美國(guó)創(chuàng)業(yè)教父：身陷困境的創(chuàng)業(yè)公司如何自救

很多創(chuàng)業(yè)公司臨死前幾個(gè)月都會(huì)經(jīng)歷這樣一個(gè)時(shí)期：雖然銀行中仍有大筆現(xiàn)金，但每月都在遭受巨額虧損，營(yíng)收增長(zhǎng)要么完全停滯，要么微乎其微。通常而言，這家公司還有6個(gè)月的生存期。或者再直白一點(diǎn)，再過6個(gè)月，他們就會(huì)破產(chǎn)。他們希望通過向投資者籌集更多資金來避免破產(chǎn)厄運(yùn)。

最后一句是最致命的問題所在。

創(chuàng)業(yè)者往往會(huì)自欺欺人地認(rèn)為，投資者還愿意為自己提供額外的資助。但實(shí)際上，他們根本沒有足夠的資本。第一次融資時(shí)就很難說服投資者，但創(chuàng)業(yè)者對(duì)此早有預(yù)料。但他們不知道的是，第二次融資時(shí)也會(huì)受到三股力量的夾擊：

1、該公司現(xiàn)在的花費(fèi)比第一次融資時(shí)多。

2、投資者對(duì)于已經(jīng)融資的公司有著更高的標(biāo)準(zhǔn)。

3、該公司已經(jīng)開始出現(xiàn)失敗的跡象。第一次融資時(shí)，它既不成功，也不失敗，當(dāng)時(shí)問這個(gè)問題還為時(shí)尚早?，F(xiàn)在，投資者卻有可能問這個(gè)問題，而默認(rèn)的答案是“失敗”，因?yàn)檫@是當(dāng)前形勢(shì)下的默認(rèn)結(jié)果。

我把我在第一段中描述的這種情況稱作“致命擠壓”(fatal pinch)。我向來不喜歡造詞，但這樣一種稱謂或許可以讓企業(yè)創(chuàng)始人更快地意識(shí)到自己何時(shí)處于這種狀態(tài)。

“致命擠壓”之所以如此危險(xiǎn)，源于它的自我強(qiáng)化。創(chuàng)始人會(huì)高估自己籌集更多資金的能力，因而疏忽了盈利問題，從而進(jìn)一步降低他們的融資機(jī)會(huì)。

現(xiàn)在，你知道了“致命擠壓”的含義。那么，應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這種情況呢?很顯然，最好能避免這種事情的發(fā)生。Y Combinator總是對(duì)創(chuàng)業(yè)者說，要把每次融資都當(dāng)成最后一次融資來對(duì)待。因?yàn)檫@種自我強(qiáng)化的特性同樣可以向相反的方向發(fā)揮作用：你需要的融資越少，就越容易得到融資。

如果你已經(jīng)處于“致命擠壓”中，又該如何是好?第一步是重新評(píng)估再融資的可能性。我現(xiàn)在就可以像先知一樣告訴你結(jié)果：可能性是零。

所以，處于這種狀態(tài)的企業(yè)還剩下三個(gè)選擇：可以關(guān)門大吉，可以開源，也可以節(jié)流。

如果你現(xiàn)在確定，無論采取什么措施，最終都將失敗，那就應(yīng)該關(guān)門大吉。之后，你至少可以把剩余的錢還給投資者，也可以省下長(zhǎng)達(dá)數(shù)月的徒勞。

但很少有企業(yè)會(huì)陷入萬劫不復(fù)的境地，我只是提供了一個(gè)選擇，讓你承認(rèn)自己已經(jīng)放棄。

倘若你不想關(guān)門大吉，那就只能開源節(jié)流。對(duì)多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司來說，費(fèi)用來自人員，降低費(fèi)用意味著裁員。裁員往往是艱難的決定，但在某種情況下卻并非如此：那就是當(dāng)你知道有人應(yīng)當(dāng)被裁，但你卻不肯接受現(xiàn)實(shí)時(shí)。倘若如此，現(xiàn)在是時(shí)候做個(gè)了斷了。

如果這可以讓你盈利，或者讓你手中剩下的錢盈利，你就不至于陷入眼前的危險(xiǎn)境地。

所以，你有三個(gè)選擇：炒掉好人，在一段時(shí)間內(nèi)給部分人或所有人降薪，或者增加收入。

降薪是一種效果較差的方案，除非問題不太嚴(yán)重，否則無法發(fā)揮作用。如果你目前的軌跡無法實(shí)現(xiàn)盈利，但你卻可以通過一定幅度的降薪越過這道坎，你或許可以采取這一措施。否則，你可能只是在拖延問題，而對(duì)于被你降薪的人來說，這一點(diǎn)將十分明顯。

