傳統(tǒng)百貨“觸網(wǎng)”之痛：起步晚規(guī)模小 困難重重

今年“雙十二”期間，電商在進一步“攻城略地”的同時，一些傳統(tǒng)百貨商場的線上商城卻顯得有些失意。

以重慶百貨為例，該公司2012年中旬已公開測試的 “網(wǎng)上逛重百”迄今依然處于建設(shè)狀態(tài)。《每日經(jīng)濟新聞》記者上周獲悉，重慶百貨已聘請國際知名資訊機構(gòu)羅蘭貝格管理咨詢(上海)有限公司為其制定發(fā)展策略，以便能更好地適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)零售。

據(jù)了解，目前大量的實體百貨商店仍在不斷加入電商大軍，但其運營始終面臨困難，尤其是一些實體百貨商店的自建平臺，無論從瀏覽量還是銷售額來看，都無法與電商抗衡。

“不知道怎么做，不太敢做，做不起。”商務(wù)部研究院消費經(jīng)濟研究部副主任趙萍這樣概括了國內(nèi)多數(shù)實體零售企業(yè)在發(fā)展線上商城時所面對的困局。

對此，有業(yè)內(nèi)人士認為，傳統(tǒng)零售百貨行業(yè)開展網(wǎng)絡(luò)零售是毋庸置疑的發(fā)展趨勢，但又不得不面對低毛利等問題，以致一些企業(yè)陷入進退兩難的尷尬境地。這種心態(tài)反映出來的結(jié)果是，這些企業(yè)被迫參與網(wǎng)絡(luò)零售方面的建設(shè)和投入，但在資金和資源配置上又相對謹慎，執(zhí)行層的聯(lián)動反應(yīng)也搖擺不定。

網(wǎng)絡(luò)零售究竟該如何定位，如何發(fā)展，成為當下傳統(tǒng)零售業(yè)遭遇的困境。

重百電商樣本

作為今年最后一次大型網(wǎng)購節(jié)日——“雙十二”讓消費者有所期待。淘寶、天貓等網(wǎng)上商城都推出了“雙十二”促銷活動，而蘇寧易購、王府井等已“觸電”的實體零售業(yè)大佬也不甘落后，喊出“一降到底”的口號，再次反擊。

與此同時，已經(jīng)開通一年有余的重慶百貨線上商城“網(wǎng)上逛重百”卻出奇安靜。

12月15日，《每日經(jīng)濟新聞》記者通過重慶百貨官方網(wǎng)站登錄 “網(wǎng)上逛重百”，卻發(fā)現(xiàn)該網(wǎng)站迄今還處于建設(shè)狀態(tài)。此外，重慶百貨網(wǎng)上商城提示的最新購物活動也停留在2012年，商品頁則顯示“暫未開通在線購物”、“更多服務(wù)即將開啟”。

在擁抱互聯(lián)網(wǎng)這條路上，重慶百貨遭遇了“起個大早趕個晚集”的尷尬。

重慶百貨2012年年報顯示，電子商務(wù)業(yè)態(tài)迅速滲透 “搶奪新興市場”，公司將致力于電子商務(wù)等多種業(yè)態(tài)開發(fā)，由傳統(tǒng)零售業(yè)向現(xiàn)代零售企業(yè)轉(zhuǎn)型。“網(wǎng)上逛重百”網(wǎng)站的公告也顯示，該線上商城“正式開通測試”的時間是2012年5月16日，但如今仍無法使用。

不過，傳統(tǒng)百貨“觸電”已是大勢所趨。記者日前獲悉，重慶百貨欲借力電商咨詢服務(wù)企業(yè) “再戰(zhàn)”網(wǎng)絡(luò)零售，聘請羅蘭貝格管理咨詢(上海)有限公司為其制定發(fā)展戰(zhàn)略。

“我們正在為重慶百貨打造一體化電商策略，”上周，羅蘭貝格合伙人、亦是重慶百貨項目負責人任國強向記者確認了此事。他還表示，雙方已初步確定規(guī)劃方案。據(jù)了解，羅蘭貝格此前曾為蘇寧易購、1號店等企業(yè)提供過電商咨詢服務(wù)。

