估值250億美金的屈臣氏是如何煉成的?

李嘉誠(chéng)旗下的和記黃埔集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱和黃)旗下的屈臣氏即將分拆上市,估值高達(dá)250億美元(約1950億港元)。據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示:截止到目前屈臣氏這一員和黃系的主力“大將”2012年實(shí)現(xiàn)銷售收入1,490億港元(合192億美元)，同比增長(zhǎng)4%，而2013年上半年實(shí)現(xiàn)銷售收入757.6億港元(合97.6億美元)。除了這么耀眼的數(shù)據(jù)之外，這家全球頂級(jí)的美容護(hù)理產(chǎn)品零售巨頭在中國(guó)市場(chǎng)也是難遇對(duì)手。2011年，屈臣氏在中國(guó)內(nèi)地突破1000家店，2013年屈臣氏第1500家店在安徽開業(yè)，從而完成了中國(guó)區(qū)市場(chǎng)從一線城市到四線城市的覆蓋。

這家“兇猛”的零售美容業(yè)“巨頭”誕生于中國(guó)，不過(guò)令人驚訝的是，其創(chuàng)立者是一名外國(guó)友人。大約在1828年，有一位叫A.SWatson的英國(guó)人在廣州開了家西藥房，取名廣東大藥房。1841年藥房遷到香港，并根據(jù)粵語(yǔ)發(fā)音(屈wat1，臣san4)將公司名譯為“屈臣氏大藥房”(A.SWatsons&company)，這就是屈臣氏的由來(lái)。這個(gè)以藥店經(jīng)營(yíng)起家的公司至今仍保留著這一特色。

隨后，這家老牌企業(yè)在1981年被李嘉誠(chéng)旗下的和記黃埔收購(gòu)，成為和記黃埔的全資子公司，隨后將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到保健產(chǎn)品、美容產(chǎn)品、香水、化妝品、食品、飲品、電子產(chǎn)品、洋酒及機(jī)場(chǎng)零售業(yè)務(wù)等多個(gè)類目。而在1989年，屈臣氏才在中國(guó)北京開出第一家店，之后若干年，相較于屈臣氏在全球領(lǐng)域依靠資本鐵蹄完成國(guó)際化擴(kuò)張，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)屈臣氏真正的起步開始于2004.。那么人們不禁要問這個(gè)零售巨頭到底有何擴(kuò)張的秘密，讓它能夠擁有250億美元的身價(jià)?

第一張王牌：戰(zhàn)略控股和并購(gòu)

理解李嘉誠(chéng)商業(yè)策略的人都會(huì)明白，李嘉誠(chéng)旗下的長(zhǎng)實(shí)系和和黃系都以兇猛的擴(kuò)張和并購(gòu)著稱。而其旗下的屈臣氏也有著鮮明的烙印，在成長(zhǎng)為全球頂級(jí)的個(gè)人護(hù)理用品零售店之前，屈臣氏經(jīng)歷數(shù)次的資本“西征”。

2000年，屈臣氏西征歐洲，收購(gòu)英國(guó)Savers連鎖店;2002年向東，收購(gòu)荷蘭Kruidvat集團(tuán);2004年，成功收購(gòu)拉脫維亞Drogas公司，此舉標(biāo)志著屈臣氏進(jìn)軍波羅的海國(guó)家市場(chǎng)并初戰(zhàn)告捷;

2005年，李嘉誠(chéng)斥巨資近55億港元收購(gòu)法國(guó)最大香水零售商Marionnaud的控股權(quán)，這是屈臣氏首次在歐洲大規(guī)模的擴(kuò)充自己，使屈臣氏在歐洲重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。歐洲由于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，中產(chǎn)階級(jí)聚集，這樣的消費(fèi)者規(guī)模正好吻合屈臣氏的消費(fèi)定位，如此的一項(xiàng)大型并購(gòu)行動(dòng)不但使屈臣氏的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)增加了1300家，而且營(yíng)業(yè)規(guī)模超過(guò)100億港元。這一次并購(gòu)更重要的意義在于，屈臣氏通過(guò)并購(gòu)的方式終于順利的進(jìn)入歐洲主流生活圈。也正式進(jìn)入世界主流經(jīng)濟(jì)圈。

同年屈臣氏收購(gòu)總部設(shè)于圣彼得堡的保健及美容產(chǎn)品連鎖店SpektrGroup。這項(xiàng)收購(gòu)讓屈臣氏的全球業(yè)務(wù)伸展至俄羅斯，進(jìn)一步鞏固了其作為全球最大個(gè)人護(hù)理、美容零售商的地位。

