優(yōu)雅100：垂直B2C浪潮“剩者”的突圍啟示

2010年，正值獨(dú)立B2C平臺(tái)興起之際，陳騰華卸任當(dāng)當(dāng)網(wǎng)副總裁，創(chuàng)辦了家紡B2C優(yōu)雅100。四年來(lái)以來(lái)，陳騰華經(jīng)歷了醞釀創(chuàng)業(yè)時(shí)期的興奮，創(chuàng)業(yè)初級(jí)獲得風(fēng)險(xiǎn)投資后的雄心勃勃，資本市場(chǎng)風(fēng)云突變后的困苦，公司轉(zhuǎn)型過(guò)渡時(shí)期的隱忍，同一批垂直B2C從輝煌走向暗淡，優(yōu)雅100是他們中能活下來(lái)少有的代表。

騰訊科技記者王可心對(duì)優(yōu)雅100創(chuàng)始人陳騰華進(jìn)行了采訪，深度探討了垂直B2C未來(lái)命運(yùn)與轉(zhuǎn)型方式，并成文《優(yōu)雅100陳騰華：創(chuàng)業(yè)需要天時(shí) 轉(zhuǎn)型后伺機(jī)突圍》，派代在原文基礎(chǔ)上進(jìn)行了整編。

優(yōu)雅100的定位啟示

2009年，陳騰華與創(chuàng)業(yè)伙伴開(kāi)始醞釀創(chuàng)業(yè)，討論的關(guān)鍵話題是如何定位。

一是做垂直電商平臺(tái)還是做自有品牌？當(dāng)時(shí)前者的代表是紅孩子，后者的代表是凡客；

二是在一個(gè)品類里做大而全，還是針對(duì)某一類目標(biāo)用戶群做跨品類的生意？紅孩子定為是在孕嬰童品類中做的大而全，無(wú)印良品模式則是針對(duì)特定目標(biāo)用戶群跨品類，從家居到文具，從服裝到生活用品，但每一個(gè)類別的產(chǎn)品都不寬，幫消費(fèi)者精選。

在形成明確的品牌形象之前，如果每一個(gè)品類都做一點(diǎn)，很容易造成每一個(gè)品類都不精，難以用比較少的品種真正滿足顧客的需求，造成網(wǎng)站形象的模糊，用戶都不知道你到底是干什么的。

因此，需要小心選擇“入場(chǎng)策略”，從一個(gè)點(diǎn)做起。優(yōu)雅100選取的突破點(diǎn)是家居家紡。“當(dāng)在家居家紡品類里形成針對(duì)目標(biāo)人群的吸引力、品牌形象、信任度后，再向其他品類擴(kuò)張。”陳騰華這樣規(guī)劃。

優(yōu)雅100的轉(zhuǎn)型歷程

2010年9月，優(yōu)雅100在東四環(huán)租了一間60平米的辦公室，同時(shí)租下了地下車庫(kù)中200平米的改裝倉(cāng)庫(kù)，用200多萬(wàn)元自有資金開(kāi)始了運(yùn)轉(zhuǎn)。網(wǎng)站于2010年底上線后，第一輪融資順利展開(kāi)，投資方來(lái)自IDG和DCM。

要實(shí)現(xiàn)針對(duì)某一用戶群跨品類的平臺(tái)，第一輪資金僅是啟動(dòng)資金，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。按原計(jì)劃，2011年上半年，陳騰華開(kāi)始談第二輪融資。但未預(yù)期到的是，資本市場(chǎng)對(duì)電子商務(wù)的態(tài)度急轉(zhuǎn)直下。此時(shí)，公司資金已經(jīng)明顯無(wú)法支撐原有的平臺(tái)策略。陳騰華意識(shí)到，必須要做出大的轉(zhuǎn)變。

2012年初，優(yōu)雅100開(kāi)始進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。最核心的是，從多品牌的平臺(tái)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)自有品牌在多平臺(tái)銷售。將主要精力放在各大電商平臺(tái)銷售渠道，縮減官網(wǎng)投入。這樣的轉(zhuǎn)變，與之前的定位完全相反，從平臺(tái)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商。

隨著公司戰(zhàn)略變化，人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。做多平臺(tái)銷售，自主的技術(shù)、服務(wù)器、采購(gòu)人員等進(jìn)行了縮減，運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)也隨之變化。

