從美國零售的全渠道玩法看中國O2O弱在哪里

【i天下網(wǎng)商注】在此前討論傳統(tǒng)零售的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)變革時(shí)候，我們談到只要傳統(tǒng)百貨能夠通過新技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)信息化，就能在移動(dòng)浪潮下重生。不過，機(jī)會(huì)并不是對于每一家零售企業(yè)而言：對于國內(nèi)零售企業(yè)來說，如果繼續(xù)在品類能力上缺乏實(shí)質(zhì)進(jìn)展，而一味追求營銷的變現(xiàn)，或許將面臨危局。

文/尹松

目前國內(nèi)百貨企業(yè)采用的“O2O”模式，無論從運(yùn)營重點(diǎn)還是概念本身，都比較具有中國特色。而在美國，類似的運(yùn)營模式，通常采用的概念是“全渠道零售(omnichannel)”。盡管字眼上有所差異，但從運(yùn)營層面來看，二者沒無本質(zhì)差別。

國內(nèi)O2O運(yùn)營都怎么玩?

目前國內(nèi)已經(jīng)有不少百貨企業(yè)開始了“O2O”實(shí)驗(yàn)，從這些案例中大致上可以總結(jié)出兩個(gè)特點(diǎn)：

第一，基本上依賴于阿里或者騰訊的產(chǎn)品(目前還不能稱為解決方案)，核心是以客流導(dǎo)入為主要目標(biāo)的場景和業(yè)務(wù)設(shè)定。包含的運(yùn)營內(nèi)容通常為：優(yōu)惠、導(dǎo)流、移動(dòng)支付、會(huì)員及管理，后期會(huì)延伸到CRM管理、數(shù)據(jù)分析、會(huì)員精準(zhǔn)管理，但仍然注重于市場營銷層面;

第二，所有的案例中提到的核心O2O體驗(yàn)，在應(yīng)用場景方面都依賴于平臺(tái)化的產(chǎn)品，在自然和常識性的體驗(yàn)設(shè)計(jì)方面有局限性。

為了進(jìn)一步理解這些特點(diǎn)，可以來看看國內(nèi)百貨典型的兩個(gè)應(yīng)用場景：

場景之一：以移動(dòng)支付產(chǎn)品為核心的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。

這個(gè)場景通常是由移動(dòng)支付企業(yè)提供一個(gè)優(yōu)惠或者返利的補(bǔ)貼，商家提供一些商品和運(yùn)營環(huán)節(jié)的支持，雙方共同進(jìn)行營銷和宣傳。當(dāng)顧客在實(shí)體店鋪內(nèi)決定購買某一商品后，將拿著導(dǎo)購手開的交款小票到收銀臺(tái)，在支付時(shí)選擇某種移動(dòng)支付。當(dāng)然做的好一點(diǎn)的可以在專柜支付，但國內(nèi)百貨主流模式為聯(lián)營，為了控制“跑單”，基本上都是統(tǒng)一收銀。

這個(gè)場景最大的問題就是并沒有明顯提高業(yè)務(wù)效率，當(dāng)優(yōu)惠和活動(dòng)結(jié)束以后，因?yàn)椴皇亲匀缓统ＷR性的體驗(yàn)設(shè)計(jì)，往往很難持續(xù)。

場景之二：虛擬商品墻二維碼購買業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)

這是一個(gè)相對閉環(huán)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，實(shí)體店鋪將一些促銷力度比較大的商品組合后放在虛擬墻上，并生成二維碼。顧客在掃二維碼，完成移動(dòng)支付(這個(gè)場景下移動(dòng)支付就是符合常識性的環(huán)節(jié))后，需要選擇自提或者快遞。如果選擇自提，則要到專柜出示已經(jīng)支付的憑證提貨。

