金錢豹CEO繆欽：黃金十年造就自助餐第一品牌

憑著當年創(chuàng)始人的直覺，金錢豹享受了餐飲業(yè)黃金十年的紅利，成長為中國最大的自助餐集團?，F(xiàn)在引入了原來麥當勞中國區(qū)首席運營官出任CEO，在他的帶領下，要把海鮮自助餐進行標準化擴張，要把金錢豹打造成全世界最大的自助餐飲集團。

以下是金錢豹CEO繆欽的口述。

黃金十年造就自助餐第一品牌

金錢豹的第一家店是在2003年開在上海，到現(xiàn)在差不多11年了。(金錢豹)原來是個臺灣企業(yè)，創(chuàng)始人姓袁，是他把大型的社會自助餐飲帶到中國來的。而且他最厲害的是把全球的美食，日餐，西餐，南洋菜放到一個餐廳里面，所以我們有400多道菜，餐廳都非常大。在那個時候，各種菜拼湊在一起，就讓富裕起來的那些人真正的開始了解整個餐飲，開始滿足他們增長起來物質需求，所以很快的就形成一種餐飲時尚。

中餐可以說沒有什么品牌是完全占有第一名，但是要是說中國自助餐誰是第一品牌，金錢豹肯定是第一品牌。而且當我們做的越來越好的時候，甚至我們就可以擁有“自助餐”或是“高端自助餐”這個詞了。

很多人會奇怪自助餐在全球并沒有很大的連鎖企業(yè)，為什么金錢豹可以在中國做的這么成功。其實是因為金錢豹很快速的抓住了中國餐飲的黃金十年。在90年代到2000年這個期間，有些人開始富裕起來了，但是他們更多的是照顧自己的家，改善“硬件”。但是到2000年以后的十年，特別是北上廣深的人，當他們把其他問題解決了，就快速的爆發(fā)出個人享受的要求。對于食品的要求，對于營養(yǎng)的要求，對于整個品牌的要求就快速的成長起來。特別是在餐飲行業(yè)，很多餐廳可能在2002年、2003年之前，就只有一家店，但是從03年開始就有很大的發(fā)展。金錢豹也是這樣的一個發(fā)展，而且它在這關鍵的十年中也很好的抓住了顧客的需求。

首先自助餐不是中國的產物，但是所以很多人知道吃自助餐代表著一種態(tài)度：我代表著是一個全球化。所以吃自助餐能夠很好的滿足顧客的一種洋派心理。(《創(chuàng)業(yè)家》&I黑馬注：金錢豹的發(fā)源地上海本來就比較洋派，金錢豹把總部也放在上海)

第二個就是中國是家庭觀念為重，往往是7、8個人一起出去吃飯，在點餐的時候就會出現(xiàn)：這個菜系太辣了，這個小孩子不喜歡，這個有人不愛吃等等的狀況。而我們這種400多個菜的自助餐就提供了很大的可能，老人家可以選擇老人家的產品，小孩子也可以選擇小孩子的產品，并且很多年輕人很煩這些事情，會害怕點菜，但是在金錢豹什么都有，他就不會去煩了。所以我覺得自助餐是在中國的餐飲文化里面一個非常有意思的補充，因為他銜接這種家庭理念、家庭觀念。

還有一個就是金錢豹的定位是在海鮮，海鮮是給人感覺比較高端，比較營養(yǎng)。并且如果到一個自助餐只是吃肉的話，顧客會覺得吃不回來(i黑馬注：金錢豹的海鮮自助每位中餐是218元，晚餐時256元)，但是海鮮就可以讓他覺得性價比比較合適。而且很少人是在家里吃海鮮的，而我們在這里就給了顧客這些需求。所以金錢豹這個品牌在這十年很好的抓住顧客的需求，很快的做大起來。

金錢豹的標準化：多管齊下

這個公司擴張了20多家后，他(創(chuàng)始人)也感知到金錢豹要有更職業(yè)化，更專業(yè)化的管理道路，他也知道這個企業(yè)要做到足夠大，就要有足夠的資金，足夠的知識，足夠的標準的一些東西加入。所以他在2011年的時候做了一個決定，把金錢豹賣給了歐洲最大的基金公司。

因為對于金錢豹的擴張是不容易的，里面有很多的廚師，有很多的菜系。而且他也不像其他的餐廳只提供50道菜、80道菜，400多道菜的標準化非常困難。所以我當時的感覺就是說這是個很有意思的事情，會是一個挑戰(zhàn)，所以在2013年二月份，我就加入進來。

