反亞馬遜：還未上線估值6億的網(wǎng)站是如何煉成的？

馬克·洛雷是Quidsi的創(chuàng)始人，該公司旗下最受歡迎的電商網(wǎng)站是Diapers.com。跟亞馬遜打了多年的價(jià)格戰(zhàn)之后，洛雷把公司賣給了亞馬遜。在亞馬遜待了兩年多，現(xiàn)在他創(chuàng)辦Jet.com，準(zhǔn)備再次跟亞馬遜開戰(zhàn)。

雖然在線集市Jet.com尚未上線，但卻已經(jīng)以接近6億美元的估值獲得新一輪1.4億美元融資。很少有一家電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)公司能在正式發(fā)布前就獲得如此之高的估值。

再試一次

新澤西州蒙特克萊市中心歷史悠久的商業(yè)區(qū)，以餐館、古董店和藝術(shù)片電影院而聞名。這里通常并不是資金雄厚的新創(chuàng)電商公司用來攻擊陷入困境的全球電商巨頭會選擇的辦公地點(diǎn)。但是就在布盧姆菲爾德大街上，一家高檔比薩店的停車場對面的一棟三層紅磚小樓，沿著沒有標(biāo)識的樓梯上到二樓，就是Jet.com的辦公室，這家只有100名員工的初創(chuàng)公司是電商史上最大的賭注之一。

Jet的創(chuàng)始人馬克·洛雷(Marc Lore)，是Quidsi的創(chuàng)始人和前首席執(zhí)行官，該公司旗下最受歡迎的電商網(wǎng)站是Diapers.com。他跟亞馬遜打了多年的價(jià)格戰(zhàn)，然后在2010年以5.5億美元把公司賣給了亞馬遜。洛雷在亞馬遜待了兩年多，現(xiàn)在他準(zhǔn)備再次跟它開戰(zhàn)。

他希望重新定義批發(fā)購物電商。Jet計(jì)劃2015年1月開張，首先面向內(nèi)部員工親友用戶，2015年2月20日開始限量注冊。網(wǎng)站上什么都賣，從服裝、圖書、電子產(chǎn)品到嬰兒用品、運(yùn)動裝備，應(yīng)有盡有。90天免費(fèi)試用期后，用戶需支付49.99美元年費(fèi)才可以繼續(xù)使用這個(gè)網(wǎng)站，洛雷聲稱Jet的用戶可享受比網(wǎng)上最低價(jià)格低10%到15%的優(yōu)惠。

跟好市多(Costco)一樣，Jet計(jì)劃通過會員費(fèi)來賺錢，所有的優(yōu)惠都轉(zhuǎn)讓給買家。另外，跟eBay和中國電商巨頭阿里巴巴一樣，Jet將主要是一個(gè)交易平臺，其他商家可以在其網(wǎng)站上相互競爭，向顧客提供產(chǎn)品。但不同的是：買家如果可以控制即刻滿足的沖動，讓Jet決定以盡可能最低的成本來送貨的話，他們就可以省更多錢。例如，如果購物者選擇多個(gè)訂單合成一單送貨，或者愿意等待一個(gè)提供更低運(yùn)費(fèi)的賣家，就可以享受更低的售價(jià)。

“最重要的是，我們基本上任何交易都一分錢不賺，我們把所有優(yōu)惠都回饋給了消費(fèi)者，”洛雷在位于蒙特克萊的公司總部會議室說，“我們想打造一個(gè)不同類型的消費(fèi)者關(guān)系。我們給你展示一個(gè)產(chǎn)品，不是因?yàn)槲覀兿肟克嶅X，不是因?yàn)槲覀円鍌}甩賣，而是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為這個(gè)價(jià)格很劃算。”

洛雷集結(jié)了他在Quidsi的老部下，并籌得史上最大一筆種子資金。在還沒有賣出一樣?xùn)|西之前，他就從NEA、貝恩資本風(fēng)險(xiǎn)投資(Bain Capital Ventures)、Western Technology Investment以及阿塞爾合伙公司(Accel Partners)等風(fēng)投資本籌集了8000萬美元，并計(jì)劃再籌資數(shù)億美元。阿塞爾曾投資過Facebook。這可能是對自亞馬遜以來一個(gè)尚未經(jīng)過驗(yàn)證的電商類商業(yè)模式投下的風(fēng)險(xiǎn)最大的賭注。亞馬遜自己在1990年代末曾通過發(fā)債籌資幾十億美元，當(dāng)時(shí)它仍處于巨大虧損中。