這種方式的麻煩在于：專柜如何驗(yàn)證?這必然需要在專柜配備移動(dòng)終端或者固定終端設(shè)備，以及相應(yīng)的后臺(tái)系統(tǒng)。也可以安排在客服統(tǒng)一提貨，或者把這些促銷商品集中在一個(gè)特定的柜臺(tái)，但這個(gè)運(yùn)營細(xì)節(jié)的成本和業(yè)務(wù)流暢性都不是很理想。如果選擇快遞，這個(gè)場景變得很有意思：為什么不通過網(wǎng)上商城購物?而是跑到實(shí)體店來折騰這么一下。更主要的問題在于這個(gè)購物場景的設(shè)定，不符合消費(fèi)者在實(shí)體店的消費(fèi)習(xí)慣和真實(shí)需要。同時(shí)，用于推廣的商品只是在搞活動(dòng)的時(shí)候才推出，難以形成持續(xù)業(yè)務(wù)。

而如果百貨企業(yè)把這些促銷商品持續(xù)用于虛擬墻二維碼銷售，就非常類似部分傳統(tǒng)百貨擺在入口的“促銷花車”一樣，是一種非常有害的經(jīng)營舉措。因?yàn)榇黉N商品應(yīng)該沿著實(shí)體店動(dòng)線布局以引導(dǎo)客流在全店瀏覽，這也是零售經(jīng)營的常識。

美國百貨企業(yè)是怎樣設(shè)計(jì)全渠道業(yè)務(wù)的呢?

如同他們的普世價(jià)值一樣，北美任何行業(yè)在做一件事情的時(shí)候一定會(huì)把“常識性”放在很重要的位置上，百貨企業(yè)也不會(huì)例外。在設(shè)計(jì)一個(gè)創(chuàng)新體驗(yàn)的時(shí)候，企業(yè)都會(huì)充分考慮消費(fèi)者最自然的狀態(tài)是什么，而不是以強(qiáng)迫改變某種習(xí)慣為出發(fā)點(diǎn)。

如果有機(jī)會(huì)走進(jìn)位于紐約Herald Square的梅西百貨，體驗(yàn)一下他們在部署IBEACON后的應(yīng)用場景，就會(huì)比較理解“自然”和“常識性”的含義了。

處于IBEACON這種基于藍(lán)牙的室內(nèi)定位解決方案第一階段，消費(fèi)者目前可以體驗(yàn)到的場景不是很多，但非常實(shí)用。

進(jìn)入門店后，消費(fèi)者將被提示開啟APP并完成雙向確認(rèn)的簽到(這個(gè)環(huán)節(jié)是尊重消費(fèi)者隱私的核心步驟)，然后入口的傳感器會(huì)推送本店促銷信息以及電子優(yōu)惠券等。當(dāng)進(jìn)入瀏覽動(dòng)線后，經(jīng)過每個(gè)區(qū)域你都可以從你的智能手機(jī)APP中瀏覽到附近區(qū)域商品的促銷情況和查詢進(jìn)一步的信息，例如評價(jià)、商品原材料和價(jià)格比較等。而這個(gè)步驟，自然的就可以鏈接到虛擬渠道和各種社交媒體，完成了渠道間的無縫轉(zhuǎn)移。

接下來基于該技術(shù)的體驗(yàn)將會(huì)逐步深化。在支付方面，顧客將可以在完成購買選擇后自行掃商品上的條碼，通過移動(dòng)支付完成，也可以在設(shè)定的一些有人或無人的收銀點(diǎn)通過傳統(tǒng)方式或者非接觸電子錢包支付。在購物體驗(yàn)和管理方面，顧客可以提前通過APP設(shè)定自己的關(guān)注商品和一些提示信息，當(dāng)進(jìn)入實(shí)體門店后將得到相關(guān)的信息。例如設(shè)定了“晚裝”，進(jìn)入門店和經(jīng)過相關(guān)商品的時(shí)候，都會(huì)得到精準(zhǔn)提示以及相應(yīng)的促銷信息，甚至是針對特定消費(fèi)者的特殊折扣或者電子券……

總體來說，截至到目前的狀態(tài)來看，北美運(yùn)營的核心是圍繞“商品”進(jìn)行，很“自然的”的采用新技術(shù)，提高消費(fèi)者的體驗(yàn)為目的。國內(nèi)O2O運(yùn)營的核心是圍繞“營銷活動(dòng)”，通過優(yōu)惠或者電子券的形式，以改變消費(fèi)者的某種習(xí)慣和客流路徑為目標(biāo)。

美國與國內(nèi)O2O運(yùn)營體驗(yàn)有哪些差異?