A每一個店的位置、規(guī)模逐漸標準化

之前，金錢豹開一家新店，更多的是創(chuàng)始人的判斷，不過他的判斷到現(xiàn)在也是準的。目前是北京五家店，上海五家店，然后周邊蘇州、無錫、杭州、長三角一帶也有店，以及北京附近的天津、沈陽、石家莊，最后剩下的一條線是往長江、武漢、成都。所以他自己在那個時候是有一些選擇性的安排，感覺是跟著中國經濟的發(fā)展在走的。如果是我的話，我可能會趨向于在長三角、珠三角、環(huán)渤海經濟圈多開一些店。這樣的話，管理效率、采購效率、人才培養(yǎng)效率、品牌粘度效率都會大很多。因為在某些區(qū)域產生大的規(guī)模后，才能互動起來。

而且對于當時的開店面積的區(qū)間是很寬的，從一千五平米到六千平米都有。因為那個時候他更在意金錢豹的品牌放在這里，整個業(yè)務模式是怎么樣的，能不能把周圍最大的機會都拿到，他當時是還沒有標準的、完整的產品。

但是現(xiàn)在我們就很清楚，比如在一個地方開店里面有800個位置和在兩個地方開一邊有300多個位置，會出現(xiàn)不同效率的比率。我們看了很多歷史的資料，所以從我們的角度來說，有可能星期六星期天我們需要500、600個位置，平時我們可能只需要200個位置，但是哪一種位置是合適呢?可能我們算出來300多個位置是合適的。盡管平時會空出來很多位置，星期六、星期天你找不到位置，但是隨著租金越來越貴，人員成本越來越貴，你必須在廚房、外部找到一個平衡點。我們現(xiàn)在的這個模式：我們有400道菜，我們知道要做出這400道菜，廚房要多少，最高效率的廚師搭配是什么樣，他可以多少分出多少菜，然后顧客是什么樣的關系。我們把這些放在一起后，我們看到2000平米配一個350個座位的最為是一個合適的位置，我們內部運營效率是最高的，周末配比效率是最高的，顧客的感受也是不錯的，最后最終投資回報率是最好的。所以我們去年開了五家店，平均兩千平方，350個座位。同時對于停車位我們也有一定的要求，總之是非常的標準的。而且現(xiàn)在我們也要開始跟著顧客的消費動向來的，這樣的話我們的成功概率會高一點。

B 標準化的過程中，400多道菜是金錢豹的核心。

其實我們要給顧客多少道菜，這不是顧客決定的，也不是我們決定的，我們可以給顧客5道菜，但是你的業(yè)務模式決定你賣什么。自助餐更多的是賣“選擇”，你要有更多的選擇權，不然你來自助餐干嘛。400多道菜，顧客可能也只能會碰30、40道菜，但是如果他沒有足夠的選擇性，很多顧客就會覺得干嘛吃自助餐啊。所以顧客要有選擇的權利，選擇的平臺，你也可以說我們賣給顧客的是“選擇”而不是產品。

并且這400多道菜基本上在一個季度上是保持固定的，不過這個都是相對的。例如我在三月1號推的促銷活動叫做“臺灣美食節(jié)”，我們推出了60道臺灣美食，我們也拿了60道菜走了。但是我們到6月1號開始要推啤酒節(jié)，我們現(xiàn)在很多啤酒節(jié)的產品在做測試，在顧客的測試、內部調研的測試。然后六月一號一開始，就會上這些菜品。所以我們中間會有一些不同的變化。而且有些新菜品賣得特別好的話，它會慢慢的變成長期產品。

C 數(shù)據(jù)逐漸成為管理依據(jù)

盡管我們有400多道菜，但是我們不知道顧客吃得多、吃得少。從管理的角度上，我們更多的是樓面管理制，不過當?shù)暝絹碓蕉嗟臅r候，就可以用比對系統(tǒng)來操作。比如這個餐廳這個時段為什么三文魚吃得多，那個餐廳跟這個同樣的時段，同樣的人數(shù)，為什么三文魚的消耗數(shù)量不一樣?？赡苁且驗槿巳翰煌?，可能擺放的方式不一樣，也有可能是整個過程中廚師沒有做好。在類似這樣的管控點上面，我們更多的是用數(shù)據(jù)分析。

例如今天來了500個客人，吃了50斤牛肉，吃了30斤豬肉。另外一個餐廳來了50個客人，吃了70斤牛肉，這個數(shù)據(jù)當你看了3個月，6個月，8個月。他會告訴你很多事。一旦有很多的波動，馬上就會有問題出來，就能看到。

