鄧鋒支招做公司全過程：中國創(chuàng)業(yè)要全才

風(fēng)投看企業(yè)

我看企業(yè)，一般看以下三個(gè)方面：人和團(tuán)隊(duì)、事兒、創(chuàng)新。

1.人和團(tuán)隊(duì)

學(xué)習(xí)能力。企業(yè)成長的瓶頸有時(shí)候不是因?yàn)殄X，而是創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)的速度。

價(jià)值觀。創(chuàng)業(yè)者要有超越財(cái)務(wù)回報(bào)的理想。

責(zé)任感也很重要。創(chuàng)業(yè)者不僅要對員工負(fù)責(zé)任，還要對投資人，對上下游合作伙伴負(fù)責(zé)任。

領(lǐng)導(dǎo)力。最后決定企業(yè)成敗的是創(chuàng)業(yè)者能不能搭建一個(gè)團(tuán)隊(duì)和系統(tǒng)。

2.事兒

市場。要找到一個(gè)可以賺到錢，規(guī)模能夠做大，可以持續(xù)賺大錢的市場。

3.創(chuàng)新

創(chuàng)新一定要有競爭壁壘，速度要足夠快，要能夠創(chuàng)造出一個(gè)創(chuàng)新的系統(tǒng)。

鄧鋒簡介

曾在硅谷創(chuàng)辦NetScreen公司，2001年12月，Netscreen在納斯達(dá)克上市。2005年回國，創(chuàng)立北極光風(fēng)險(xiǎn)投資公司。北極光目前管理著3個(gè)美元基金、3個(gè)人民幣基金，一共70多億元人民幣。北極光在國內(nèi)投了近90家企業(yè)，主要集中在TMT、清潔科技和先進(jìn)制造、健康醫(yī)療生命科學(xué)等領(lǐng)域。

口述 | 北極光創(chuàng)投基金創(chuàng)世合伙人 鄧鋒 整理 | 及軼嶸

我現(xiàn)在是投資人，也曾經(jīng)是一位創(chuàng)業(yè)者。我創(chuàng)辦的公司Netscreen在納斯達(dá)克上市，后來又成功出售。我會從投資人和企業(yè)家的角度，談?wù)勎以趺纯匆患页鮿?chuàng)公司。

投資人怎么看企業(yè)

VC的商業(yè)模式是選擇輕資產(chǎn)、高成長的企業(yè)，在估值比較低的時(shí)候以財(cái)務(wù)投資人的身份進(jìn)入，不控股，通過一定的增值服務(wù)促進(jìn)企業(yè)成長，退出時(shí)獲得比較高的回報(bào)。

我看企業(yè)，一般看以下三個(gè)方面：人和團(tuán)隊(duì)、事兒、創(chuàng)新。

人和團(tuán)隊(duì)

一個(gè)企業(yè)家如果曾經(jīng)很成功，再次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候融資就會比較容易。風(fēng)投看重的是這個(gè)人。北極光投漢庭酒店，很大原因是因?yàn)榧剧@個(gè)人。這是季琦的第三次創(chuàng)業(yè)，他的能力和資源都是有目共睹的。

風(fēng)投看人，會看他的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，但這不是最重要的，像google、facebook都是沒有什么創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人做的。

激情。創(chuàng)業(yè)者需要的不是今天特別熱、明天就比較冷的短暫的激情。而是背后有理想支撐的長期持續(xù)的激情。我認(rèn)識一位創(chuàng)業(yè)者很有能力，經(jīng)驗(yàn)也非常豐富。但企業(yè)就是做得不溫不火，與他的能力不大匹配。后來他總結(jié)說，對這個(gè)企業(yè)，他是用腦子在做，而沒有用心在做。就是沒有激情。

技術(shù)。 技術(shù)在中國的重要性越來越大，但還沒有到硅谷那么重要的地步。

創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷、激情、技術(shù)能力，對創(chuàng)業(yè)者很重要，但還不是最重要的。