屈臣氏資本鐵騎繼續(xù)橫掃歐洲，2006年，屈臣氏把烏克蘭唯一全國(guó)經(jīng)營(yíng)的保健及美容產(chǎn)品連鎖店DC的65%股權(quán)收入囊中。

當(dāng)然，在歐洲銜枚疾進(jìn)的過(guò)程之中，屈臣氏也并沒有忘記自己的大本營(yíng)——亞洲和中國(guó)市場(chǎng)。在與香港地理位置相近的東南亞，屈臣氏還是依靠最為擅長(zhǎng)的并購(gòu)策略。據(jù)公開資料，屈臣氏2003年收購(gòu)菲律賓某知名藥品零售企業(yè);2004成功收購(gòu)拉脫維亞著名Rota公司旗下大型零售連鎖企業(yè)—DROGAS公司，2005年還收購(gòu)了英國(guó)MerchantRetail香水連鎖店馬來(lái)西亞ApexPharmacySdnBhd藥店。

第二張王牌：借力商業(yè)地產(chǎn)

對(duì)于中國(guó)這個(gè)代表未來(lái)的市場(chǎng)，沒有人會(huì)放棄。與傳統(tǒng)的零售巨頭進(jìn)軍中國(guó)大陸市場(chǎng)依靠獨(dú)立行軍策略不一樣，屈臣氏善于合作。在大陸市場(chǎng)，與商業(yè)地產(chǎn)商的捆綁合作無(wú)疑是最快的行進(jìn)路線。

在中國(guó)大陸，同中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)巨頭萬(wàn)達(dá)集團(tuán)和中糧的合作讓屈臣氏如魚得水。在零售業(yè)之中，快速的擴(kuò)張一方面依賴于良好的現(xiàn)金流，另一方面，你需要有足夠多的商業(yè)廣場(chǎng)，而與中國(guó)地產(chǎn)巨頭的合作讓屈臣氏享有優(yōu)先進(jìn)駐權(quán)，同時(shí)大量節(jié)省了選址的時(shí)間，這樣就解決了零售業(yè)擴(kuò)張的第一大瓶頸。

而這種借力隨著中國(guó)消費(fèi)的逐漸下沉，愈發(fā)顯示出屈臣氏的遠(yuǎn)見。在二三線城市占住市場(chǎng)之后，讓后來(lái)者如萬(wàn)寧、嬌蘭佳人等采用相同模式的企業(yè)缺乏足夠多的位置和它競(jìng)爭(zhēng)。在三四線城市，真正適合城市綜合體業(yè)態(tài)生存的地域一般很難超過(guò)兩個(gè)CBD，誰(shuí)先擁有這樣的優(yōu)良地段，誰(shuí)就基本搶到先機(jī)。

2010年前，屈臣氏中國(guó)的店面數(shù)量都只維持在500家以下;2010年開始，屈臣氏啟動(dòng)了中國(guó)市場(chǎng)的二次擴(kuò)張，2011年開了第1000家店，具有里程碑的意義是，這一年，屈臣氏在全球突破了一萬(wàn)家店。兩年之后，屈臣氏就在中國(guó)突破了1500家店面，每年平均新開250家店，

第三張王牌：從渠道商到渠道品牌商

當(dāng)然，屈臣氏的成功并不只是依賴資本。自有產(chǎn)品，是所有已經(jīng)構(gòu)建完整供應(yīng)鏈和品牌溢價(jià)的公司的最大殺手锏。

而早前在商界評(píng)論網(wǎng)的《麥德龍Vs屈臣氏：零售業(yè)革新者》文就中就認(rèn)為屈臣氏最大的創(chuàng)新在于，擁有了穩(wěn)定客流與品牌美譽(yù)度后，整合上游供應(yīng)鏈資源，在自身店面內(nèi)不斷推出自有品牌的系列產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了由單純渠道商向渠道品牌商的轉(zhuǎn)型。

