中國民營企業(yè)六大悖論

文/商界招商網(wǎng)綜合

中國的民營企業(yè)目前陷入了前所未有的困境之中，民營企業(yè)的平均壽命達到了歷史最低點。當前中國的民營企業(yè)正處于一個承上啟下的歷史階段，它們的發(fā)展歷史既見證了民營企業(yè)舊經(jīng)營范式的沒落，也預(yù)示了民營企業(yè)新經(jīng)營范式的誕生。

在這一時代背景下和企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，我們首先需要將中國民營企業(yè)經(jīng)營中具有典型意義的各種似乎矛盾、對立的悖論找出來，積極探索這些悖論的解決途徑和辦法，保證中國民營企業(yè)和民營經(jīng)濟的良性發(fā)展。

悖論一：企業(yè)是否該樹立個人品牌

最近有篇文章很火，《趙本山商業(yè)帝國的最大隱憂：品牌心衰系于一人》，本山集團的產(chǎn)業(yè)鏈運作模式可稱典范，辦學(xué)校+劇場+影視+商演+電視臺節(jié)目，形成了一個相生相助的文化產(chǎn)業(yè)鏈。不過，這也正是趙本山和他的本山傳媒的最大隱憂：公司的品牌核心是趙本山，興衰系于一人。如果抹掉趙本山印記，本山傳媒的產(chǎn)品、價值和未來發(fā)展將走向何方？

雖然并沒有證據(jù)證明，CEO高調(diào)社交可以為公司帶來驚人的業(yè)績；同樣，也沒有證據(jù)證明，低調(diào)的CEO就會對公司的業(yè)績造成負面影響。但仿佛是與企業(yè)綁定了似的，很多CEO確實成為企業(yè)的“形象代言人”，如韋爾奇之于GE，比爾·蓋茨之于微軟，柳傳志之于聯(lián)想，黃光裕之于國美。

“現(xiàn)今對大部分的企業(yè)來說，高層管理者的個人聲譽與公司的聲譽已密不可分。”很多時候高管們的人格行為反映了企業(yè)形象。企業(yè)的聲譽良好時，公眾亦會視高管信譽良好;當有危機丑聞發(fā)生，高管們也無法逃脫責(zé)備。

CEO喜歡高調(diào)參與社會活動，或是喜歡保持低調(diào)，這都無可厚非；但從企業(yè)治理的角度來看，公司應(yīng)該形成一定機制，把企業(yè)品牌與個人品牌分割開來，使企業(yè)的發(fā)展不因個人原因而受傷害，比如銷售經(jīng)理跳槽帶走客戶的情況。

悖論二：企業(yè)是先做“經(jīng)紀人”還是“道德人”。

企業(yè)是商業(yè)組織，以盈利為目標，追求利益最大化是無可厚非的。如果企業(yè)侵犯到公眾利益，不承擔社會責(zé)任（諸如環(huán)保、社區(qū)、公眾的道德理想、關(guān)注弱勢群體等），不關(guān)心公共事務(wù)，會影響企業(yè)的發(fā)展。有社會責(zé)任感的企業(yè)就像一個人，血肉豐滿而富有正義感，對自身的完善很有好處。

但企業(yè)應(yīng)該承擔多少社會責(zé)任？天天承擔，社會信譽好了，公司卻可能不賺錢了，或者因為承擔得過多而傷害到企業(yè)的財務(wù)制度、收益，傷害到股東的權(quán)益。要實現(xiàn)社會責(zé)任就可以不對少數(shù)人負責(zé)嗎？這方面作出抉擇最終依靠的是領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀，看他做事的動機是出于牟利、道德良心，還是因為外部壓力

“小成憑智，大成憑德”這是商界名言，即小型的成功靠智慧，而將事業(yè)做大做成則得靠高尚的德行，直白昭示出事業(yè)成功不可缺少對公平、正義、慈善等正面價值的推崇。其實，一個企業(yè)最基本的社會責(zé)任，就是要讓公司健康發(fā)展，為社會創(chuàng)造更多價值。不盈利的公司是沒有資格談社會責(zé)任的。一家成功的公司會解決就業(yè)、員工福利等問題，同時為政府納稅，政府稅收又會通過多種方式完成相應(yīng)的社會責(zé)任。

悖論三：員工是企業(yè)的“主人”還是“客人”。

員工是企業(yè)的主人嗎？還是是企業(yè)的客人？

境由心生，環(huán)境其實是你心靈的投影，你如何看待環(huán)境，環(huán)境就是如何。就如同要求我們所有人看窗外，沒人看到的不同；或者是看狀半杯水的杯子，悲觀者和樂觀者會有截然不同的感受。