于是還剩下兩個(gè)選擇：炒掉好人和多賺錢。在平衡這兩個(gè)方案時(shí)，請(qǐng)時(shí)刻牢記最終目標(biāo)：成為一家成功的產(chǎn)品公司，擁有一款讓很多人使用的產(chǎn)品。

如果問題的根源來自過度招聘，就應(yīng)該向裁員傾斜。如果你還沒搞清楚自己要做什么事情，就匆忙招募了15個(gè)人，你就注定會(huì)創(chuàng)建一家糟糕的公司。你必須搞清楚自己的目標(biāo)，而如果招募的員工不足15人，恐怕更容易做到這一點(diǎn)。另外，無論你最終的目標(biāo)是什么，這15個(gè)人都未必是你需要的。所以或許應(yīng)該縮減規(guī)模，搞清增長(zhǎng)方向。畢竟，如果你帶著這15個(gè)人一起倒閉，對(duì)他們也沒有任何好處。他們最終還是會(huì)失去工作，而且會(huì)在這家注定破產(chǎn)的公司浪費(fèi)很多時(shí)間。

然而，如果你手下的人本來就不多，那最好把精力放到多賺錢上。人們很容易勸說一家創(chuàng)業(yè)公司多賺錢，但說起來容易做起來難。通常而言，無論產(chǎn)品是什么，創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)不遺余力地對(duì)外推銷。但我所說的并不是更加努力地賺錢，而是嘗試不同的賺錢方法。例如，如果你只有一個(gè)人負(fù)責(zé)銷售，其他人負(fù)責(zé)編寫代碼，那就試試讓所有人都參與銷售。如果公司破產(chǎn)了，要那么多代碼還有什么用?如果你必須編寫代碼才能完成某項(xiàng)交易，那就繼續(xù);這同樣符合全員銷售策略。請(qǐng)切記，只能把精力投向能在最短時(shí)間內(nèi)帶來最多收入的項(xiàng)目上 。

另外一種不同的創(chuàng)收方式就是銷售不同的產(chǎn)品，尤其要展開更多的“咨詢式”工作。我之所以說“咨詢式”，是因?yàn)閺漠a(chǎn)品業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向純粹的咨詢業(yè)務(wù)會(huì)出現(xiàn)“滑坡謬論”，在你開始提供真正能吸引客戶的產(chǎn)品前，不必如此冒險(xiǎn)。盡管你的產(chǎn)品吸引力或許還不夠強(qiáng)，但如果你是一家創(chuàng)業(yè)公司，你的程序員通常比你客戶現(xiàn)有的或者能招聘到的程序員好得多?；蛘?，你或許在一些他們并不了解的新領(lǐng)域擁有專長(zhǎng)。所以，如果只是略微改變一下銷售方式，從“你想購買我們的產(chǎn)品嗎?”變成“你花那么多錢希望得到什么?”你或許會(huì)突然發(fā)現(xiàn)，從客戶那里賺錢比以前容易了許多。

這么做時(shí)一定要唯利是圖：你現(xiàn)在的目的是將自己的公司從死亡邊緣拯救回來，所以要讓客戶多付錢，快付錢。一定要不遺余力地避開咨詢陷阱。理想的情況或許是為客戶精準(zhǔn)定制自己產(chǎn)品的一個(gè)衍生版本，但如果做不到，就只能直截了當(dāng)?shù)劁N售產(chǎn)品。你必須保留知識(shí)產(chǎn)權(quán)，不要按照小時(shí)付費(fèi)。

在最好的情況下，這種咨詢式的工作或許不僅會(huì)幫助你生存下來，還有可能成為公司的意外轉(zhuǎn)折點(diǎn)。不要奢望這種情況的發(fā)生，但當(dāng)你研究個(gè)體用戶的需求時(shí)，切記要瞪大眼睛觀察那些開口狹窄但卻前景廣闊的東西。

定制工作的需求通常都很大，除非你真的很無能，否則肯定可以通過這種模式存活下來。但我使用“滑坡謬論”這個(gè)詞并非沒有原因：客戶對(duì)定制產(chǎn)品的貪得無厭必將把你推向谷底。所以，雖然你很可能存活下來，但現(xiàn)在的問題變成了：如何以最小的代價(jià)和最低的干擾存活下來。

好在有很多成功的創(chuàng)業(yè)公司都經(jīng)歷過這種瀕死感受，并最終走向繁榮。你只需要在自己陷入這種瀕死境地時(shí)意識(shí)到現(xiàn)狀即可。如果你陷入“致命擠壓”，那就勇敢面對(duì)吧。