記者隨后致電重慶百貨董秘尹向東，但被告知其正在開會，無法回應(yīng)。

傳統(tǒng)百貨“觸網(wǎng)”不力

“網(wǎng)上逛重百”這樣的案例只是眼下實體零售商轉(zhuǎn)戰(zhàn)電商的一個縮影。

據(jù)了解，實際上，實體零售商“觸網(wǎng)”后盈利壓力從未斷過，一些先期涉足線上業(yè)務(wù)的超市企業(yè)在這上面幾乎沒有突破，一些傳統(tǒng)百貨開設(shè)的網(wǎng)店也淪為“雞肋”。

《每日經(jīng)濟新聞》記者從中國連鎖經(jīng)營協(xié)會所獲的最新報告顯示，目前“觸網(wǎng)”零售企業(yè)線上銷售遠未形成規(guī)模。從銷量上看，2012年連鎖百強中已有62家開展了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)，總銷售額不到350億元，被指“還不及京東一家專業(yè)電商的銷售額”。在已經(jīng)開展網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)的企業(yè)中，有六成企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)銷售額不足500萬元。

從日均訂單和經(jīng)營單品看，79%的企業(yè)日均訂單小于500個，單品數(shù)也較少，71%的企業(yè)經(jīng)營單品數(shù)在3000個以內(nèi)，其中42%的企業(yè)單品數(shù)小于1000個。

而從流量上看，傳統(tǒng)百貨線上商城與純電商平臺更是不可同日而語。

據(jù)Alexa的數(shù)據(jù)顯示，受“雙十二”影響，王府井網(wǎng)上商城最近一周日均PV瀏覽量上升至1萬左右，但淘寶網(wǎng)卻已接近4億。

小規(guī)模、低訪問量，表明實體零售線上商城的運營情況并不樂觀。在多位業(yè)內(nèi)人士看來，這些特點恰好說明了目前國內(nèi)實體零售企業(yè)“觸網(wǎng)”時更多是被動接受，缺乏清晰定位，使得自身各項優(yōu)勢無法得到充分應(yīng)用。

“尤其是已觸網(wǎng)的百貨企業(yè)，其中70%~80%的企業(yè)根本沒有想好怎么做電商。”天使投資人葉飛告訴記者，在沒有明確目標的情況下，即使投入大量資金，也只能無功而返。

“不知道怎么做，不太敢做，做不起。”趙萍則用這樣一句話概括了國內(nèi)多數(shù)百貨企業(yè)所面對的困局，“百貨做電商不是開一個網(wǎng)站那么簡單。”

資金、人才均匱乏

通過與國內(nèi)百貨業(yè)接觸，葉飛感嘆稱，“很多情況下都是同不太懂的人在談?wù)摪儇洏I(yè)的電商路。”

這種“不懂”折射出的是眾多企業(yè)試水電商的“淺嘗輒止”和“舉棋不定”，深層次的問題是企業(yè)在資金、人力、技術(shù)等方面投入得遠遠不夠。

在一些業(yè)內(nèi)人士看來，電商恰恰是集資本和人力于一體的行業(yè)，傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展網(wǎng)絡(luò)零售面臨技術(shù)、運營、推廣等諸多環(huán)節(jié)，都需要大量的資金投入，目前企業(yè)的投入杯水車薪，導(dǎo)致后續(xù)發(fā)展乏力。

上述中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的報告顯示，從資本投入方面看，已經(jīng)開展網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)的企業(yè)中，近六成企業(yè)投入在500萬元以內(nèi)，投入少于2000萬元的企業(yè)占比達76%，2013年計劃投入的企業(yè)中，少于500萬元的企業(yè)占61%，少于2000萬元投入的企業(yè)占80%。

“中國的零售業(yè)都是輕資產(chǎn)，觸網(wǎng)投資需要3~5年才能見效，這對于零售企業(yè)來說，資金壓力會比較大，”趙萍表示。

傳統(tǒng)零售企業(yè)并非都財大氣粗，許多企業(yè)在資本投入上明顯能力不足，線下業(yè)務(wù)規(guī)模在年營業(yè)額5億元以下的企業(yè)難以復(fù)制大型企業(yè)的模式。