我認(rèn)為最重要的是學(xué)習(xí)能力。對中美創(chuàng)業(yè)者要求不同的地方在于，中國的創(chuàng)業(yè)者要是個(gè)全才，各方面都要行，不僅要懂產(chǎn)品、懂技術(shù)、懂市場，還要知道怎么帶團(tuán)隊(duì)，怎么跟政府打交道。

在中國市場上，成熟的職業(yè)經(jīng)理人還比較欠缺，所有的事都要創(chuàng)業(yè)者親力親為，你沒有人可以依靠。能力比你強(qiáng)的人不愿意跟你干，找個(gè)能力比你弱的人，你成功的幾率就小。而且無論找什么樣的人，你都需要自己學(xué)習(xí)。

企業(yè)成長的瓶頸有時(shí)候不是因?yàn)殄X，而是創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)的速度。所以創(chuàng)業(yè)者的學(xué)習(xí)能力是至關(guān)重要的。怎么判斷一個(gè)人的學(xué)習(xí)能力?比如一個(gè)人不論做什么工作都能在短期內(nèi)做到比較優(yōu)秀，這樣的人就是能力比較強(qiáng)。

價(jià)值觀也至關(guān)重要。就是創(chuàng)業(yè)者有沒有超越財(cái)務(wù)回報(bào)的理想。做公司當(dāng)然是為了賺錢，但是如果沒有超越賺錢的理想，遇到困難的時(shí)候，很容易堅(jiān)持不下去。做企業(yè)要靠運(yùn)氣，也要靠能力，但是價(jià)值觀是最重要的。

做得好的企業(yè)，開始的時(shí)候往往是靠理想和信念來支撐的。

責(zé)任感也很重要，這是指對自己之外的人的責(zé)任感。對自己過于負(fù)責(zé)是自私自利。特別不能投資的是有自私心態(tài)的創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)業(yè)者的責(zé)任感隨著企業(yè)的發(fā)展而增長，不僅要對員工負(fù)責(zé)任，還要對投資人，對上、下游合作伙伴負(fù)責(zé)任。在中國做企業(yè)，創(chuàng)始人往往就是“大哥”，該負(fù)責(zé)任的時(shí)候要負(fù)責(zé)任，船沉的時(shí)候你是最后一個(gè)離開的。

領(lǐng)導(dǎo)力也是判斷創(chuàng)始人的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。最后決定企業(yè)成敗的不是創(chuàng)業(yè)者對行業(yè)的判斷力，而是創(chuàng)業(yè)者能不能搭建一個(gè)團(tuán)隊(duì)和系統(tǒng)，在變化的環(huán)境中不斷調(diào)適，找到正確的方向并堅(jiān)定不移地走下去。這個(gè)能力創(chuàng)業(yè)者不是一開始就有的，而是慢慢學(xué)習(xí)得來的。

事兒

投資人首先看的不是創(chuàng)業(yè)者的技術(shù)，也不是產(chǎn)品，而是市場。要看這個(gè)市場能否賺到錢，規(guī)模是不是能夠做大，是不是可以持續(xù)賺大錢。能不能賺錢不是說今天是否賺錢，我自己的公司Netscreen在上市的那個(gè)季度每股的利潤是零。為什么還能上市，為什么華爾街的投資人給我們這么高的估值?他們看的是以后持續(xù)可賺錢的能力。

這就要求市場要足夠大，要有行業(yè)的進(jìn)入壁壘，能夠整合。像太陽能光熱是市場巨大的行業(yè)，但第一名的市場份額只有1%～2%，而且毛利極低，這就是因?yàn)闆]有進(jìn)入壁壘，整合起來也不容易。這樣的行業(yè)風(fēng)投沒法投。

要分清潛在市場和現(xiàn)在的市場。不要以為潛在的市場很大就很有前途。我個(gè)人的觀點(diǎn)，我其實(shí)不愿意投資新市場的企業(yè)。在大部分行業(yè)里，開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品所需要的資金量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于推廣一個(gè)產(chǎn)品所需要的資金量。如果把一個(gè)想法變成一個(gè)產(chǎn)品，給第一個(gè)用戶使用，所需的資金是1的話，把一個(gè)產(chǎn)品做得成熟、可以賣給大量的用戶，可能需要的資金量就是3，如果再加以大面積的推廣，需要的資金量可能就是10。

