3家創(chuàng)業(yè)公司揭秘：生意如何從500刀變?yōu)?00萬？

幾乎沒怎么花錢就成功創(chuàng)辦兩家科技公司，這讓邁克·米夏洛維奇(Mike Michalowicz)成功的為下一家公司爭取到黑曜石創(chuàng)業(yè)公司的投資。但是這卻成為“千萬不要輕易許愿”的注腳，邁克·米夏洛維奇拿到投資資金后，不幸的是他的項目卻失敗了。事后看來，他是由于之前太順利了，缺乏緊迫感導致了做出糟糕的決策，以至于項目失敗。

作為《衛(wèi)生紙創(chuàng)業(yè)者》(The Toilet Paper Entrepreneur)的作者，邁克·米夏洛維奇說：“我曾白手起家過，也曾拿著一大筆錢創(chuàng)業(yè)，我必須說，我更喜歡白手起家。”他最近在新澤西創(chuàng)辦了一家企業(yè)加速器Provendus。“努力做出更好更快的決策不是被逼的，而是因為你能真切感受到每次錯誤所帶來的痛苦。當你沒錢的時候，你能更快地察覺到什么可行，什么不可行。黑曜石創(chuàng)業(yè)那次失敗后，我并沒有感到痛苦，我只是浪費了金錢和時間，這讓事情變得更糟。”

用邁克來開始，是我們要講述一些同樣白手起家的創(chuàng)業(yè)者。從以下3家成功的企業(yè)身上，我們可以發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)始人通過自己的智慧和努力進取，創(chuàng)造了價值數(shù)百萬美元的企業(yè)。他們快速成長的秘訣又分別是什么？

Door to Door：實現(xiàn)“有機”增長

16年做到2600萬美元

Door to Door在今年預計業(yè)績增長到4000萬美元

當他在車庫拆開紙箱的時候，他在一間倉庫成立了Door to Door Organics，有機農產品送貨上門服務公司，大衛(wèi)·哥森尚（David Gersenson）的直覺告訴他，這家公司將會在未來大有可為。

“我打破了記錄，而且我知道這件事情能夠成功，”他回想起1997年的時候，他預見到公司的未來。他的第一桶金始于賓夕法尼亞州的上巴克斯郡，他做成了一筆約700美元的業(yè)務。公司完全是基于他的想法產生的。當時他20歲剛出頭，在印度吃了有機蔬菜之后，便有了這個想法。

雖然Gersenson的眼光證明了他的預言，但他也沒有預料到這項決策讓這家有機農產品公司獲得今天的成功。目前，他的天然有機產品在線零售雇員已經超過200人，在全國擁有5個地下市場，2013年收入達到2600萬美元，今年預計將超過4000萬美元。

從一開始，Gersenson就專注于家庭式個體客戶，回避商業(yè)客戶，因為他覺得那些人很容易就成為競爭對手。公司幾乎完全依靠口碑來培養(yǎng)客戶群。他做生意非常節(jié)省，好幾年之后（直到企業(yè)有了幾百名客戶）才開始聘請員工。在那段時間里，Gersenson負責客戶服務，所有的賬單都是由他來記錄，甚至一些送貨工作都是由他來完成的（使用UPS代替他人）。

這種獨特的方法幫助送貨上門經營方式兩年內實現(xiàn)了盈利。但在2004年，公司在賓夕法尼亞州東部的業(yè)績增長趨于穩(wěn)定的時候，Gersenson決定搬到科羅拉多州的博爾德。這是一個個人動機的生活方式決定（這完全是個人行為），也證明了企業(yè)的偉大，因為它確立了公司在有機食品和當?shù)厥晨椭械暮诵牡匚弧?/p>

有一次在科羅拉多州，Gersenson與當?shù)剞r民和地區(qū)汽車運輸和配送公司建立了直接的供應關系，讓他們幫忙送貨。這樣，使他從準備資金里節(jié)約了不少成本。Gersenson隨即組建了一支內部的送貨車隊，之后他就不再需要依靠UPS。他認為，這些舉動顯著地提高了服務質量，加強了供應鏈，同時降低了成本。