而且金錢豹永遠每一天、每一周、每一個月都有百人耗用量(一百人耗多少牛肉，耗多少三文魚等等)，然后根據(jù)百人耗用量來做安排，來決定產品管理是什么，采購要怎么來補足。因為菜單可以標準，但是顧客的不同，會導致后臺的波動就很大，但是波動你一旦去監(jiān)控和追蹤的話，那這個波動就可以做很多的管理動作和采購動作。

D 采購：總倉配送+當?shù)夭少?/p>

一般我們的牛羊肉這種大單的，會跟雪龍、內蒙這樣的廠家直接連接，由他們直供我們這里。還有像我們的三文魚，量很大，全年賣的三文魚跟麥德龍很接近，已經占到他們的百分之七十。這種情況我們會跟中國的兩三個三文魚的經銷商合作，他會把大西洋或者南美的三文魚拿進來，然后我們根據(jù)我們的驗收標準和要求來看，買進來。然后這些東西會送到我們的總倉?？倐}會做一道總倉的Q&A的評判驗收，然后到餐廳接貨在做一道驗收。

因為如果直接讓經銷商直接送到餐廳里面，餐廳就會很難掌控他總體的品質。在總倉可以直接抽百分之十五來檢查，然后送到餐廳里面。那么在餐廳驗收的時候，只需要檢測的運輸途中產生的溫度變化之類的，這樣從集團掌控方面就會好很多。

整個總倉送的材料占我們百分之三四十的品相，占我們百分之六十的消耗在采購方面。很核心的菜我們是監(jiān)控的很死的。對于其他的，比如水果就直接會讓當?shù)厮偷?。而且如果說讓北京的總倉送菜到武漢，也是不合理的，所以只要需要的菜在當?shù)匾灿序炇諛藴示涂梢粤?。像是可樂、醬油，非常標準的產品，就不需要擔心，直接當?shù)厮瓦^去就好了。

CRM管理：從傳統(tǒng)會員制慢慢轉型，后發(fā)力未嘗不是好事

所有的業(yè)務發(fā)展邏輯都是增加老顧客光顧頻率，增加新顧客，如果再加一個就是客單價，這三個東西決定了營業(yè)額。對于市場的方面來講，客單價就是從折扣上來調整。而老顧客重新光顧金錢豹，我們更愿意用運營來衡量，就是顧客的消費體驗來決定他下次的光顧。當然我們和marketing也會用一些刺激，有些顧客已經來了第三次了，那么第四次就會給他一些優(yōu)惠來增加他的光顧頻率。但是怎么把偶然的顧客變成常客、忠誠顧客，我個人一再堅持認為，顧客吃過一次兩次，又重新回來更重要的是餐廳給他的用餐經驗好不好。所以我們把顧客的光顧頻率交給餐廳的運營部，店長。對于新客戶，金錢豹的marketing也在不斷的找一些新的渠道，有的是用價格手段，比如折扣、團購?；蛘呤峭ㄟ^有一些通過合作手段，比如通過銀行系統(tǒng)等等。還有一種是通過銷售開發(fā)手段，到一個地方去拉一些團、公司過來。我們也有投放過廣播，投放過報紙。

在這樣子的過程中，我們會很完善的把顧客拿進來，再加上我們這個企業(yè)有比較好的品牌和口碑，所以很多時候很多人在幫我們傳播，把客戶帶進來。然后我們有一個系統(tǒng)叫做會員系統(tǒng)，用會員來領導顧客，如果顧客成為會員的話會有比較長時間的折扣，然后每一次來我們會送一些跟比人不一樣的菜品，讓他知道他跟別人是不一樣的。所以顧客進來以后就是通過會員制度把顧客進行調和和鎖定。

然后我們有一個團隊，叫做營銷團隊，他們會跟會員定期的溝通，聯(lián)系。如果這個顧客兩三個月都沒來，我們的營銷人員就會對他進行提醒。然后最終會員的消費跟他的業(yè)績是掛鉤的，他有一部分的提成，這個在餐廳是很特別的。但是這套系統(tǒng)還沒有變成完全后臺的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，有的時候完全是靠我們的營銷團隊打電話進行溝通。然后在給顧客建立一些檔案系統(tǒng)，但是這個系統(tǒng)并不是自動的。

所以我們現(xiàn)在還不是那么高級，首先是因為餐飲很傳統(tǒng)，其次就是原來的創(chuàng)始人在餐飲這塊擅長，但是打通這個大的數(shù)據(jù)不是他最擅長的，所以這塊我們內部覺得離一些平行企業(yè)都是有些落后的。所以我們下一步要做的就是完善CRM系統(tǒng)，把它電子化。