所以不要選擇一個(gè)特別新的市場，因?yàn)榻逃蛻舴浅ＹM(fèi)勁。如果已經(jīng)在一個(gè)新市場里，就要轉(zhuǎn)換思維角度，尋找別的方向;如果想要領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)市場，必須要有巨大的資金量和足夠的影響力。

我對創(chuàng)業(yè)者的建議是，選擇一個(gè)已經(jīng)存在的市場，現(xiàn)在不是很大，但有高成長性，或者目前市場已經(jīng)很大，但有可能用新的技術(shù)來做。

創(chuàng)新

沒有創(chuàng)新，就不會有VC。硅谷為什么吸引了那么多VC，因?yàn)楣韫仁侨澜鐒?chuàng)新的中心。這是伴生的，沒有硅谷就沒有VC，沒有VC就沒有硅谷。

為什么要創(chuàng)新?不創(chuàng)新就做不出競爭壁壘，就不能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。新不代表創(chuàng)新，很多新想法很快就被人抄襲了。我們講的創(chuàng)新一定要有競爭壁壘。速度要足夠快，要能夠創(chuàng)造出一個(gè)創(chuàng)新的系統(tǒng)。

TMT這個(gè)行業(yè)就是快魚吃慢魚，不是大魚吃小魚。速度快是帶動整個(gè)公司的系統(tǒng)變快，決策體系要快，對用戶的反饋要快，而不只是創(chuàng)新那一點(diǎn)變快。當(dāng)年我們Netscreen公司做全世界第一個(gè)硬件防火墻，一年之后做全世界第一個(gè)千兆防火墻，再一年之后做了全世界第一個(gè)虛擬防火墻。就是這么快的速度，讓我們獲得了競爭壁壘。

在VC看來，公司就是一套系統(tǒng)，建立起來需要不同的層面，絕不是有一個(gè)想法就可以做一個(gè)公司。如果一個(gè)員工離職，帶走了你的技術(shù)，但這并不能對你造成太大的影響，這說明你的整個(gè)體系是完整的，不過分依賴某一個(gè)人，并且能很快推出新的產(chǎn)品。

企業(yè)這個(gè)系統(tǒng)有長板也有短板，VC要做的事就是，判斷短板是可以被克服的。如果可以，VC就跟創(chuàng)業(yè)者一起，克服短板。

企業(yè)家怎么看創(chuàng)業(yè)

我也曾經(jīng)是創(chuàng)業(yè)者，我創(chuàng)辦的公司Netscreen在納斯達(dá)克上市，后來被并購。下面我從企業(yè)家的角度來談?wù)勗趺刺幚砥髽I(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的幾個(gè)問題。

客戶

定位要以客戶為中心。未來中國的企業(yè)將越來越不靠市場份額，而是靠區(qū)隔。在某些行業(yè)里，市場份額確實(shí)重要，比如互聯(lián)網(wǎng)基本是眼球經(jīng)濟(jì)、流量經(jīng)濟(jì)，誰能夠低成本地獲取大量有黏性的流量，基本上就算是成功了。但走這條路也越來越困難，BAT的壟斷性越來越強(qiáng)，市場必須越來越細(xì)分，必須靠創(chuàng)新來做區(qū)隔化而不是同質(zhì)化的競爭。

產(chǎn)品

在產(chǎn)品策略上，有的人做單一產(chǎn)品，但面對高、中、低端不同的客戶;有的人是面對一類客戶做不同的產(chǎn)品。由于創(chuàng)業(yè)者資金有限，我更傾向于市場不要太散，公司定位和產(chǎn)品定位上要以客戶為中心，而不要以技術(shù)為中心，要把客戶群找準(zhǔn)。