“這個(gè)想法很宏大，”Western Technology Investment的合伙人帕特里克·李(Patrick Lee)說，“如果洛雷這次押對了，將比Quidsi的規(guī)模要大好幾倍。”

洛雷2005年與兒時(shí)好友威尼·巴拉拉(Vinit Bharara)共同創(chuàng)辦了Quidsi，當(dāng)時(shí)亞馬遜尚專注于圖書音像類以及電視機(jī)和廚房用具等商品。洛雷和巴拉拉憑借優(yōu)質(zhì)的服務(wù)建立了聲譽(yù)，其人性化的服務(wù)令顧客情有獨(dú)鐘。裝在藍(lán)色、紅色和綠色箱子里的嬰兒尿片和其他必需品——里面還經(jīng)常附帶一張手寫的便條——快捷地送到新生兒父母的家門口。到2010年，Quidsi的年銷售額達(dá)到約3億美元。

然后，亞馬遜注意到了Quidsi的崛起，當(dāng)年秋天，亞馬遜將嬰兒尿片降價(jià)三分之一。洛雷當(dāng)時(shí)計(jì)算，亞馬遜3個(gè)月內(nèi)單嬰兒尿片一項(xiàng)就可能虧損1億美元。Quidsi的盈利能力也大幅下降，洛雷被迫在經(jīng)濟(jì)大衰退期間將公司賣給了亞馬遜，當(dāng)時(shí)公司根本不可能籌到額外資金來跟亞馬遜打價(jià)格戰(zhàn)。

洛雷和巴拉拉在亞馬遜待了不到兩年半。（巴拉拉是Jet的投資人之一，但他后來創(chuàng)建了自己的公司——網(wǎng)上雜志Cafe.com。）洛雷生性穩(wěn)重老練，而且熱情，他努力避免批評亞馬遜，但他也經(jīng)常忍不住。“我覺得我在那兒盡力了，”他說，“慢慢地，他們開始想控制得越來越多。”

洛雷離開幾個(gè)星期后，亞馬遜便停止使用與眾不同的彩色包裝箱送貨，以削減成本，但對洛雷來說，這代表了他并不認(rèn)同的一種運(yùn)營理念。“這是一個(gè)非常合乎邏輯的決定，我肯定從數(shù)字上會很好看，”他說，“但你不能在創(chuàng)造跟消費(fèi)者的個(gè)性化聯(lián)系上添加一個(gè)價(jià)碼。”

洛雷在一旁關(guān)注著亞馬遜的這些舉動，同時(shí)他嘗試提早退休但沒有成功。他有兩個(gè)十幾歲的女兒，他離開亞馬遜后，跟家人在加州紅酒莊園的家里度過了幾個(gè)月時(shí)間。他還投資了Lot18——一家紅酒送貨公司，但他后來把股份賣回給了公司，因?yàn)樗J(rèn)識到，他對如何運(yùn)營公司有自己的想法，但作為一個(gè)被動投資人，他無法實(shí)施這些想法。

正是在北加州綿延起伏的葡萄園中，洛雷獲得了他對電商領(lǐng)域的頓悟。像亞馬遜、沃爾瑪網(wǎng)店(walmart.com)和谷歌(Google)這些電商巨頭都在爭相提供最快的送貨服務(wù)，以滿足當(dāng)今典型的網(wǎng)購者，他們比一般消費(fèi)者更富有、更關(guān)心便利性，而不是性價(jià)比。盡管電商表面上可以免費(fèi)送貨，但經(jīng)常通過提高價(jià)格而使羊毛出在羊身上。“龐大的中產(chǎn)階層將花越來越多錢在網(wǎng)上購物，對他們來說，價(jià)格最重要。”洛雷說。

