作為創(chuàng)業(yè)公司CEO 我經(jīng)歷過的5大難題

前段時間，NOP創(chuàng)始人劉爽的文章《心有菩提手有刀，欲成舍利卻成妖》一經(jīng)發(fā)布，我的朋友圈立刻就被刷屏了。一堆人感慨一堆人惋惜一堆人開始說自己作為創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人的心路歷程。

這篇文章對我的觸動也很大。不過，作為創(chuàng)業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的我，打算寫寫“創(chuàng)業(yè)公司的職業(yè)經(jīng)理人”，和大家分享分享職業(yè)經(jīng)理人的甘苦生涯。

在臺灣工作了六七年，三年前，我轉(zhuǎn)戰(zhàn)大陸，并接手一家創(chuàng)業(yè)公司，成為這家公司的CEO。在我的認(rèn)知中，創(chuàng)業(yè)公司的職業(yè)經(jīng)理人同樣要面臨創(chuàng)始人要面對的問題：市場定位、產(chǎn)品的精準(zhǔn)判定、人員招募以及業(yè)務(wù)成長的壓力。

雖然他們省略了資金投入這一步，但他們同樣背負(fù)著來自員工、投資人以及自我要求的壓力。不僅如此，職業(yè)經(jīng)理人面臨著更高的心里期待——投資人會認(rèn)為,請你來就是要你把公司做成功的，如果做不好就請立即下臺，這還不像美國總統(tǒng)不管做好與否都能干上四年。

以下是我作為職業(yè)經(jīng)理人以來所積累的經(jīng)驗(yàn)和關(guān)于管理公司的想法總結(jié)，林林總總寫了不少，供大家參考。

一、“打平-盈利-擴(kuò)張”的三個階段

1)找到盈利方向，咬緊不放。投資人找職業(yè)經(jīng)理人通常都有很明確的目標(biāo)，其中最重要的是“打平break even”(實(shí)現(xiàn)盈虧平衡)。在這個打平過程中，最首要的是找到盈虧平衡之所在——贏利點(diǎn)在哪、如何找尋?找到以后如何去打平、去攻克?這些是創(chuàng)業(yè)公司慣常面臨的問題。

好在，一個職業(yè)的經(jīng)理人是具備抓到盈利模式(business model)嗅覺的，重點(diǎn)是，他們能否在有限的時間里向投資人證明，這個盈利點(diǎn)可以深度挖掘并持續(xù)創(chuàng)造利潤。而當(dāng)你成功向投資人證明，其實(shí)也就意味著你找的贏利點(diǎn)夠精準(zhǔn)、夠有挖掘潛力，你在第一階段的里程碑就已經(jīng)可以樹立。

在創(chuàng)業(yè)公司剛成立、規(guī)模尚小、資金并非充裕的情況下，這絕對是門學(xué)問，我把它歸納為一個四字訣——“攻守兼?zhèn)?rdquo;：業(yè)務(wù)的進(jìn)攻與成本的控制二者兼?zhèn)?，只有這樣才能打平盈虧。

2)過了山頭，持續(xù)盈利。投資人當(dāng)然也不會僅僅只看打平階段短暫的報(bào)表，持續(xù)盈利才是他們關(guān)心的重點(diǎn)。這其實(shí)也是職業(yè)經(jīng)理人最大的挑戰(zhàn)，一個公司是否能健康發(fā)展，關(guān)鍵看這個階段。

關(guān)于如何實(shí)現(xiàn)盈利，國內(nèi)創(chuàng)業(yè)界有很多種做法。我覺得“持續(xù)盈利”這個詞所代表的意義是——如何“拓展業(yè)務(wù)線、提高團(tuán)體素質(zhì)、建立深度品牌效益并為第三階段的擴(kuò)張做準(zhǔn)備”。所以如果你真正走過這個階段，就會明白其實(shí)這才是三個階段中最難的一步，因?yàn)樗瑫r“為發(fā)展擴(kuò)大做準(zhǔn)備”和“持續(xù)保持盈利狀態(tài)”兩個要求前后兼顧，因此堅(jiān)決不能因?yàn)檫^了盈虧平衡的山頭而放松警惕。

這一階段最大的瓶頸是團(tuán)隊(duì)水平——團(tuán)隊(duì)的核心干部成長速度能否跟上公司成長速度。如何提升核心干部能力、找尋更有能力的人員快速加入團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)新舊人員是否能夠良性融合且朝著共同目標(biāo)邁進(jìn)等等，這是持續(xù)盈利階段的重點(diǎn)所在。

3)擴(kuò)張版圖，奠定行業(yè)地位。打平盈虧轉(zhuǎn)入盈利以后，公司的整體業(yè)務(wù)已經(jīng)開始隨著市場的上升穩(wěn)定成長，同時，在行業(yè)內(nèi)也擁有了一定的地位。如果撇開“并購、上市、資金運(yùn)作、企業(yè)策略聯(lián)盟”等因素不談——因?yàn)檫@里我主要針對的是想要長期獨(dú)立發(fā)展經(jīng)營的企業(yè)。