營銷

在營銷上，開始時(shí)不要砸錢做推廣，而是要先看產(chǎn)品受不受歡迎。這也是在幫創(chuàng)業(yè)者定義產(chǎn)品。定義產(chǎn)品不是在沒有產(chǎn)品的時(shí)候做的，而是在把第一個(gè)產(chǎn)品賣給客戶的時(shí)候，才是定義產(chǎn)品的開始。要經(jīng)過幾次反復(fù)尋找方向，才能定義好。toB的產(chǎn)品，有可能賣到了20個(gè)客戶時(shí)才定義好;toC的產(chǎn)品，可能要修改好幾個(gè)版本才定義好。產(chǎn)品定義所花費(fèi)的時(shí)間比很多人想象得要長。產(chǎn)品是客戶幫你定義的，不是你自己定義的。

如果在產(chǎn)品定義階段就砸很多錢，可能自我感覺很好，但客戶用你的產(chǎn)品，往往是因?yàn)槟愕耐茝V措施，而不是你的產(chǎn)品本身好。所以在產(chǎn)品定義階段，營銷方面砸的錢越少越好。這樣才能真正看出產(chǎn)品好不好，客戶是不是愿意為之付錢。

在產(chǎn)品定義好之后的營銷中，我也不建議在開始砸太多錢，把錢花在產(chǎn)品改進(jìn)上比花在廣告上要強(qiáng)。廣告是從100到1000的事兒，從1到100還是要靠產(chǎn)品。我自己的公司當(dāng)年進(jìn)入中國兩年銷售額就做了2500萬美金。我們一個(gè)市場人員都沒有，只有4個(gè)銷售人員。我們當(dāng)時(shí)的策略是重銷售、輕市場，就是對渠道的培養(yǎng)和對客戶的支持上投入更多，在廣告上一分錢也沒有投入。這種方式對軟件、設(shè)備的公司比較適合，對互聯(lián)網(wǎng)公司不大適合。

我的意見是初創(chuàng)公司千萬不要把成功壓在營銷推廣上，而應(yīng)聚焦在產(chǎn)品上。這不是說營銷推廣不重要，做大了以后很重要，但在初創(chuàng)期沒有那么重要。

人才的競爭是關(guān)乎未來的最重要的競爭。一個(gè)企業(yè)能做多大，就看一個(gè)企業(yè)能招多少好的人才。企業(yè)在小的時(shí)候是靠創(chuàng)始人的智商，大了之后是靠創(chuàng)始人的情商。從管事到管人，創(chuàng)始人最終的能力是領(lǐng)導(dǎo)人的能力。老員工能不能提高，能不能招比你強(qiáng)的人進(jìn)來，新員工和老員工能不能一起和諧地工作，這些都是創(chuàng)始人要面對的問題。

初創(chuàng)公司最好先考慮人的因素，而不是先考慮成本問題。比如最好在一線城市先把最關(guān)鍵的人招到，把公司架構(gòu)搭起來，等公司做大了，再往外移。如果一開始就考慮成本問題，招不到好的人，也就吸引不到投資，公司也就無法快速發(fā)展。

一個(gè)企業(yè)做到最后就是人的問題，能解決這個(gè)問題的只有創(chuàng)始人。我的企業(yè)能夠成功，有很多幸運(yùn)的成分，但我對人的問題解決得比較好。我們公司有不少清華最優(yōu)秀的畢業(yè)生，把這些人放在一起，很不好管。能招來，怎么能把他們留住?我比較幸運(yùn)的是在清華當(dāng)過輔導(dǎo)員，有很多跟人打交道的經(jīng)驗(yàn)。我管理的部門，連續(xù)四年半，每年的自動離職率少于1%。

你是公司創(chuàng)始人，你想招到比你強(qiáng)的人，就別裝，自己是什么人就真實(shí)展示出來。雖然不是公司的每個(gè)戰(zhàn)略決定都要告訴員工，但你對公司的擔(dān)憂和信心，你的真實(shí)想法都要跟員工分享，讓他們跟你同喜同憂。千萬別裝酷，別裝得自己什么都行。我們公司經(jīng)營四年多上市，這個(gè)過程并不是一帆風(fēng)順，而是經(jīng)歷了三起三落。低谷的時(shí)候我會跟員工開誠布公，對他們說，很抱歉，我們真的犯錯誤了。

