你還在用上世紀(jì)的原則管理今天的企業(yè)嗎？

最近一直在思考創(chuàng)新型企業(yè)的管理的問題。越來越覺得對于創(chuàng)新型企業(yè)而言，技術(shù)早已經(jīng)不是問題了;商業(yè)模式雖然很重要，但誰都會把它當(dāng)做關(guān)乎生死的大問題，所以，只要公司持續(xù)經(jīng)營著，商業(yè)模式的問題遲早都要解決;唯有管理問題，其實很重要，但往往被忽視，很多公司就常常在這個環(huán)節(jié)上處理不當(dāng)而遭遇挫折。

1、好企業(yè)是樸素的

最近這段時間，如果要說到最熱門的詞匯，個人感覺是非“互聯(lián)網(wǎng)思維”莫屬。但是如果你不能理解“去中心化”的意義，不了解消費者主權(quán)崛起后的商業(yè)民主化的真義，那么，就沒有必要給自己戴上“互聯(lián)網(wǎng)思維”的帽子，再說，“互聯(lián)網(wǎng)思維”并不是一貼包醫(yī)百病的靈丹妙藥。

好企業(yè)是樸素的，做成一個好企業(yè)也同樣是樸素的。德魯克有一句光芒四射的話，叫作“信息的目的不是掌握信息，而是能夠采取恰當(dāng)?shù)男袆?rdquo;，互聯(lián)網(wǎng)思維不是目的，恰當(dāng)?shù)男袆硬攀悄康?，這句話用中文成語來表達(dá)就是“知易行難”。

2、KPI是創(chuàng)新型企業(yè)的毒藥

前兩天，去看一家O2O的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者是從化妝品代理行業(yè)轉(zhuǎn)過來的，也是我們的粉絲，之前我們在微信上有很多互動，很認(rèn)同我們的一些觀點，產(chǎn)品的思路也很不錯。但在聊到產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)營管理的時候，拿出了一份非常詳盡的KPI考核體系，細(xì)到每一個程序員的軟件開發(fā)的工期和工作量，并且和獎金掛鉤。銷售人員每天發(fā)展的粉絲數(shù)和用戶數(shù)也和績效掛鉤。

聽到這些，忍不住有點要吸氧的沖動。不是說互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就一定不能有KPI，但是，對于一個創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)公司來說，KPI絕對是一劑毒藥。

KPI， 說到底就是一種指標(biāo)管理法，通過建立評價體系、設(shè)立評價標(biāo)準(zhǔn)和審核關(guān)鍵指標(biāo)，達(dá)到流程的標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)程的可控。但是在如今這樣一個消費者的基本需求大部分都已經(jīng)被滿足的大環(huán)境下，根本就沒有所謂的“剛性”需求可以讓你用步步為營、條分縷析的方式去滿足，產(chǎn)品研發(fā)的過程更多地是一個試錯的過程，通過一個“最小 化的可行產(chǎn)品”不斷測試目標(biāo)消費者的需求，你才能找到真正的引爆點。所謂的產(chǎn)品，更多的是消費者展示品味的道具、表達(dá)自己的工具和對自己的社會角色進(jìn)行定位的方式。

你以為用戶真的在意土豪金增加的那些功能?你以為不丹的風(fēng)景真的就好過西藏，Roseonly的玫瑰花就真的值100塊一朵?千金難買愿意，而愿意的背后是人性和情感。

所以，在面對消費者的情感需求和這種需求瞬息萬變的時候，原來那種追求精確、講究控制的管理方式顯然已經(jīng)不合時宜了。之前12樓有篇文章講到“愛是評判互聯(lián)網(wǎng)思維的一道金線”，這個“愛”不僅是對用戶有愛，也要對團(tuán)隊有愛，很難想象，一個沒有愛的團(tuán)隊，一個對員工沒有愛和信任的企業(yè)家，會對用戶有愛。

3、你還在用19世紀(jì)的管理原則、20世紀(jì)的管理方法在運(yùn)營今天的企業(yè)嗎?