最后，2009年的時候，公司年收入始終徘徊在300萬美元出頭，Gersenson找到了一名企業(yè)顧問來管理企業(yè)。2010年，那名顧問，查德·阿諾德，成為了公司的CEO。“那個時候，大衛(wèi)糾結于‘我該怎么辦？’”阿諾德講述，“他試圖找出如何擴展業(yè)務的辦法，而我卻知道公司的未來該怎么做。”

至于Gersenson，仍然保留著公司董事會的一個席位以及該公司的少數(shù)重要股權，他遺憾的是，他放權太晚了。他說：“聘請阿諾德，是我這輩子做過的最偉大的決定。我離目標總是一步之遙，應該讓別人接手。我自己實現(xiàn)不了。”

他是如何做到的

•運營成本低廉，即使經過多年的利潤和增長。

•定期評估運營，提高效率，減少支出。

•擁有退位讓賢的意識。

Peach New Media：適應變化才能發(fā)展

12年，做到500萬美元

Peach new Media的客戶服務團隊在外出會議期間休息。

對于有些企業(yè)來說，重新構建是一個很危險的舉動。對于Peach New Media而言，這是常規(guī)業(yè)務中的一部分。軟件經銷商戴夫·威爾（Dave Will），把2001年用2600美元推出自己的地下室，作為一個穩(wěn)固的SaaS提供商內容學習和管理空間，作為自己業(yè)務的開端。這也是日后他的多個戰(zhàn)略的支點。

如今，公司已經擁有自己的網播和學習軟件平臺（Freestone學習管理系統(tǒng)）與相關工具和服務，幫助客戶（如國家律師協(xié)會和注冊會計師協(xié)會）提供教育培訓。去年，這個總部位于亞特蘭大的公司的收入增長到幾百萬，擁有大約250家客戶及36名員工。

威爾承認，他并沒有畫出曲折的路徑刻意引導Peach New Media走上繁榮。但他也表示，公司也不會在欣欣向榮的今天，隨意從一種業(yè)務模型轉動到另一種。創(chuàng)業(yè)十幾年來，公司每年均獲得兩位數(shù)的增長，在2013年，增長率達到32％。

“很多公司對什么應該做，什么不應該做都有詳細的規(guī)定。所以對于市場和客戶需求，他們往往沒有給予足夠的重視，”他說。“我們已經改變了我們的傳統(tǒng)商業(yè)模式以便更好的把握更好地機會，這也使我們獲得更多的利潤。”

威爾接著說道，那是一個意料之外的裁員。2001年，他原本的工作是一個系統(tǒng)集成的咨詢工作，失業(yè)讓他站在了人生的十字路口：“繼續(xù)給別人打工，或者做自己的事情。”他選擇了后者，他花費了2600美元，取得了販賣網絡會議工具給消費品零售商的銷售許可。又用了幾百元，成立了一個臨時搭建的地下辦公室。

有一段時間，企業(yè)的收入足夠維持自己生活，甚至還能有所剩余。但兩到三年后，隨著競爭的逐漸加劇，威爾做了他人生中的第一個重大決策，帶領著Peach新媒體轉型為客戶管理網絡事件，像沃爾瑪那樣。

很快，他就意識到，公司基于網絡的學習門戶網站模板是一個好的消費領域。是時候開辟公司的第二支點了，這個以服務和產品為中心的模式。“我們意識到，我們正在創(chuàng)造的東西，人們想買 - 我們的學習內容管理軟件。所以我們轉移到SaaS模式，使我們能夠銷售服務于我們的軟件之上，并與現(xiàn)有客戶建立一種新的收入來源，“他說。