他從好市多獲得啟發(fā)，好市多發(fā)明了折扣零售業(yè)的一個(gè)新類別——僅對會員開放的倉儲式零售店。好市多通常選址在郊區(qū)，店面像倉庫一樣，沒有花哨的裝飾，售賣品種有限的超大包裝商品，從而節(jié)約成本——并把所節(jié)約下來的成本以更低的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給顧客。好市多、山姆會員商店(Sam's Club)和其他連鎖折扣店目前在美國有超過1億名付費(fèi)會員。

洛雷離開亞馬遜幾周后，他與阿塞爾的薩米爾·甘地(Sameer Gandhi)在紐約共進(jìn)午餐，他說，他想把會員制購物俱樂部的模式搬到網(wǎng)上。這只是一個(gè)初步想法，但甘地還是給他寫了一張100萬美元的支票，因?yàn)槁謇滓回炏敕ê甏蟛⑶乙材軐?shí)現(xiàn)承諾。“你準(zhǔn)備好干的時(shí)候，這就是你的種子資金。”甘地對他說。

洛雷的第一個(gè)任務(wù)就是找到新的辦法，如何從電商交易中擠壓成本。他首先從包裝和送貨開刀。在Jet.com，顧客可以把多個(gè)賣家的訂單合并為一單送貨，這樣運(yùn)費(fèi)更便宜。Jet將省下來的成本轉(zhuǎn)讓給顧客。Jet.com會員添加到購物車中的商品越多，每件商品的價(jià)格就會下降。

訣竅在于說服買家裝滿他們的購物車，而不是沖動地只購買一件商品。“我們需要打開一點(diǎn)兒人們的眼界，”Quidsi前高管、現(xiàn)任Jet首席技術(shù)官的邁克·漢拉恩(Mike Hanrahan)說，“如果我們可以教育消費(fèi)者，‘看，如果你不是每周買一件東西，而是每兩周買兩件東西，你就可以節(jié)省幾個(gè)百分點(diǎn)’，這實(shí)際上是很大一筆錢。”

買家還能通過選擇他們附近的賣家來省錢。在高效率的網(wǎng)購交易中，顧客只有從附近商店網(wǎng)上下單后才會購買。Jet更可能專注于買家附近的商品，從而將節(jié)省的成本轉(zhuǎn)讓給買家。

Jet的模式幾年前不會成功，但現(xiàn)在幾乎每個(gè)商家都推出網(wǎng)店，并在尋求與亞馬遜這樣的電商競爭的新途徑，因而這種模式可能會成功。迄今為止，Jet已經(jīng)與索尼商店(Sony Store)、電子產(chǎn)品零售商TigerDirect.com、Sears Hometown & Outlet Stores以及數(shù)百個(gè)小型零售商簽約。BabyAge是Jet.com上的一個(gè)賣家，位于賓夕法尼亞州的詹金斯鎮(zhèn)，到東海岸的運(yùn)費(fèi)平均每單5美元，到加州平均15美元。網(wǎng)站的定價(jià)通常包括了可能的最高運(yùn)費(fèi)成本。但通過使用Jet向賣家提供的一套網(wǎng)上定價(jià)工具，就可以獎勵效率最高的交易。例如，一輛Graco嬰兒車在亞馬遜上可能賣119美元，在Jet上，美國東北地區(qū)的買家從BabyAge購買只要108美元。“這將產(chǎn)生電商中的區(qū)域?qū)ｉL，因?yàn)楝F(xiàn)在我可以比亞馬遜售價(jià)更低。”Jet首席執(zhí)行官杰克·基弗(Jack Kiefer)說。

Jet的顧客可以選擇是否使用借記卡，而不是信用卡，如果他們選擇借記卡，單個(gè)商品的價(jià)格會再下降約1.5%。同樣，他們還可以選擇一周內(nèi)或更長時(shí)間內(nèi)送貨，選擇陸路送貨而不是空運(yùn)來節(jié)省運(yùn)費(fèi)。Jet自己銷售一些高消耗的商品，如嬰兒尿片、狗糧、廚房紙巾，這些商品將從內(nèi)華達(dá)州雷諾和新澤西州斯韋茲伯勒的訂單處理中心發(fā)貨。