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，技術(shù)的進(jìn)步已經(jīng)不是主要的問題，但有兩樣?xùn)|西最難改變，一個是觀念，另外一個是管理和組織的創(chuàng)新，這兩樣?xùn)|西互為因果，在根本上阻礙著企 業(yè)的發(fā)展。很多創(chuàng)業(yè)公司有非常先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程，但仍然在運(yùn)用20世紀(jì)中期的管理流程并信奉19世紀(jì)的管理原則。

從十九世紀(jì)晚期開始，有兩大管理思想對現(xiàn)代企業(yè)制度影響深遠(yuǎn)，一個是泰勒的科學(xué)管理思想，另外一個是馬克斯韋伯的科層制。上面講到的企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)無非是科學(xué)管理思想的延伸，而科層制幾乎成為任何現(xiàn)代組織的必備體系。

關(guān)于泰勒的科學(xué)管理思想，“管理學(xué)之父”德魯克曾經(jīng)有過高度的贊譽(yù)，認(rèn)為科學(xué)管理思想直接導(dǎo)致了20世紀(jì)的繁榮，作為一種風(fēng)靡世界的美國哲學(xué)體系，其影響力甚至超過了美國憲法和《聯(lián)邦黨人文集》，美國和德國的崛起以及戰(zhàn)后日本的高速發(fā)展都得益于科學(xué)管理思想在工業(yè)界的貫徹，我們的30年工業(yè)化過程也是一個科學(xué)管理思想逐漸導(dǎo)入的進(jìn)程。

但是，德魯克之所以被稱為“管理學(xué)之父”的牛逼之處，恰恰在于他一語道破了科學(xué)管理思想的弊病所在。那就是，科學(xué)管理針對的對象是體力勞動者，它通過對任務(wù)的分解將工人的勞動簡化為一套標(biāo)準(zhǔn)的動作，大大提升了工作的效率。但問題是，現(xiàn)在企業(yè)的員工已經(jīng)不再是一個從事體力勞動的工人，而是一個“知識工作者”，“要提高體力勞動者的生產(chǎn)率，我們只需要告訴他們?nèi)绾胃苫?rdquo;就可以，而對于一個知識工作者而言，你首先就沒有辦法回答一個基本的問題：“任務(wù)是什么?”，其次，也沒有辦法回答他們的工作的質(zhì)量是什么?因為你雖然可以給程序員設(shè)定一個籠統(tǒng)的目標(biāo)，但你沒有辦法將這個目標(biāo)拆解為一個個具體的任務(wù)和動作，你可以明確他的責(zé)任，卻不能代替他對自我進(jìn)行管理;同樣地，你也很難對教師和分析師的工作進(jìn)行質(zhì)量管理。

我們現(xiàn)行的應(yīng)試教育體系就是科學(xué)管理思想的產(chǎn)物，把升學(xué)率、達(dá)標(biāo)率當(dāng)作評估教師工作的指標(biāo)，使得原本應(yīng)該極具創(chuàng)造性和個性化的教師工作變得機(jī)械化和程式化，學(xué)生的個性和創(chuàng)造力也大大地被抑制了。施行目標(biāo)管理和績效考核的企業(yè)也同樣如此，如果你是一家生產(chǎn)型企業(yè)還好，如果是一家研發(fā)、服務(wù)和創(chuàng)新驅(qū)動的企業(yè)，那 就杯具了。

這也就是科學(xué)管理思想在現(xiàn)時代企業(yè)管理中最大的尷尬。工業(yè)化時代，企業(yè)主雇傭的是工人的手;后工業(yè)化時代，員工的價值在于他的創(chuàng)新能力;工業(yè)化時代，工人是企業(yè)的成本;在后工業(yè)化時代，員工是企業(yè)的資產(chǎn)。

附：從野蠻創(chuàng)業(yè)、精益創(chuàng)業(yè)到協(xié)同創(chuàng)業(yè)

以上這些，特別是在傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的企業(yè)中尤其明顯。

移動互聯(lián)網(wǎng)是生活的互聯(lián)網(wǎng)，它正越來越深的介入我們生活的方方面面，所以，很多傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家，憑著豐富的行業(yè)經(jīng)驗，比純粹的互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊有更好的作為。

但阻礙他們的是：1、他們往往缺乏分享的精神，把利益看得太重;2、總覺得自己是老板，對建立一支協(xié)同型的團(tuán)隊缺少辦法。說到底，是根深蒂固的科學(xué)管理思想和層級觀念在作祟。

從市場經(jīng)濟(jì)在國內(nèi)推行以來，我們的創(chuàng)業(yè)方式大致經(jīng)歷了三個階段。

第一階段，可以稱為野蠻創(chuàng)業(yè)。按馮侖的說法叫做野蠻生長，一批膽子大的人，或主動或被動脫離體制開始創(chuàng)業(yè)，俗稱下海做生意，怎么賺錢怎么來，也沒什么章法。這些人本身不太安于現(xiàn)狀，或者根本就是因為沒有穩(wěn)定的工作，憑一身本事下海。