公司的轉型，威爾始終保持著堅定不移的決心，有條不紊地發(fā)展自己的業(yè)務。他聲稱，這種轉變已經讓自己受益匪淺。他拒絕接受風險投資，因為他可以保留公司的控制權。他甚至沒有聘請一名行政助理，直到他經營了一年多之后;他花了三年的時間才從地下室里搬出來，擁有了實際的辦公室，第四年他才聘請了第一名營業(yè)員。

不僅如此，我們還應該重點關注公司崛起。“我們的一個準則是，”先收縮再擴張，'“他說。 “縱觀我們公司的發(fā)展史，我們一直注意不要追求每一個新概念，走來增長 - 作為誘人的，因為那可以 - 但成為激勵專注于我們最擅長的東西。”

他如何做到的？

•有限的債務和拒絕外部投資者。

•只有當機會成熟時才出手。

•只創(chuàng)建優(yōu)秀的產品，它必須能帶來長期的收入。

The Kingston Group：“建立”是為了持久

6年，做到390萬美元

金士頓集團在納什維爾重新裝修的辦公室

創(chuàng)辦一家建筑公司，時機的選擇是十分重要的，一旦犯錯就再糟糕不過了。2007年，瑞奇·斯科特（Ricky Scott ）和他童年的小伙伴羅比·愛德華茲（Robbie Edwards）在田納西州的納什維爾一起創(chuàng)辦了金士頓集團，主營業(yè)務是住宅建設和裝修。然而幾個月之后，意外發(fā)生了，當?shù)氐姆康禺a市場受到了重挫。

沒過多久，與斯科特和愛德華茲競爭的那些承包商和開發(fā)商，由于當初舉債經營，現(xiàn)在閑置，目前已經趨于破產。相反，金士頓集團一直腳踏實地，規(guī)避風險的做法使他們在大環(huán)境惡化的背景下不斷積累客戶，創(chuàng)造收入。

優(yōu)勝劣汰，約束性和機智性幫助了金士頓集團在經濟不景氣的環(huán)境中生存下來，并茁壯成長，成為為數(shù)不多依然屹立的企業(yè)之一。

公司成立的時候，支付經營許可費花了500美元。公司在愛德華茲家的一間空余臥室度過了頭兩年，工具、設備和電腦比他和斯科特的還小。起草了一份便宜的法律文件，盡可能多的使用網絡工具。公司最初的營銷活動少得可憐，一個比Facebook還小的頁面，定期電子郵件群發(fā)和兩位創(chuàng)始人堅持不懈地在個人網絡推廣就構成了全部。“有一個良好的網絡，并用好它，對于企業(yè)節(jié)省開支非常重要，”斯科特說。

當有了收入以后，合作伙伴抵擋住了誘惑。他們沒有像許多競爭對手一樣，只是關注于住房裝修。相反，他們專注于自己的核心競爭力：為那些提前交付押金和全款的客戶量身定制個性化的建筑和改造方案。

“雖然創(chuàng)業(yè)初期我們發(fā)展緩慢，但我們奠定了一個堅實的基礎，”斯科特說。“我們沒有把公司拿去抵押，再用賺來的錢償還債務。取而代之的是，我們采取了一個保守和再投資于業(yè)務的做法，現(xiàn)在看來，我們無債一身輕。”

即使沒有正式的商業(yè)計劃，公司也在第一年取得了34萬美元的收益，2013年收入創(chuàng)紀錄的達到了390萬美元，高于2012年的238萬美元。現(xiàn)在，除了公司創(chuàng)始人，金士頓集團還有8名全職員工，其中一名辦公室經理承擔了斯科特的行政職務，這樣他就可以專注于銷售和戰(zhàn)略。

公司發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，是繼續(xù)再投資于仍然年輕的公司，比如最近他們正在翻修一棟剛剛購買的辦公樓。斯科特說：“我們已經到達一個地步，我們現(xiàn)在可以專注于建立我們的有形資產和人力資產。”

他們如何做到

•賺來的錢要再投資于新員工，以及改善設備和辦公環(huán)境。

•聘請高水平的員工。

•通過網絡營銷和口碑傳播，建立初始的客戶群。