你改變不了環(huán)境，但你可以改變心態(tài)；而心態(tài)改變了，環(huán)境也就改變了。

員工是否是企業(yè)的主人，完全沒有給定的結(jié)論，也不是其他人能夠給你一個先設(shè)假定。就如，企業(yè)的股東，如果他不把自己的身心和精力放在企業(yè)內(nèi)，他就未必就是企業(yè)的主人一樣（國有企業(yè)就是如此，政府是企業(yè)的主人嗎？或許，等你想感受作為一個主人的時候，已經(jīng)是一個沒有競爭力的企業(yè)甚至是虧損的企業(yè)），所以，不出力者不得天下，即使法理上他是企業(yè)的擁有者。這一點，所有的民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)者都有這種感受，老板和員工，誰為誰打工真說不準。

那員工是否就是客人呢？也不一定。太多的員工最終成為企業(yè)主人的例子，不管是作為內(nèi)部控制人還是最終成為企業(yè)股東的，他們實際擁有著這個企業(yè)。對經(jīng)營管理資源的掌控，使得他們最終成為企業(yè)的主人。當然，企業(yè)經(jīng)營特點有所不同，這種感受會有所不一樣。但目前資源整合和圍繞經(jīng)營能力配置資源的社會特點，正在逐步使得員工與企業(yè)主之間的關(guān)系在發(fā)生著改變。

但有一點是肯定的，如果你始終以客人定位自己，則你最終真可能永遠是客人；而如果你一直以主人翁的思想去思考和處理問題，則你最終可能真的成為企業(yè)的主人，要知道，你是企業(yè)的重要利益相關(guān)者。

悖論四：改制早死，不改制也只是“茍延殘喘”

有人說，組織一定要變革、創(chuàng)新學(xué)習(xí)，另一個聲音說必須穩(wěn)定，一個建立了兩三年的組織連舊版都沒有夯實，變什么？有研究結(jié)果說穩(wěn)定的價值超過變革，變革還毀壞財富。變革和穩(wěn)定是考驗企業(yè)的平衡木，絕對變革和絕對穩(wěn)定都行不通，拿捏好不容易。

典型事例是聯(lián)想，由制造PC的聯(lián)想轉(zhuǎn)向服務(wù)的聯(lián)想，變革后原有的發(fā)展放慢，因為資源有限的，我們必須記住管理是在有限資源下的管理。資源穩(wěn)定的時候雖然增長緩慢，但不會出現(xiàn)大問題。如果聯(lián)想拿50%資源用來轉(zhuǎn)型，而服務(wù)這件事又不確定，就是有風(fēng)險的。服務(wù)沒有建立，原有的業(yè)務(wù)萎縮了，上市公司允許這樣狀況的時間是有限的。這時要么破釜沉舟，把股份收回來，要么退回原來的狀態(tài)，把服務(wù)全部賣掉，增加PC制造，以并購為擴大規(guī)模的主要戰(zhàn)略。不是說轉(zhuǎn)型不行，也許5年后，聯(lián)想的服務(wù)也做成了，但資本市場的壓力太大，沒有那么多可消耗的時間。創(chuàng)新的勝算是靠時間的，要看環(huán)境的。所以哪個理論更好，很難說。變革還是穩(wěn)定？轉(zhuǎn)型還是發(fā)展？這是企業(yè)家的智力抉擇，也是外部環(huán)境和資源約束的結(jié)果，管理理論分不出對錯來。

不要輕易肯定和否定某個決策，拐大彎必須緩行，要變革就要耐心忍受階段性的衰退，準備付出你能承受的成本，還要重新訓(xùn)練團隊。

悖論五：企業(yè)經(jīng)營模式是務(wù)虛還是務(wù)實？

務(wù)虛和務(wù)實的兩難選擇在中國民營企業(yè)中卻是一個切實存在的困惑。

近幾年來，我國市場上一直流行一個名詞叫“眼球經(jīng)濟”，究其原因，中國公司（其中當然也包括民營企業(yè)）太過于重視造名、造勢，偏重于務(wù)虛。比如：保健品公司常用的廣告攻勢，超市、商場和大賣場常用的產(chǎn)品推介公關(guān)活動，汽車銷售商常用的香車美女展覽等。

