王健林真誠解答：萬達執(zhí)行力如何煉成？

在中歐國際工商學院日前舉辦的大師講堂上，大連萬達董事長王健林做了“解密萬達執(zhí)行力”的主題演講。在演講結束后，王健林還回答了與會者的提問，透露了諸多實戰(zhàn)經(jīng)驗，以下是問答環(huán)節(jié)的節(jié)選。

主持人：接下來我們就把時間給到在座的每一位嘉賓。

提問：王健林先生您好。您以前是軍人出身，相信今天整個萬達的文化和您的背景有很大關系。您作為一個軍人出身的背景，和您的文化形成到今天之間的關聯(lián)性是怎么樣的？

王健林：軍人出身和成功有沒有鄙人關系呢？回答是yes。為什么這么說？并不是說每一個軍人專業(yè)都可以成功，但是很多成功的企業(yè)家，包括政治家是軍人。柳傳志、王石、我、任正飛，很多人都是軍人出身。再講世界的例子，2003年福布斯雜志對世界500強的高管就是首席執(zhí)行官或者總裁進行摸排，超過5000 人，其中30%的人畢業(yè)于西點軍校。這很奇怪，比哈佛、耶魯多得多。

為什么呢？因為西點軍校也是選精英，他選才比較精，淘汰率高達40%。這種最最重要的鍛煉就是有堅韌的性格和堅定的目標。這是成功的基礎，剛剛主持人問我成功最重要的是什么？我說是兩點，第一個是創(chuàng)新，要敢于創(chuàng)新。第二是堅持。這個堅持是性格之一。所以你問和軍人出身有沒有關系，有關系，但是不是絕對化的，并不是說當了軍人一定成功的。

提問：企業(yè)內部執(zhí)行力的實現(xiàn)，往往跟外部有很多的配合，特別是像地產(chǎn)，包括從用地、選址、拆遷、辦證，到最后的消防、驗收等等都有很多的制約因素。在萬達集團完成內部執(zhí)行力的時候，是什么讓政府這些非商業(yè)化的不可控的因素可以配合企業(yè)內部執(zhí)行力，來完成萬達所有項目可以按期開業(yè)的目標的呢？

王健林：你問的很專業(yè)。確實，內部控制容易，外部控制就難了。特別是一些許可。怎么樣做到，我們自己的計劃可以得到政府認可，可以按期完成呢？這也是我們的核心競爭力。

很多人問我，萬達不行賄還可以成功是為什么？這是我多年前就開始研究的創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式。讓你的模式具有唯一性，創(chuàng)新性，別人請你就可以了。我多少年前，眾人還沒有不動產(chǎn)意識的時候，我就開始搞萬達廣場，在很多人在研究是不是要做不動產(chǎn)的時候，我們開始進入文化、旅游，不斷的創(chuàng)新。

我們的商業(yè)模式受到各地政府的追捧，那我們所有的項目可以說都是來自邀請，而且邀請全部是排隊的。你的項目都是邀請的，你的項目在他當?shù)厥侵匾墓こ蹋疫@種工程既是政績工程也是民心工程，政府高興，老百姓也高興，因為消費環(huán)境提升了。這些合在一起，一般情況下，政府部門都會積極推進許可。

另外在很多次教訓當中，我們基本上土地完全是凈地，排斥掉不可預見的因素才會去拿。剛剛說到的是特殊情況，因為青島的那個項目還沒有把地整理干凈就要辦一個啟動意識，因為他9月20日必須要啟動，到12月份，你讓明星穿裙子？所以有期特殊性。所以我們一般是凈地，而且我們說的是開業(yè)，我們只要是拿到消防許可就可以開業(yè)了。

從我們自己的教訓出發(fā)，沒有項目許可是絕對不可以開業(yè)的。而且我們?yōu)槭裁匆约撼闪⒆约旱脑O計院的？就是為了高度的遵從商業(yè)消防設計規(guī)范，在設計當中盡量規(guī)避瑕疵。比如說規(guī)定3層你就不能超，我們遵從規(guī)定，從設計上，我們掌握中國的特點。而且各個地方的規(guī)范都不一樣，你掌握規(guī)范條件，在設計時就規(guī)避問題，所以一般情況下不會存在審批障礙。當然也有團隊努力的因素在其中，總而言之就是這樣的。

提問：您剛剛提到您一直是萬達的大股東。在現(xiàn)在很多企業(yè)里面，他們創(chuàng)始的時候就把股份分出去了。對創(chuàng)始人也好，對管理層也好，在股份保留方面您有沒有什么建議？