因?yàn)榭梢允褂密浖欘櫩驮诰W(wǎng)站上做出的每個(gè)可能的決定，顧客就能夠看到他們節(jié)省的錢累計(jì)起來，并判斷他們支付的年費(fèi)是否值得。“這個(gè)問題根本想都不用想，”洛雷說，“美國每個(gè)家庭都應(yīng)該有一個(gè)Jet會員資格，花50美元，就可以節(jié)省200美元，何樂而不為呢？”

反亞馬遜

43歲的洛雷是科技創(chuàng)業(yè)者中最罕見的那種，他是典型的新澤西人，他的偶像與其說是史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)，不如說是布魯斯·斯普林斯廷(Bruce Springsteen)。他的童年是在斯塔滕島度過的，上中學(xué)時(shí)全家搬到新澤西州的林克羅夫特。他的父親擁有一家電腦咨詢公司，母親在家養(yǎng)育孩子。他的父母經(jīng)常吵架，他說自己本能地厭惡沖突跟父母不和有關(guān)系。

洛雷6歲就顯示出了創(chuàng)業(yè)才能，他用一部幻燈片投影儀給全家播放電影《鬼馬小精靈》(Casper the Friendly Ghost)，根據(jù)每幅畫面講述一段劇情，然后向每人收取5美分。到14歲時(shí)，他就用父母的錢來炒股，并在交易會上倒賣棒球卡。

他童年的好友巴拉拉稱洛雷是“一個(gè)人工計(jì)算器”，對數(shù)字的精通近乎怪異。但洛雷在高中時(shí)不喜歡學(xué)習(xí)，經(jīng)常偷偷跑到大西洋城的賭場，在21點(diǎn)紙牌桌上數(shù)牌。他的田徑教練在他高三時(shí)擔(dān)心他畢不了業(yè)，要求他必須提高成績，否則不能參加訓(xùn)練。洛雷忽然醒悟，將平均成績提高到了3.9，并在數(shù)學(xué)SAT考試中獲得接近滿分的成績。他考上了巴克內(nèi)爾大學(xué)，成為家里第一個(gè)上大學(xué)的人。

大學(xué)畢業(yè)后，洛雷在紐約的銀行家信托公司(Bankers Trust)和瑞士信貸第一波士頓(Credit Suisse First Boston)做了幾年風(fēng)險(xiǎn)管理，后來加入日本三和銀行(Sanwa Bank)倫敦分行，他對有風(fēng)險(xiǎn)的交易提出預(yù)警，但那些在信用違約掉期和其他新興衍生工具的交易中大獲成功的金牌交易員總是對他的警告置若罔聞。洛雷27歲時(shí)的一天上午，他在辦公室昏倒在地，感到胸部像遭受電擊一樣。這是因?yàn)閴毫瓦^勞，而不是心臟病，但洛雷接受了這個(gè)信號，他離開金融界，開始施展他的創(chuàng)業(yè)熱情。

他創(chuàng)辦的第一家公司，The Pit，讓體育迷可以對體育紀(jì)念品進(jìn)行估值，并像股票一樣交易。在公司創(chuàng)辦不到一年后的2001年，他以570萬美元把公司賣給了體育收集卡交易公司Topps。洛雷搬到西雅圖，負(fù)責(zé)Topps的一個(gè)部門。幾年后，他在參加女兒所在私立學(xué)校的野餐會時(shí)，結(jié)識了另外一位家長：杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)。

洛雷剛剛創(chuàng)辦Quidsi，當(dāng)時(shí)公司名為1800Diapers，在野餐會上，他對貝索斯開玩笑說，“我希望跟你競爭。”多年后，在亞馬遜收購Quidsi后，兩人再次見面時(shí)，貝索斯好像不記得那次碰面了。

洛雷說，他對“貝索斯和亞馬遜沒有任何惡感”。但在很多方面，他將Jet.com的公司文化設(shè)想為反亞馬遜式的，亞馬遜以對抗性、內(nèi)部保密和刻意避免友好共識的文化而著稱。它還要求員工簽署競業(yè)禁止協(xié)議，事實(shí)上，洛雷也被迫簽署了這樣的協(xié)議，2015年年初剛剛到期。