不過我覺得現(xiàn)在做CRM系統(tǒng)做的非常成功的企業(yè)不多，因為移動互聯(lián)網也就是這兩三年，現(xiàn)在移動互聯(lián)網新技術和八個月之前是完全不一樣了。很多企業(yè)遠遠跟不上這個節(jié)奏，所以在這個方面，我就開玩笑說，后發(fā)力不見得是個壞事。我們現(xiàn)在一直在琢磨怎么跟顧客玩電子互動，電子營銷。怎么通過初期的折扣，讓顧客有意識的參與變成我們的電子用戶。因為只有這樣了以后，未來才能真正的變成自媒體，我跟客戶的溝通就不需要通過其他平臺了。我的營銷決策已經是直接跟顧客溝通了。所以這個東西一定是未來的趨勢，不見得一定是要做的早，要做的對，要真的要抓住顧客的心的時候，才有巨大的潛力。

我們IT現(xiàn)在也在不斷的關注這個東西，不斷的優(yōu)化這個系統(tǒng)，但是最終怎么連接到手機，連接到微信，連接到支付寶，連接到微支付，這套東西其實我們也才剛剛開始。

強大的廚務撐起外燴、婚宴兩大業(yè)務

其實金錢豹今天百分之七十以上的生意是來自于自助餐，還有百分之二十生意是來自婚宴，以及還有百分之五到百分之十的生意是來自于外燴。

金錢豹在全國有2000多個廚師，而且他們有很強的現(xiàn)場加工的能力。很多的大公司很在意比較氣派的場地，但那些場地往往是沒有貢獻餐飲能力的，而我們是可以提供的，所以我們做的外燴相當于是外包廚務服務的工作。

目前我們外燴部分百分之八九十的大單都是公司的年會、季度會，或是大型的活動。但是我們也開始要做中型單。比如很多公司有一百多個人，要聚餐又不想出去，然后我們給他們提供自助餐，配上一些服務，那么這就會是個很大的市場。還有很多的家庭也開始有這樣的需求，如果家里有幾十個客人，不想做自己做，剛好外面有一些場地，這個時候我們就可以提供服務。所以現(xiàn)在我們也開始設置我們的IT系統(tǒng)，包括跟顧客的營銷系統(tǒng)，這塊將會是我們的一塊很大的業(yè)務。

就目前來說，大型的活動我們現(xiàn)在其實不擔心，反而是小型的、中型的有些擔心。因為每一個顧客的要求都是不一樣的，一個顧客是要100塊的主菜，有的顧客是要90塊的主菜，有的要200多道菜，有的要50道菜。所以完全沒法標準化，在后臺的東西太大差別了。但是我覺得當你不把標準化的菜單當作核心競爭的要素的話，那你就需要標準化的營銷和標準化解決方案的流程，但是流程里面生產什么產品就是兩回事了，但是要是找到那個核的話，是能找到解決辦法的。

而金錢豹會做婚宴跟創(chuàng)始人有關，因為在臺灣做婚慶做的就非常成功，他當時認為這件事是對的，然后投了很大筆錢去做。而且這個業(yè)務模式是個非常怪異的模式，宴會廳一般星期一到星期五是空的，但是星期六星期天是滿的。所以星期六星期天我們會用上了很多的服務員，都是請的兼職，讓他們接受我們的訓練?，F(xiàn)在很多公司生意不好，也開始做婚宴了，但是做的不專業(yè)，只是利用了他的大堂。但真正的向我們這樣一條龍的，從訂餐到婚禮策劃，包括廚師的出菜，我們做的很專業(yè)。

我們有一個宴會部，是獨立的管理婚宴，所以自助餐和婚宴的部分我們公司是兩條線在管。而且做桌菜、做婚宴的菜和自助餐是不一樣的做法，所以幾個大廚是完全分開的，是獨立的團隊。因為自助餐是標準化，而這個就像是解決方案似的。他們要根據(jù)顧客的需求推薦不同的產品，然后顧客有他們的想法，要要把婚禮布置成什么樣，需不需要我們提供婚禮策劃，需不需要我們提供婚禮主持，以及要什么樣的菜品，我們就會都會不斷的進行調整，達到他們的要求。

所以外燴相當于B2B，婚禮永遠是B2C的，除非集體婚禮。我們現(xiàn)在核心就是我們提供的廚師團隊。你只需要告訴我們你想做成什么樣的婚禮，剩下的交給我們。