以一家年銷售額50億元的零售商為例，其利潤率達到2%，屬于行業(yè)中等偏上的水平，年利潤為1億元。其如想在電商方面有所作為，初始投入需以幾千萬元計，若想快速發(fā)展，之后每年還要加大投入，企業(yè)利潤的一半甚至更多要投入到電商中。剩余利潤用于企業(yè)擴大經(jīng)營已顯不足，更不要說抵御突發(fā)的市場風(fēng)險。

“一邊需要大量投入，一邊又是與投入不成正比的持續(xù)虧損，網(wǎng)絡(luò)零售普遍虧損讓傳統(tǒng)零售商望而卻步，舉棋不定。”上述中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的報告總結(jié)道。

從人員投入來看，大部分企業(yè)投入比例較小。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的調(diào)查顯示，36%的企業(yè)不到10人，10~30人的企業(yè)占21%，超過100人的企業(yè)僅占12%。另據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2013年初的一項調(diào)查顯示，60%的企業(yè)認為阻礙企業(yè)網(wǎng)絡(luò)零售發(fā)展的障礙之一是人才匱乏。

“電商和百貨的復(fù)合型人才稀缺，”葉飛說，“目前做互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)人才居多，但缺乏策略性，對于有百貨經(jīng)驗、善做長線的人來說，進入電商領(lǐng)域又會不適應(yīng)。”

對此，趙萍也持同樣看法。“人員結(jié)構(gòu)需要進行調(diào)整，一是現(xiàn)有員工要向電子商務(wù)的思維模式轉(zhuǎn)變;二是需要懂互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)運營的專業(yè)人才。”趙萍認為，“實體零售業(yè)的工資普遍偏低，可能導(dǎo)致了實體零售業(yè)不愿高薪聘請電商人才，才會出現(xiàn)‘不知道怎么干’的困局。”

模式相對保守

除了起步晚、規(guī)模小，傳統(tǒng)零售進軍網(wǎng)絡(luò)的另一問題在于模式相對保守。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的調(diào)查顯示，88%的傳統(tǒng)零售企業(yè)選擇自建平臺作為開展網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)的主要模式，超過一半的企業(yè)使用單一模式，且全部為自建網(wǎng)絡(luò)。

從組織模式來看，傳統(tǒng)零售企業(yè)開展網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)主要通過在公司內(nèi)部組建一個團隊進行。上述調(diào)查顯示，39%的企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)作為公司的一個業(yè)務(wù)部門運營，與總公司合并辦公，33%的企業(yè)為內(nèi)部獨立核算的事業(yè)部，18%的企業(yè)為獨立注冊的公司，9%的企業(yè)為母公司下獨立核算的分公司。

“在這種情況下，電商業(yè)務(wù)依附于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門，實際上類似一種寄生模式：自身無法創(chuàng)造效益，只能靠傳統(tǒng)業(yè)務(wù)輸血。”上述中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的報告稱。

傳統(tǒng)百貨業(yè)作為最早感受到網(wǎng)絡(luò)零售發(fā)展帶來沖擊的業(yè)態(tài)，早在網(wǎng)絡(luò)零售發(fā)展之初，國內(nèi)有實力的百貨店就開始了“觸網(wǎng)”探索，尋求轉(zhuǎn)型。經(jīng)過多年的發(fā)展，早期探索者的發(fā)展大部分無突破性。

例如實力雄厚的銀泰百貨，雖于2010年就開通自建平臺 “銀泰網(wǎng)”，但在今年10月也與天貓達成戰(zhàn)略合作。

上述中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的報告指出，傳統(tǒng)百貨網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)發(fā)展較難突破，最主要的原因是中國傳統(tǒng)百貨普遍采用聯(lián)營和出租柜臺方式。

“傳統(tǒng)百貨基本可看做是一種‘商業(yè)房地產(chǎn)’。”任國強也指出，“而線上商業(yè)房地產(chǎn)已經(jīng)被天貓、京東、一號店等發(fā)展到了一定規(guī)模，再加入勝算已然不大。”傳統(tǒng)百貨很難照搬線下盈利模式再造一個網(wǎng)絡(luò)平臺，開展聯(lián)營和租賃業(yè)務(wù)。