在美國，根據(jù)IBM在2014年最新發(fā)布的一項(xiàng)針對3萬名全球消費(fèi)者的調(diào)查報(bào)告顯示，消費(fèi)者最關(guān)心的五項(xiàng)全渠道能力分別是(從高到低排序)：

1、保證跨渠道商品價(jià)格的一致性體驗(yàn)

這在國內(nèi)是個(gè)有爭議的問題，最近看到有專家指出蘇寧業(yè)績滑坡就是因?yàn)榫€上線下同價(jià)。但這在北美是個(gè)常識性問題，如果消費(fèi)者看到同樣一件梅西百貨的商品，在網(wǎng)上、實(shí)體店或者移動(dòng)終端上價(jià)格不一樣，第一反應(yīng)會(huì)是梅西百貨的系統(tǒng)出錯(cuò)了!為了保證這個(gè)一致性，美國百貨企業(yè)也會(huì)為了營銷目的設(shè)定一些專供某個(gè)渠道的商品，但一定會(huì)避免同一商品不同價(jià)格的情況出現(xiàn)。

2、在實(shí)體店鋪發(fā)生顧客所需商品“缺碼斷貨”時(shí)，能夠異店或者從倉庫直接快遞至指定地址的體驗(yàn)

這是實(shí)體店中經(jīng)常發(fā)生的場景，當(dāng)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)一款心儀的商品但遭遇缺碼斷號，通常非常沮喪，而這又是百貨企業(yè)最常見的現(xiàn)象。全渠道背景下，消費(fèi)者可以通過自己的智能終端或者在店終端查詢到是否和在何地有庫存，然后通過快遞方式完成購物。雖然這個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)從消費(fèi)者角度來看需求很大，但過去大多數(shù)美國百貨企業(yè)做不到，原因主要是成本問題。但全渠道下，由于虛擬渠道已經(jīng)存在，使得配送調(diào)撥環(huán)節(jié)的成本得到優(yōu)化，因此，部分百貨商已經(jīng)開始支持這項(xiàng)服務(wù)。國內(nèi)百貨企業(yè)絕大多數(shù)沒有實(shí)現(xiàn)單品管理，連起碼的庫存實(shí)時(shí)查詢都做不到，也就無法完成后續(xù)的交付過程了。

3、可以對各渠道訂單進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤的體驗(yàn)

在這方面，國內(nèi)的電子商務(wù)企業(yè)做得非常好，但百貨企業(yè)相對滯后，尤其在O2O背景下，跨渠道的業(yè)務(wù)邏輯更加復(fù)雜，對企業(yè)的技術(shù)開發(fā)和系統(tǒng)支持能力考驗(yàn)更大。

4、不同渠道穩(wěn)定的商品分類的體驗(yàn)

美國百貨企業(yè)多數(shù)已經(jīng)處于成熟階段，定位清晰，因此在品類管理方面非常謹(jǐn)慎，不會(huì)輕易拓展品類。即使面對互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這樣的新渠道，他們?nèi)匀粫?huì)堅(jiān)持自己的經(jīng)營特點(diǎn)，往“深”做，而不是往“寬”做。

5、能夠在店完成虛擬渠道訂單的退貨體驗(yàn)

美國百貨企業(yè)的連鎖規(guī)模相對大，因此可以很好支持這個(gè)體驗(yàn)。國內(nèi)百貨區(qū)域性特征比較明顯，但在門店集中的區(qū)域，應(yīng)該可以實(shí)現(xiàn)這樣的體驗(yàn)。

中美O2O業(yè)務(wù)存在差異的原因是什么?

形成這樣的差異的主要原因，可以從企業(yè)內(nèi)外部進(jìn)行分析歸納。

外部影響：二者O2O的推動(dòng)力量不同

國內(nèi)的O2O實(shí)踐的主要推動(dòng)力量是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。作為平臺(tái)，其產(chǎn)品是普適性的，因此百貨企業(yè)在應(yīng)用的時(shí)候，只能按照既定的產(chǎn)品設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)場景和體驗(yàn)流程。同時(shí)，平臺(tái)作為一個(gè)獨(dú)立的盈利組織，需要考慮自己的戰(zhàn)略和盈利模式，很難兼顧到百貨企業(yè)的消費(fèi)者體驗(yàn)的深度運(yùn)營層面。