渠道品牌商的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)顯而易見：傳統(tǒng)的零售渠道困境在于，由于處于價(jià)值鏈的最后一環(huán)，表面看起來(lái)風(fēng)光，但是受制于歐洲大品牌化妝品的持續(xù)強(qiáng)勢(shì)，導(dǎo)致終端利潤(rùn)并不太高，另一面由于本身店面數(shù)量不夠多，市場(chǎng)集中度并不太高，無(wú)法倒逼供應(yīng)鏈，另外受制于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代渠道扁平化的擠壓，生存困境艱險(xiǎn)。而屈臣氏用超過(guò)百分之二十五的自有品牌商品改變了這個(gè)局面：自有商品最大的價(jià)值在于自己掌握了定價(jià)權(quán)，加上擁有的是自己的渠道，無(wú)需損耗中間成本，不存在渠道讓利，加上本店中已有的成熟產(chǎn)品，讓自己進(jìn)可攻，退能守。

在世界范圍內(nèi)，運(yùn)用這個(gè)策略到爐火純青的顯然非零售巨頭沃爾瑪莫屬。而在國(guó)內(nèi)，類似寶島這樣的眼鏡渠道商也是靠自有產(chǎn)品獲取高額利潤(rùn)。歐美市場(chǎng)中40%以上的商品為零售商自有品牌，屈臣氏是這種策略的中國(guó)拓荒者。

第四張王牌：個(gè)人護(hù)理專家的定位與產(chǎn)品組合

屈臣氏產(chǎn)品組合策略也是相當(dāng)成功。相較于國(guó)外的bodyshop這樣的身體護(hù)理產(chǎn)品的定位，屈臣氏的定位非常明確，就是其個(gè)人護(hù)理專家的形象的確立。這并只是一句口號(hào)，它的產(chǎn)品組合可以看出其差異化。屈臣氏藥品占15%，化妝品及護(hù)膚用品占35%，個(gè)人護(hù)理品占30%，剩余的20%是食品、美容產(chǎn)品以及衣飾品。所以這種獨(dú)特的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)讓它實(shí)現(xiàn)了差異化的跨界定位。如果只是單純的定位為化妝品集合店，那么藥品、食品、美容這系列產(chǎn)品就會(huì)被剔除出店面，而事實(shí)上是購(gòu)買化妝品的用戶同樣擁有很大的需求在其他個(gè)人護(hù)理上，尤其是女性其實(shí)用戶，是有很大的需求希望能夠一站式購(gòu)物的，這種差異定位策略讓屈臣氏能夠超脫于單純的化妝品終端商的紅海廝殺。作為品類的創(chuàng)新者，屈臣氏的做法就成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

競(jìng)爭(zhēng)者掃描：萬(wàn)寧

當(dāng)然，目前在中國(guó)市場(chǎng)一騎絕塵之勢(shì)的屈臣氏并不是沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，萬(wàn)寧已經(jīng)在中國(guó)陪伴屈臣氏很久了。萬(wàn)寧和屈臣氏定位相似，甚至于在開店策略上都使用了追隨策略，萬(wàn)寧母公司是老牌英資企業(yè)怡和集團(tuán)屬下牛奶國(guó)際控股有限公司。后者分別在倫敦、百慕達(dá)及新加坡三地證券交易所上市，是亞洲最大的零售企業(yè)，據(jù)公開資料顯示: 在內(nèi)地，牛奶集團(tuán)擁有7-11便利店和星巴克咖啡兩家全球品牌在華南的授權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)，目前在廣東分別開設(shè)585家和87家門店.，不過(guò)由于落后屈臣氏10多年才進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，這導(dǎo)致其與宿敵的競(jìng)爭(zhēng)之中并不太占優(yōu)。

競(jìng)爭(zhēng)者掃描：本地化妝品商

嬌蘭佳人自2005年至今已開出153家門店;以廣東珠三角地區(qū)為競(jìng)爭(zhēng)主戰(zhàn)場(chǎng)的深圳千色店至今也開出200家門店;而在接受紅杉資本投資后，上海歌詩(shī)瑪預(yù)計(jì)2011年達(dá)到500家。而更多地深耕于本地的化妝品店也在逐漸崛起，這也會(huì)成為屈臣氏新的威脅。

競(jìng)爭(zhēng)者掃描：網(wǎng)購(gòu)

以天貓、樂蜂、聚美優(yōu)品為代表的本土化妝品B2C的沖擊，也是屈臣氏需要警惕的。尤其是今年以來(lái)，天貓上化妝品淘品牌等新的品牌不斷崛起，極大地沖擊線下實(shí)體店。屈臣氏不依賴于價(jià)格而生存，但是面對(duì)網(wǎng)絡(luò)價(jià)格和成本殺手，不得不睜大自己防御之眼。