除了營造企業(yè)形象、做有價值之事以外，職業(yè)經(jīng)理人本階段要面對更重要的課題：如何擴(kuò)大版圖、進(jìn)行行業(yè)整合并完善整體的策略布局。 我想引用小米創(chuàng)始人雷軍的一句話——“不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”。一個優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人在策略布局上必須一開始就有脈可循，因?yàn)閷τ谄髽I(yè)的經(jīng)營來講，宏觀策略的布局就是搶占制高點(diǎn)，如同戰(zhàn)爭中搶占制勝點(diǎn)一樣重要。

二、“不止畫餅，你還要打仗!”——你能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)成長多久? 在團(tuán)隊(duì)方面，通過“畫餅”建立起員工對公司的認(rèn)同感很重要。但事實(shí)上，一個職業(yè)經(jīng)理人能把公司團(tuán)隊(duì)帶上怎樣的高度，才是投資人更關(guān)注的方面。他們除了看重營運(yùn)狀況之外，也非常在乎你在初期團(tuán)隊(duì)的建立以及核心人員的成長上有多少付出和成效。他們十分清楚公司成功的關(guān)鍵在于團(tuán)隊(duì)素質(zhì)，而職業(yè)經(jīng)理人的學(xué)習(xí)力和領(lǐng)導(dǎo)力將決定這一團(tuán)隊(duì)的高度。所以大部分的投資人在選擇職業(yè)經(jīng)理人時，都希望我們能確保將會帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)至少兩年。

三、有關(guān)金錢：團(tuán)隊(duì)&投資人間的利益平衡。成長中的企業(yè)常常會衍生員工獎金分紅、福利制度與企業(yè)利益相沖突的矛盾。這真的不是一個能輕易回答的問題，我也還在不斷找尋兩者平衡的路上。但是我有一個理念——“為企業(yè)創(chuàng)造利益最大化，為員工尋求價值最優(yōu)化”。也正是因?yàn)檫@個理念，我一直都盡量做到在達(dá)標(biāo)投資人要求的同時盡可能多地滿足員工在物質(zhì)及心靈上的需要。

不過應(yīng)該所有職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)者都知道：員工薪資福利的提升一定是建立在公司正面發(fā)展和良性循環(huán)的基礎(chǔ)上，沒有這個基礎(chǔ)，公司根本沒辦法養(yǎng)活人。 所以請記住胡適先生的話——“要怎么收獲，先怎么栽”。這句名言強(qiáng)調(diào)了基礎(chǔ)的重要性。

四、價值觀不斷被挑戰(zhàn)——你這么優(yōu)秀為什么自己不創(chuàng)業(yè)? 我相信許多優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人都會被問到這個問題——因?yàn)槟憬?jīng)營管理卓有成效，使企業(yè)實(shí)力有更大提升。同時，你還會遇到努力鼓吹你合伙一起創(chuàng)業(yè)的人，或是身邊好友想跟你共同創(chuàng)業(yè)謀劃未來。但我認(rèn)為，對于創(chuàng)始人成功可能只有一次兩次(當(dāng)然創(chuàng)業(yè)成功一次估計(jì)也就夠吃了)，但職業(yè)經(jīng)理人卻能將成功的經(jīng)驗(yàn)不斷嫁接與復(fù)制。

對于職業(yè)經(jīng)理人來說，從投資人手里接過“棒”，然后開始培養(yǎng)和帶領(lǐng)初始團(tuán)隊(duì)走向成熟、擴(kuò)展公司規(guī)模、完善內(nèi)部機(jī)制，完成這一系列的環(huán)節(jié)與過程，最終把企業(yè)帶上新的高度。在這個過程中，我們獲得的成就感并不亞于任何一個創(chuàng)始人成功創(chuàng)業(yè)的成就感。

五、創(chuàng)始人&CEO不是一個人OK嗎? 這種情況我雖然沒有真正遇到過，但是直覺告訴我應(yīng)該會是“情況復(fù)雜”吧!我常常遇到很有idea的創(chuàng)始人，他們非常有想法和主見，但往往他們都沒能把公司帶過“打平階段”，因此更不要說做到“持續(xù)盈利”。

所以一個真正成功的創(chuàng)始人需要具備把idea落實(shí)、完成目標(biāo)、建立價值并帶領(lǐng)公司長期走下去的能量，而不僅僅是有一個較為獨(dú)特的idea就行了。

以上是我任職創(chuàng)業(yè)公司CEO以來的五大經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，在努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，我們需要放低姿態(tài)，對員工負(fù)責(zé)、對投資人負(fù)責(zé)、也對自己負(fù)責(zé)。 最后我想借用獵豹移動CEO傅盛說過的一句話，給所有的CEO和職業(yè)經(jīng)理人共勉——“一個公司最大的瓶頸是CEO自己，如果CEO自己不能成長，他就不可能帶領(lǐng)這家公司走向更大的機(jī)會。”