而國外推動(dòng)力量是百貨企業(yè)本身，因此出發(fā)點(diǎn)都會(huì)考慮到自己的定位、目標(biāo)消費(fèi)者、商品組合等特征，圍繞提升消費(fèi)者核心體驗(yàn)為目標(biāo)來開展全渠道銷售。同時(shí)，國外百貨企業(yè)大多數(shù)經(jīng)過幾十年甚至上百年的考驗(yàn)，經(jīng)歷或無數(shù)次的周期和各種沖擊，非常明白零售是“圍繞商品開展的一項(xiàng)無終點(diǎn)為消費(fèi)者服務(wù)的馬拉松運(yùn)動(dòng)”，因此每一項(xiàng)設(shè)計(jì)都會(huì)關(guān)注“可持續(xù)運(yùn)營”和“可盈利”兩個(gè)基本判斷指標(biāo)，營銷通常只是其中一個(gè)環(huán)節(jié)。反觀國內(nèi)，國內(nèi)傳統(tǒng)百貨由于最近幾年銷售下降比較快，盈利和生存壓力非常大，更需要“快”的解決方案，來迅速減緩顧客流失的速度。

最核心的原因其實(shí)來自于企業(yè)內(nèi)部

長期的聯(lián)營制，國內(nèi)大多數(shù)百貨企業(yè)已經(jīng)事實(shí)上形成了商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營思維，不關(guān)注商品的經(jīng)營習(xí)慣很難被改變。在全渠道背景下，仍然是“以場控人”的“二房東”思想。因?yàn)槿狈纹饭芾淼募夹g(shù)基礎(chǔ)，只能繞開零售管理的核心——商品及供應(yīng)鏈管理，去關(guān)注相對容易見效快的市場營銷環(huán)節(jié)。北美百貨企業(yè)絕大部分商品為自有自營，而且信息化投資和水平相對較高，因此可以基于商品設(shè)計(jì)全渠道的體驗(yàn)。

營銷之外，線下零售的O2O機(jī)會(huì)在哪里?

由于樣本為全球采集，本文列舉的IBM的調(diào)查報(bào)告提到的體驗(yàn)重點(diǎn)，不一定構(gòu)成對中國百貨企業(yè)行動(dòng)的支持。但可以提供借鑒的是美國百貨企業(yè)決策的方法論——從消費(fèi)者真正關(guān)心的問題入手，更多的通過常識性來判斷，而不是從百貨企業(yè)管理運(yùn)營角度出發(fā)或者專家咨詢來解決。

在已經(jīng)過去的“舊世界”零售歷史上，沒有一家零售企業(yè)是依靠營銷成功而保持基業(yè)長青的，這個(gè)規(guī)律不僅適用于美國，而且適用于全世界，當(dāng)然包括有特色的中國。因此，百貨企業(yè)在獲得互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的流量支持后，更需要的是全業(yè)務(wù)鏈重點(diǎn)環(huán)節(jié)“內(nèi)功”的全面提升，來保證客流沉淀和重復(fù)購買的運(yùn)營指標(biāo)。

作為全渠道關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)設(shè)備——智能終端的普及，將使消費(fèi)者在各個(gè)渠道中無縫跳轉(zhuǎn)的體驗(yàn)成為可能。但對于國內(nèi)的百貨企業(yè)而言，單品管理是前提技術(shù)，類似IBEACON的室內(nèi)定位技術(shù)則是實(shí)現(xiàn)自然流暢全渠道體驗(yàn)的關(guān)鍵技術(shù)。缺乏這兩個(gè)技術(shù)和相應(yīng)后臺(tái)系統(tǒng)的支持，任何形式的O2O只能在營銷層面開展。

最后，仍將引用IBM調(diào)查報(bào)告中提到的一組關(guān)鍵數(shù)字作為本文的結(jié)尾：實(shí)體店購買比例從2013年初的84%下降到72%;“實(shí)體店試穿網(wǎng)上購買”行為的占比已從2013年的50%下降到30%，意味著70%的消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣直接在虛擬渠道完成購物，實(shí)體店鋪竟然連想當(dāng)“試衣間”的機(jī)會(huì)都在逐漸消失。

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