王健林：股權和現(xiàn)代企業(yè)制度并不是劃等號的。股權少一點，多一點，企業(yè)如何管理，哪一個模式更好，現(xiàn)在在世界上是有爭論的。究竟是有一個相對大的股東的企業(yè)好，還是完全建立職業(yè)經(jīng)理人的制度好，到目前為止還沒有定論，很難說誰更好。有一個獨立大股東，這個大股東可能很關心這個企業(yè)。很簡單，比如說美國MC，連續(xù)虧損多少年，我去就盈利了。為什么？因為他5個頭，每年就是催CEO找買家，你說這個CEO還能好好干嗎？每個人簽5年合同，只要掙錢10%是你的，90%是我的。我掙的多，但是這10%是調動積極性的。

當然職業(yè)經(jīng)理人有好處，也有壞處的。次貸怎么來的？他就是因為職業(yè)經(jīng)理人為了拿高分紅導致的。職業(yè)經(jīng)理人的毛病就是不愿意關心長遠的利益和投資下去5年、8年之后才可以見效的事情。所以說，股份的多少和現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展我想這個之間還存在著探討的空間。任何模式都可以成功，職業(yè)經(jīng)理人會成功，單一大股東也會成功。世界上最長的家族企業(yè)傳承了7代，在歐洲，歐洲有很多企業(yè)都是家族企業(yè)，他也能傳承。也就是說家族企業(yè)、大股東企業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)都可以搞好，怎么能搞好呢？我只能說，鞋子舒服不舒服只有腳知道。

提問：當年萬達也做過住宅，從業(yè)務模式的選擇上，您選擇這個商業(yè)地產(chǎn)的模式，你的團隊是不是有不同的聲音？或者說你當時自己內心有沒有糾結？

另外在企業(yè)執(zhí)行文化選擇上，您選擇了強集權管控。你在選擇的時候，可能也有一個過程，能不能講講這樣的過程？

王健林：當初第一次轉型是跨區(qū)域發(fā)展，我是93年就到廣州去了。那個時候民營企業(yè)沒有跨地區(qū)發(fā)展的。當時我到廣州辦公司，都不同意給我辦的，你大連怎么跑到廣州辦公司，國家規(guī)定不允許。當時我找了一家當?shù)氐墓?，租了下來，然后開了公司。第二次轉型是向不動產(chǎn)，第三次轉型是向文化，第四次轉型是國際化。

那么住宅做的如火如荼，那么好干，為什么做商業(yè)？而且當時我們做不動產(chǎn)根本不會做，前三年我們被告222次，稍微沒有一點堅守精神就退回去了。我說不動產(chǎn)是長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流。中國可能再有15年就70%的城市化了，這個時候住房的需求，新房的需求就會大幅度萎縮，當然行業(yè)還會有。這種大規(guī)模、快周轉、大現(xiàn)金流模式就會結束了。

所以我從那個時候就說，長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，做企業(yè)必須要想到這一點。長期和穩(wěn)定現(xiàn)金流是企業(yè)的法寶。當然，我這個過程當中有糾結，這也是我為什么說大股東好。我當時說，熬滿5年，如果說5年還不行，我們就收。在2004年的時候，現(xiàn)在上海的五角場、寧波、北京西同時開工，我們冥冥當中找到一些模式，如果說這三個店成功我們就走下去，如果說不成功就結束了。到04年的時候，我們是做的第四年，這三個店非常成功，我們就走下來了，所以堅持非常重要。

提問：現(xiàn)在我們國家正在城鎮(zhèn)化，您的商業(yè)模式是不是適合于特別小的小型城鎮(zhèn)？

另外如果說你走出去，在國外是不是有一些政策風險？政治風險？我們這一塊是不是可以住，另外我想問一下，您的商業(yè)模式是不是可以在小城鎮(zhèn)做得通？

王健林：我們這個模式小城鎮(zhèn)是可以做的，現(xiàn)在我們個別的縣城正在進，只是說級別有區(qū)別。萬達廣場在中國肯定會走入很多的縣城。

至于說按國際化，并不是說我們的不動產(chǎn)模式克隆過去。到國際上我是不會投購物中心了，因為購物中心在國外已經(jīng)高度成熟，幾乎沒有空間。比如說我拿這一塊地，他會規(guī)定這個地區(qū)的零售面積不可以高過多少，或者說干脆不允許你做零售。中國真的應該好好的學習人家。我們到國外，更多是文化、旅游，或者是某一天搞不動產(chǎn)，也是并購的模式。