“從自有品牌的寬，變成第三方平臺(tái)上的專，這是一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)換。這個(gè)轉(zhuǎn)換造成我們?cè)瓉?lái)的商品結(jié)構(gòu)、品類策略全都不適用，調(diào)整是非常漫長(zhǎng)、痛苦的。”陳騰華說(shuō)。“這方面調(diào)整起來(lái)會(huì)格外困難，因?yàn)槎唐谂c長(zhǎng)期戰(zhàn)略存在沖突。從長(zhǎng)期來(lái)看，自有平臺(tái)對(duì)品牌具有最大價(jià)值，因此我們?nèi)詴?huì)堅(jiān)持長(zhǎng)期戰(zhàn)略。”

應(yīng)對(duì)渠道波動(dòng)

進(jìn)入2013年，優(yōu)雅100主基調(diào)是在各大電商平臺(tái)銷售。但最大的問(wèn)題在于，對(duì)平臺(tái)的規(guī)則沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，需要應(yīng)對(duì)各個(gè)平臺(tái)的波動(dòng)。

例如，2012年來(lái)自某團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的銷售額最高占到月銷售額的近50%。但隨著該網(wǎng)站母公司的內(nèi)部調(diào)整，定位變化，運(yùn)營(yíng)方式的變化，從2013年Q2開(kāi)始，這個(gè)網(wǎng)站的銷售以每個(gè)月下降30%的速度迅速消失了。

另一大渠道波動(dòng)來(lái)自某B2C大平臺(tái)。2013年1月份，該平臺(tái)將團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)從開(kāi)放平臺(tái)剝離，獨(dú)立運(yùn)作。

團(tuán)購(gòu)在開(kāi)放平臺(tái)下面時(shí)，整個(gè)運(yùn)作是相互配合的，商家會(huì)選擇性價(jià)比高的產(chǎn)品做團(tuán)購(gòu),作為開(kāi)放平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)補(bǔ)充。但團(tuán)購(gòu)分拆后，團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)需要?jiǎng)?chuàng)造額外的價(jià)值，于是開(kāi)始競(jìng)價(jià)、銷售保底，這提高了商家的成本，而此時(shí)該平臺(tái)的團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)還遠(yuǎn)未達(dá)聚劃算那種級(jí)別的流量，一些優(yōu)質(zhì)老商家不愿虧錢去做這件事，勇敢的新商家又沒(méi)能提供高性價(jià)比的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，導(dǎo)致團(tuán)購(gòu)帶來(lái)的流量不斷走低，整體家紡開(kāi)放平臺(tái)的銷量也波動(dòng)巨大。”

還有一個(gè)渠道變化來(lái)自唯品會(huì) ?，F(xiàn)在，經(jīng)過(guò)不到半年時(shí)間的合作，唯品會(huì)已經(jīng)是優(yōu)雅100銷售額占比最高的渠道，超過(guò)了其它的B2C平臺(tái)。“因?yàn)槲ㄆ窌?huì)提供了一種完全不同于淘寶也不同于傳統(tǒng)B2C的購(gòu)物體驗(yàn)。更加類似消費(fèi)者熟悉的傳統(tǒng)逛街方式，同時(shí)通過(guò)閃購(gòu)來(lái)創(chuàng)造稀缺性，提高用戶回頭率。”陳騰華說(shuō)。但讓他擔(dān)憂的是，唯品會(huì)作為一個(gè)銷售渠來(lái)說(shuō)很容易讓供應(yīng)商過(guò)分依賴。

目前，依托第三方電商平臺(tái)銷售的路相對(duì)容易賺錢，但對(duì)陳騰華來(lái)說(shuō)，這只是一個(gè)過(guò)渡策略。“即使賺錢，公司價(jià)值的上升空間也是有限的。”在陳騰華心中，仍保留著平臺(tái)的夢(mèng)想。但不同于最初，優(yōu)雅100將選擇特色平臺(tái)方向。

然而“傳統(tǒng)的‘垂直平臺(tái)’顯然已經(jīng)很難做了，如果只是智能貨架堆積商品，和京東、當(dāng)當(dāng)沒(méi)什么本質(zhì)區(qū)別。電子商務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新在不斷發(fā)生，從社區(qū)電商，收費(fèi)會(huì)員，到個(gè)性化定制，新的模式層出不窮。”