此外，這種模式長期發(fā)展導(dǎo)致百貨業(yè)經(jīng)營商品、服務(wù)客戶的功能退化，最為明顯的是沒有定價權(quán)，“百貨做不到線上線下同價，主動權(quán)都在品牌商手里，”趙萍解釋稱，百貨不掌握供應(yīng)鏈、庫存，渠道影響力也逐步弱化，“做慣了二房東的零售業(yè)在接觸電商時會產(chǎn)生比較多的畏難情緒，缺乏相應(yīng)的膽識。”

線上線下聯(lián)手

上月底商務(wù)部發(fā)布的 《關(guān)于促進電子商務(wù)應(yīng)用的實施意見》指出，到2015年，電子商務(wù)交易額或超18萬億元。由此來看，實體零售商搶灘網(wǎng)絡(luò)零售早已不再是 “判斷題”，而成了“選擇題”。

“‘觸電’是傳統(tǒng)百貨乃至整個實體零售業(yè)的共識，因為消費者用錢包投票。”任國強告訴記者，“問題在于以何種方式進入，不是所有人都能很快建起自己的平臺，但最終大家都還是想實現(xiàn)自己的平臺。”

在一些企業(yè)選擇自建網(wǎng)站尚未見效果的同時，另一些則采取并購的方式高調(diào)進入和占領(lǐng)市場，如2012年5月國美收購庫巴，拉開了傳統(tǒng)零售企業(yè)并購網(wǎng)絡(luò)零售的序幕，隨后蘇寧易購收購紅孩子，沃爾瑪宣布對1號店投資。

此外，推出開放平臺也成了企業(yè)搶占市場的又一法寶。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計，京東商城于2011年1月推出開放平臺，2012年的銷售額在130億~150億元，增長率約達300%以上;蘇寧也在今年9月發(fā)布“蘇寧云臺”。

網(wǎng)絡(luò)零售平臺之爭白熱化之時，又傳來萬達集團與阿里巴巴積極尋求合作的消息，這種強強聯(lián)手、借他山之石的模式被業(yè)內(nèi)人士認為是“合適之舉”，但是否能把實體零售商帶出困境，還有待市場檢驗。

“兩家合作可能對雙方的客戶會進行一個引流，線上一些不能夠發(fā)生的服務(wù)和消費行為，可引流到萬達;萬達的一些客戶可以引流到天貓上去。但最終是否能出現(xiàn)1+1>2的情況，現(xiàn)在還很難說。”任國強表示，“談不上資源的整合，更多的是兩家看到短期‘互相利用’的價值。”

葉飛同樣表示，傳統(tǒng)百貨做電商會有一個過程，一種是強強聯(lián)合，一種則是并購。“但這種強強聯(lián)合的方式現(xiàn)在看來可能行不通。線上百貨只有這幾家，但是線下百貨很多。現(xiàn)階段很難做到雙向選擇。”

在多位業(yè)內(nèi)人士看來，先天不足決定了中國百貨轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上的路注定坎坷，但依然需要堅定信心做下去。

如今，O2O這一強調(diào)線上線下相互融合的模式越來越被重視。線上線下如何做到同價，也同樣成為百貨轉(zhuǎn)型破局的關(guān)鍵所在。

趙萍向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，品牌商有很多不同的渠道，這些渠道之間是獨立核算的。這直接導(dǎo)致了實體店不愿給網(wǎng)店做體驗店的結(jié)果。品牌商應(yīng)當在不同的渠道當中進行整合，才能為O2O打開一扇門。

她指出，實體店“觸網(wǎng)”若以品牌商渠道整合為基礎(chǔ)，品牌商需要為網(wǎng)店和實體店建立完善的盈利分享機制。若實體店觸網(wǎng)以定價機制為基礎(chǔ)，品牌商需要核算出一個各渠道的綜合營銷成本，為網(wǎng)店和實體店統(tǒng)一定價。如能滿足二者之一，線上線下相互融合的目標就有可能實現(xiàn)。