雷厄姆所解釋的——對(duì)那些其創(chuàng)始人沒有留下足夠能激勵(lì)他們股權(quán)的初創(chuàng)企業(yè)，后面輪次的投資者可不想投資。格雷厄姆舉了一個(gè)例子：一個(gè)VC拒絕一個(gè)勢(shì)頭良好的初創(chuàng)企業(yè)，只是因?yàn)橹暗耐顿Y者已經(jīng)擁有了過半的股本份額。

藥方：預(yù)防狂熱創(chuàng)始人綜合征

事實(shí)上，這些方法簡(jiǎn)單并且眾所周知，只是那些太心急或幼稚的創(chuàng)始人總是會(huì)忽略。我的幾個(gè)提醒：

提醒1：成立資深人士組成的董事會(huì)

在指定的董事會(huì)出現(xiàn)之前，最靠譜的是擁有一個(gè)“出謀劃策”團(tuán)隊(duì)（值得信任的人構(gòu)成的智囊團(tuán)）或顧問團(tuán)。特別是在作出事關(guān)合作伙伴、投資者和重大改變的決策時(shí)，從有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家那里得到反饋尤其重要。

提醒2：咨詢真正的專業(yè)人士

一些行動(dòng)可能受法律約束，所以在作出看起來不太靠譜的決策前（諸如發(fā)送一個(gè)詳述未來股本分配的郵件），要向律師請(qǐng)教哪些能做哪些不能做。同樣地，在注冊(cè)公司前，要咨詢會(huì)計(jì)人員或稅務(wù)顧問，以及需要時(shí)會(huì)晤專利代理人。

提醒3：隨時(shí)衡量一下勝算

只有一小部分初創(chuàng)企業(yè)能夠做大，所以為了取得成功，你必須讓你的錯(cuò)誤降到最小。在作出決策之前，問問你自己：如果這個(gè)企業(yè)是我的一個(gè)朋友在運(yùn)營(yíng)，我能向他提什么建議呢？

提醒4：采取昂貴的、不可逆的行動(dòng)前，務(wù)必著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)

比如，使用企業(yè)級(jí)服務(wù)短時(shí)間內(nèi)有所收獲，而一旦對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展造成負(fù)面影響，這種目光短淺的選擇難道不是得不償失？