Jet公司沒有年度業(yè)績考核，因?yàn)槁謇渍J(rèn)為反饋應(yīng)該是即時(shí)的，并且以彬彬有禮的方式進(jìn)行。董事會報(bào)告發(fā)布在網(wǎng)站上，全體員工都可以看到。洛雷不要求任何員工簽署競業(yè)禁止協(xié)議，他說，“該來的肯定會來”，沒有這種協(xié)議，“反而能建立更高的忠誠度和信任感。”

“如果有人在這里不開心，看不到成長的機(jī)會，沒問題，祝你好運(yùn)，你可以去沃爾瑪，”他說，“我希望證明給自己，一種不同類型的文化也可以奏效，不一定非得那樣才能成功。”

亞馬遜幾乎把Quidsi逼得倒閉，但最終卻讓洛雷成了億萬富翁，而這些對亞馬遜暗含的批評也引起了外部人士的注意。“確實(shí)有很多被亞馬遜收購了的公司創(chuàng)始人對它頗有微詞，他們曾在亞馬遜內(nèi)部待過，學(xué)習(xí)了它的經(jīng)驗(yàn)，離開時(shí)都有點(diǎn)怨言。”ChannelAdvisor首席執(zhí)行官斯科特·溫戈(Scot Wingo)說，該公司幫助其他零售商開展電商業(yè)務(wù)，曾經(jīng)聽取過Jet的簡介，“他們進(jìn)入到亞馬遜內(nèi)部，出來時(shí)卻帶有一絲敵意。”

野心非常大

Jet正在哈得孫河畔可眺望曼哈頓天際線的霍博肯建造新的辦公樓，在公司網(wǎng)站2015年3月份面向全美啟動后不久，這座辦公樓應(yīng)會完工。整個(gè)辦公室將是完全開放的空間。洛雷沒有給自己安排辦公桌。他說，他將會在公司到處開會。

這家初創(chuàng)公司能否成功難以保證。在網(wǎng)站吸引足夠的顧客之前，賣家不會來使用它的服務(wù)，而要吸引顧客，網(wǎng)站必須能夠說服大量網(wǎng)購者嘗試新的購物途徑并為此支付50美元的會員費(fèi)，而網(wǎng)購者已經(jīng)對在沃爾瑪、eBay和亞馬遜尋找低價(jià)商品相當(dāng)滿意。（Jet.com計(jì)劃把大部分種子資金用于在電視、電臺和戶外廣告牌上進(jìn)行大規(guī)模品牌推廣。）“要改變?nèi)藗兊男袨榱?xí)慣非常難，但他們已通過Diapers.com證明，他們能讓數(shù)百萬人在他們那里買嬰兒尿片。”溫戈說。

還有一種可能，洛雷的強(qiáng)大競爭對手看到Jet降價(jià)，會以更低的價(jià)格反擊。亞馬遜以前就是這么做的，并且把Diapers.com逼得陷入虧損。洛雷這一次認(rèn)定，亞馬遜沒有精力打價(jià)格戰(zhàn)。亞馬遜正在斥資數(shù)十億美元向印度和中國擴(kuò)張，同時(shí)繼續(xù)投入大量資金在云計(jì)算和硬件上，比如Kindle Fire手機(jī)。貝索斯可能降價(jià)，但在投資者已經(jīng)顯得失去耐心之際，這么做將會使亞馬遜的虧損惡化：亞馬遜股價(jià)2014年下跌了22%。

無論如何，洛雷可能都需要更多資金。他正在與Google Ventures和其他投資人商洽第二輪融資。他也可能在海外發(fā)現(xiàn)興趣——中國的阿里巴巴和日本的樂天市場(Rakuten)都在尋求進(jìn)入美國市場。“他籌集資金的能力在我看來無人能及，”他的好友巴拉拉說，“我這么說是褒義。他靠數(shù)字、宏大的愿景和執(zhí)行能力來說服別人。這是非常強(qiáng)大的組合。”

洛雷的投資人很多在Quidsi上大賺了一筆，他們對這次賭注的規(guī)模和風(fēng)險(xiǎn)似乎近于暈眩。“我們這個(gè)投資財(cái)團(tuán)中所有人都認(rèn)識到，如果這次要成功，將需要龐大的資金，”阿塞爾的甘地說，“這是我們都喜歡做的那類事：野心非常大，任何環(huán)節(jié)都有可能出錯。”