以上活動大多經(jīng)過精心策劃，廣告制作精美，容易迅速在目標客戶群體內(nèi)形成轟動效應(yīng)，在短期內(nèi)提高企業(yè)的銷售額和利潤。因此，這類務(wù)虛活動前幾年頗為民營企業(yè)所青睞。但是，由于這些企業(yè)將很大部分的精力投入到了這類務(wù)虛活動中，忽視了產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)控制等活動，必將難以保證企業(yè)經(jīng)營的長遠效果，特別是和跨國成熟外企的競爭中易處于劣勢。面對這種狀況，民營企業(yè)又意識到了務(wù)實的重要性，但是扎扎實實打好企業(yè)經(jīng)營基礎(chǔ)的企業(yè)，其經(jīng)營績效在短期內(nèi)又很難得到彰顯，在“微利時代”的今天，企業(yè)的短期生存又成為了問題。

因此，為適應(yīng)當前中國市場的特殊運作規(guī)則和迎合當前市場上不成熟中國消費者的心理需求，民營企業(yè)目前可以適當?shù)夭捎靡恍﹦?wù)虛行為，但同時也應(yīng)該明白務(wù)虛活動只是配合務(wù)實活動的一個手段，廣告是表，經(jīng)營才是質(zhì)，企業(yè)應(yīng)當更加偏向于實實在在的利潤，更加偏重于務(wù)實，講求實際效果。

悖論六：傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)不應(yīng)該轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)

在轉(zhuǎn)型大潮下，技術(shù)的創(chuàng)新不是問題，商業(yè)模式也足夠重要到時時引起大家的關(guān)注，但唯有管理，其實很重要，卻往往被大家忽視。

一個偉大的企業(yè)，往往在其過去的發(fā)展過程中會形成規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)，完善的考核體系，優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理，但是這些在過去幾十年所沉淀下來的管理體系是否適合于新戰(zhàn)略的管理需求？過去企業(yè)雇傭的是工人的手，過去可以通過標準化、量化的工作正在被智能設(shè)備所取代，工業(yè)時期的“勞動分工原理”、“制度化管理理論”等傳統(tǒng)管理思想已經(jīng)越來越不適合現(xiàn)在的社會需求。

為什么騰訊會采用項目組機制并允許彼此之間進行競爭，為什么阿里會提出小而美的公司結(jié)構(gòu)，為什么海爾會實踐“倒三角”理論來挑戰(zhàn)過去“科層制”的管理結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在越來越多企業(yè)“去中心化”的特征是否得到我們足夠的注意？

從這種管理思想的調(diào)整可以預(yù)見：越來越多的巨無霸將形成這種“大平臺+小團隊”的組織結(jié)構(gòu)，縱向壓縮組織，使組織扁平化，橫向?qū)崿F(xiàn)集成，形成團隊化的工作方式，推行并行工程。調(diào)整后，企業(yè)也將面臨流程的重組，文化的重塑，信息系統(tǒng)的重建。

互聯(lián)網(wǎng)思維是一種時代轉(zhuǎn)型的信號，傳統(tǒng)企業(yè)必須勇敢地面對這種沖擊，主動變革比創(chuàng)業(yè)本身更需要勇氣，所圍繞的是新時代下顧客的生活方式，而不是互聯(lián)網(wǎng)本身，所要克服的是過去的成功所造成的慣性思路。這次浪潮的沖擊下，總會有一批企業(yè)被淘汰，但當越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)明白時代轉(zhuǎn)型的要義后，依舊可跳上一曲優(yōu)美的華爾茲，來一次華麗的轉(zhuǎn)身。

企業(yè)就是時代的。所謂“時代性”是指，只有趕上了時代的節(jié)拍，企業(yè)才可能做起來。所以，在企業(yè)的字典里沒有“成功”這兩個字。雷軍說，“臺風(fēng)來了，豬都會飛”就是這個意思。但現(xiàn)在能不能踏準互聯(lián)網(wǎng)時代的節(jié)拍，還是個未知數(shù)。

《桃花扇》結(jié)尾中的《哀江南》也有一句類似表達，“眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了！”在互聯(lián)網(wǎng)時代，“樓塌”得非常密集。柯達，百年老企業(yè)，美國文化的象征，塌了；摩托羅拉的全球第一很快就被諾基亞取代，而諾基亞還沒有坐穩(wěn)第一的寶座，就被蘋果取而代之。為什么？就是因為沒有踏準時代的節(jié)拍。踏準時代節(jié)拍不是指有時代的技術(shù)，盡管技術(shù)是一個必要條件，但更重要的是，要有這個時代的觀念。