國際化不是不動產(chǎn)去國際化，而是企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化或者說企業(yè)發(fā)展的國際化。比如說我們在國際上做的最大的事情就是高端五星級酒店。我講為什么外國人可以到中國開，中國人不能到外面開，所以我計劃十年之內，起碼在國際上重要的城市開十個二十個，也不排除并購一個大的國際連鎖酒店。當然還有其他方面，比如說文化產(chǎn)業(yè)方面的合作、并購。

提問：我是中歐MBA03級的學生。您剛剛提到過您核心的管控系統(tǒng)，包括各個節(jié)點的控制，不行就換人，包括您的儲備經(jīng)理，5%的儲備率。您在企業(yè)里是不是有一些培訓，或者說怎么樣把執(zhí)行力在有這個系統(tǒng)之前就把這些貫徹給所有中高層的經(jīng)理人。你們是否認可一些專業(yè)培訓，比如說MBA教育。

王健林：盡管今天大家聽我在這里講，好象成功人士講執(zhí)行力，但是從我自己成功一個最大的特點就是不唯書，不唯上，不唯洋。你完全模仿別人的話你就完蛋了。

我今天在這里講了很多，但是你千萬不要作為教材或者是你的模式來學習，那你一定會失敗。企業(yè)不同，我現(xiàn)在成功的模式，也許適合于跟我同行，同級別的企業(yè)去做。小企業(yè)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)完全不一樣，創(chuàng)業(yè)企業(yè)也不一樣。你自己必須要去琢磨最適合自己發(fā)展的模式才可以。所以我在公司里經(jīng)常講，千萬不要信那些書，什么成功100條，致勝36條那都是瞎說的。

第二，我是成功之后，事后總結一些東西出來。我們去年10萬多人，今年會達到12萬人，這么多新人進來，怎么樣學習文化和我們的業(yè)務呢？我們自己投了7、8億在廊坊辦了一個萬達學院，可以同時容納3000多人，這個學院不接受外面培訓的。

因為我們自己也不夠，主要是培訓業(yè)務的，每一個系統(tǒng)培訓自己系統(tǒng)，排成課，我們有一個副總裁兼院長，每年要拿出上億費用來搞培訓。主要以短期培訓為主，不搞學歷教育。所以我非常痛苦得就是在大學招不到我們想要的人。現(xiàn)在服務業(yè)、零售業(yè)、電子商務、商業(yè)管理都是稀缺人才，外面猛挖我的人。逼的我沒辦法，我只能加強培訓。所以我們是短期培訓、業(yè)務培訓為主，現(xiàn)在來看，效果超出我們的預期。然后我們把這幾年的教科書出版到社會上去，讓大家少走彎路。

提問：我來自一家投融資公司。我們主要是聚焦于房地產(chǎn)投融資。我的問題是怎么樣撮合項目方和資金方呢？在這一條鏈上的利益分配上怎么樣才是最好的呢？

王健林：利益分配是雙方談的問題。你9我1，只要你心里愿意也行。雙方認可就是合理性。雙方都是為自己在爭取，但是爭取到妥協(xié)就是合理。所謂的談判，就是雙方妥協(xié)，達到了妥協(xié)點，這個事就成了。你說怎么利益分配最合理，要我說的話，就是你大方點就是合理。

張維炯：剛剛王董事長給我們講了一堂非常好的案例課，在我們平時教學當中我們講市場、講融資、講資金、講技術、講資源、講戰(zhàn)略，講的都非常多，但是戰(zhàn)略、資金、技術、市場都是可以通過時間、資金去購買和積累的。而組織能力只能自己建立。

王董事長講了一點非常好，就是我們在企業(yè)管理當中非常重要的一個點就是組織能力建設，他從文化、模式、制度保證來講，非常的精彩?，F(xiàn)在管理當中，除了傳統(tǒng)的管理學和組織能力建設之外，還有兩點，一個是王董事長做的非常好的學習型組織，把組織的學習能力提升起來。他們建立了萬達學院，王董事長就是在在這個學院里的一個老師，由他親自講，這個效果非常好。

還有一點就是創(chuàng)新機制。實際上王董事長在講的過程當中，講了一點，萬達的創(chuàng)新，如果說大家仔細看的話，也是做的非常好的。如果說大家看一下萬達發(fā)展的成功經(jīng)驗，除了剛剛講到的這幾點之外，一個是組織能力建設，一個是創(chuàng)新機制，一個是學習型組織，三樣東西，希望各位校友記住，這是你們企業(yè)將來發(fā)展成功的關鍵因素。

非常感謝王董事長給我們做的非常精彩的演講，我們再次掌聲表示感謝。