留人

不能簡單地用工資和股票來留人，而是要有情感的因素，要把員工都變成你的同伙。如果只用收入，那么某一天一定會出問題。比如公司碰到困難的時(shí)候，或者上市以后大家股票都兌現(xiàn)了，你的員工就會流失掉。我曾經(jīng)擔(dān)心Netscreen上市之后，員工兌現(xiàn)了股票就會走掉。我們上市后半年員工可以兌現(xiàn)股票，但上市兩年之后，一個(gè)關(guān)鍵員工都沒流失。

我自己總結(jié)，這其中的原因是，一開始員工是需求錢，但慢慢的，他們的需求會發(fā)生改變。比如他們會希望學(xué)到新東西，希望得到有挑戰(zhàn)性的工作，希望被信任，希望在沒有辦公室政治的地方工作，等等。我們盡最大努力滿足了他們的這些需求。

公司十幾個(gè)人的時(shí)候，每周大家一起吃頓飯就可以知道彼此在想什么。但公司大了之后，怎么樣保持順暢溝通是個(gè)問題。把創(chuàng)始人的想法傳達(dá)到每一個(gè)員工，這是我們高管團(tuán)隊(duì)的任務(wù)。我們每年還會將公司當(dāng)年的戰(zhàn)略用一句話總結(jié)出來，這一句話要讓包括保潔員、門衛(wèi)在內(nèi)的每一位員工都能聽懂。這是我們進(jìn)行內(nèi)部激勵的方式。

我還會做功課，每一個(gè)新員工，即便沒見過的，我都知道他叫什么名字。每一個(gè)新員工來了一個(gè)月之后，我會找他們談第一次話，第一個(gè)問題就是，來公司一個(gè)月，跟原來的設(shè)想有什么不一樣，公司有什么問題。新員工在公司工作的這一個(gè)月，是我們交流的基礎(chǔ)，便于我們了解彼此。

當(dāng)年硅谷人才爭奪非常激烈，如果你介紹一個(gè)人才到某個(gè)公司去，給你的獎勵是什么?可能是抽中一輛保時(shí)捷。我們在這么激烈的競爭環(huán)境中，離職率那么低，跟我們做了很多工作有關(guān)。

融資

融資的時(shí)間。對于高科技產(chǎn)品來說，是需要在很早期的階段就融資的，我們剛投了一家公司，只有兩個(gè)人和一份商業(yè)計(jì)劃書。

也有的行業(yè)，我們絕對不會很早就投。一般來說競爭壁壘比較低的服務(wù)性行業(yè)，是需要看執(zhí)行力的，這種行業(yè)如果沒有做出一定的規(guī)模我們不敢投。因?yàn)閳?zhí)行力不是靠說出來的，而是靠做出來的。

VC的經(jīng)驗(yàn)來自過去失敗的投資經(jīng)驗(yàn)，也來自于跟很多企業(yè)家的交流。VC的優(yōu)勢在于看的企業(yè)比較多，視野比較寬，提供的資源比較廣。創(chuàng)業(yè)者則是對某個(gè)行業(yè)理解得比較深入。

真正的VC會給初創(chuàng)企業(yè)帶來很多附加價(jià)值。在創(chuàng)業(yè)者選擇投資人的時(shí)候，一定要看這個(gè)VC能給你帶來什么附加價(jià)值。有的VC資源很豐富，能幫你招人，幫你找上、下游的關(guān)系，有的對企業(yè)業(yè)務(wù)比較清楚，有的對資本市場比較了解。

除了這些能夠幫到你的優(yōu)勢，最關(guān)鍵的是要看VC跟你的理念是否一致。找VC就跟結(jié)婚一樣，想要離婚不那么容易，所以結(jié)婚的時(shí)候要慎重。選VC的時(shí)候，一定不要只看錢，不要誰給的價(jià)格高就選誰，而要選那個(gè)跟你的理念一致的VC。

融資的時(shí)間點(diǎn)重要，誰做你的VC更重要。

(本文根據(jù)鄧鋒在“創(chuàng)新中國校友會”的演講記錄整理，未經(jīng)本人審閱。有意加入校友會，請致電：010-64222920-842)