第二階段，可以叫做精益創(chuàng)業(yè)。這個階段的創(chuàng)業(yè)者大多科班出身，有團(tuán)隊概念，普遍接受過管理思想的熏陶，有目標(biāo)，有打法。近十年來，受新經(jīng)濟(jì)創(chuàng)業(yè)英雄的成功故事的感召，再加上風(fēng)險投資的推波助瀾，創(chuàng)業(yè)者越來越成熟，團(tuán)隊思想、期權(quán)概念、迭代觀念等深入人心，創(chuàng)業(yè)的成功率也大大提高。

第三個階段，我把它稱為協(xié)同創(chuàng)業(yè)的階段，特別是在移動互聯(lián)網(wǎng)崛起以后，工具的進(jìn)步，使得協(xié)同創(chuàng)業(yè)成為可能。

協(xié)同理論并不是新鮮的東西，一個社會的良序運(yùn)轉(zhuǎn)都離不開人與人、人與組織、組織和組織之間的協(xié)同，不同的是，以前的協(xié)同是小規(guī)模的、零星的，而在現(xiàn)在這個被稱作大數(shù)據(jù)和云計算的時代，協(xié)同不僅是頻發(fā)的，而且也是企業(yè)競爭力的重要指標(biāo)。因為整個互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展越來越呈現(xiàn)出即時性(real-time)的特征。第一波門戶類互聯(lián)網(wǎng)主要還是以集聚信息為主，到了Web 2.0時代基本上就分散化了，信息更多是由小的、分散的節(jié)點來創(chuàng)造，呈現(xiàn)出越來越“去中心化”的特征?，F(xiàn)在的移動互聯(lián)網(wǎng)，不僅是一種生活的互聯(lián)網(wǎng)，更是“即時”的互聯(lián)網(wǎng)，無論是微博還是微信，基本上都是馬上反饋的。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)上人與人的互動變成上一秒鐘說出來、下一秒鐘就有人給你回應(yīng)的時候，它對企業(yè)的要求和過去就不可同日而語。這也就是為什么攜程這樣的依托呼叫中心的網(wǎng)絡(luò)公司會受到航班管家、航旅縱橫、今夜酒店特價等小企業(yè)沖擊的原因。

正是在這樣的背景下，協(xié)同能力就變成當(dāng)下創(chuàng)業(yè)型企業(yè)核心競爭力的一種。

按照舍基的說法，協(xié)同需要有三個前提條件，1、一個值得相信的承諾(為什么要協(xié)同)2、一個有效的工具(怎么協(xié)同)3、可接受的協(xié)議(規(guī)則)。

其中第二個前提條件也回答了為什么協(xié)同在過去是零星的、小規(guī)模的，而現(xiàn)在卻是頻發(fā)的和大規(guī)模的，這是因為技術(shù)的進(jìn)步和工具的大規(guī)模出現(xiàn)。以前大英百科全書的編撰要動用幾百個專家皓首窮經(jīng)閉門造車多少年才能編成，現(xiàn)在的維基百科由全球范圍內(nèi)的好事者無時無刻在完善著，兩者不可同日而語。

同樣的，杭州著名的微信車隊，如果不是因為無線互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)步和微信的出現(xiàn)，也就根本不可能出現(xiàn)這種分布式社會化協(xié)作的經(jīng)典案例。

在公司層面，這樣的協(xié)同就更多了。所以，管理學(xué)家德魯克在晚年就把現(xiàn)在的企業(yè)形態(tài)稱為“樂高型企業(yè)”——隨時拼裝、即插即用。

再回到舍基的協(xié)同三原則。很多企業(yè)不能建立起一個高度協(xié)同的團(tuán)隊，稱為一個“樂高型”企業(yè)，很重要的一個原因是，沒有一個值得相信的承諾。

如果你的企業(yè)還是老板主導(dǎo)的，帶有強(qiáng)烈的控制觀念，那么，團(tuán)隊協(xié)同的前提條件就不成立了。這也是為什么我要說很多企業(yè)還在用19世紀(jì)的管理原則、20世紀(jì)的管理方法在運(yùn)營今天的企業(yè)。

期權(quán)方案某種程度上就是使企業(yè)的承諾變得可信的重要手段。

但更重要的是，你給出的是一份怎樣的承諾?是一起發(fā)財致富，還是讓“全世界的信息鏈接起來”，還是“讓創(chuàng)業(yè)不再孤單”，不同的使命帶來不一樣的協(xié)同效應(yīng)，因為現(xiàn)在的人們已經(jīng)不再能用簡單的金錢就被感召在一起，情感、興趣和使命感，某種程度上比單純的物質(zhì)驅(qū)動更加能激發(fā)人們的熱情，當(dāng)然，物質(zhì)也同樣重要。