出井伸之到底是如何把索尼推向衰退深淵的？

無疑，索尼衰退了，或者說現(xiàn)在的索尼早已不是那個(gè)和任天堂一樣，把靈感和技術(shù)完美融合的日本品牌了。

在討論索尼衰退的各種原因時(shí)，我想不得不提及出井伸之。正如美國社會學(xué)學(xué)者約翰·內(nèi)森說的那樣：

“在使索尼準(zhǔn)備迎接未來的過程中，出井伸之使其出現(xiàn)了創(chuàng)建50年來的第一次間斷。”

內(nèi)森所言的間斷包括戰(zhàn)略間斷、文化間斷、管理間斷，進(jìn)而是品牌內(nèi)涵的間斷。出井伸之在早年深受法國新浪潮大師——讓·呂克·戈達(dá)爾的影響，戈達(dá)爾一直在用革命性的鏡頭語言表達(dá)著自己，出井伸之曾經(jīng)直言對戈達(dá)爾的熱愛：“大家都是革命的人。”

出井其人

出井伸之像大多數(shù)他這個(gè)年齡的日本人一樣，終生只為一個(gè)公司服務(wù)。他出身于書香世家，23歲時(shí)加入了當(dāng)時(shí)還是個(gè)小公司的索尼株式會社。他沒有任何技術(shù)方面的基礎(chǔ)，其早期職業(yè)生涯主要與海外銷售有關(guān)，在上個(gè)世紀(jì)60年代，出井兩度被派往瑞士工作，并于1968年參與組建了索尼的法國分公司。

1990年，出井開始主管公司的全球廣告宣傳和營銷業(yè)務(wù)，直到1994年，57歲的出井才成為索尼公司常務(wù)董事。一年后，他的前任大賀典雄意外地選擇了這個(gè)“異教徒”作為自己的接班人，1995年4月出井擔(dān)任了總裁。對于這次出井的上位，有人說是盛田昭夫暗中授意大賀典雄，因?yàn)槌鼍跉W洲照顧過他的家人。

1997年，當(dāng)索尼決定真正放眼全球的時(shí)候，出井已經(jīng)是一個(gè)完完全全的跨國經(jīng)營者了，他在全球范圍穿梭以鞏固Sony品牌的形象。英特爾公司的首席執(zhí)行官安迪·格魯夫曾說：

“出井是日本最具現(xiàn)代經(jīng)營頭腦的經(jīng)理人之一。他進(jìn)行市場推廣、作出決定以及對待美國合作伙伴的方式綜合了日美管理的優(yōu)點(diǎn)，同索尼的國際化特性非常吻合。”

去索尼化行動

出井伸之的一個(gè)驚人之舉就是打破了在日本被認(rèn)為神圣不可侵犯的終身雇傭制。出井發(fā)起了使索尼更加輕盈的工程“轉(zhuǎn)型60”，即在索尼公司成立60周年之際實(shí)現(xiàn)再造。 “轉(zhuǎn)型60”計(jì)劃削減90%的消費(fèi)類電子產(chǎn)品配件品種，在全球范圍內(nèi)關(guān)閉了15家下屬工廠，并裁去17000名工人，力求實(shí)現(xiàn)削減3300億日元的固定成本。面對輿論壓力，出井的解釋是：一切為了成為領(lǐng)先者。

為了讓索尼能像微軟等美國企業(yè)一樣出現(xiàn)中生代的領(lǐng)袖人物，出井利用“網(wǎng)絡(luò)中心”進(jìn)行新一代管理層的選拔工作。他拋棄了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門的等級制度，而是設(shè)立了美國、歐洲、亞太三大業(yè)務(wù)區(qū)域，并將區(qū)域大權(quán)交給了更年輕的管理者。

為了讓索尼真正具備國際化的眼光，出井認(rèn)為最重要的是讓公司具有一個(gè)國際化的大腦，即改組董事會。在日本企業(yè)里，董事會往往是一個(gè)擺設(shè)，并不像美國企業(yè)那樣具有實(shí)在的意義。出井首先把30位高級董事調(diào)離董事會，目的是劃清董事會的專門職能、公司的決策與監(jiān)督及執(zhí)行主管之間的界限，讓董事會能夠相對獨(dú)立地起作用。他堅(jiān)持董事會內(nèi)部應(yīng)該有一兩位通曉日本和全球業(yè)務(wù)的日本董事以及像韋爾奇這樣的全球性商業(yè)領(lǐng)袖。出井很風(fēng)趣的為自己改組董事會打了一個(gè)比方：

“如果要讓韋爾奇為我們工作，我們必須先設(shè)立一個(gè)讓他滿意的董事會。”

他在接受一家中國媒體采訪的時(shí)候說：

“Sony的30%業(yè)務(wù)在日本，70%業(yè)務(wù)在海外，有很多非日本員工，比例大概是1/3為日本員工，2/3為非日本員工。我們認(rèn)為不同文化的交流很重要。從這個(gè)角度來說，Sony不同于其他的日本公司，我們致力于打造全球化的公司。中國企業(yè)家通常想的是本土，對于Sony來說，關(guān)鍵是全球的思維，當(dāng)?shù)氐奶攸c(diǎn)，還不能忘了日本。這形成了一個(gè)三角關(guān)系。”

方向正確：出井的數(shù)字夢

在出井的眼中，優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該是時(shí)代脈搏的觸摸者。他在看到美國時(shí)代-華納的結(jié)合之后，就認(rèn)定因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)帶來的現(xiàn)實(shí)與虛擬企業(yè)融合的時(shí)代已經(jīng)到來。他認(rèn)為，索尼已經(jīng)具備了這個(gè)時(shí)代的“現(xiàn)實(shí)”部分，未來企業(yè)要做的就是打造出一個(gè)“虛擬”的部分出來，然后利用索尼前大的品牌號召力，將兩者集合起來。用出井自己的話來講，未來的索尼將會用“‘無處不在’這個(gè)詞來形容，這意味著任何時(shí)間、任何地點(diǎn)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)都觸手可及。”

很快，出井就和他的高級管理隊(duì)伍建立了一個(gè)新的商業(yè)部門——“網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用和內(nèi)容服務(wù)”部，或者叫“Nacs”。 隨后，索尼宣布全國推行網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略，為了創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)時(shí)代理想的管理模式，索尼將集團(tuán)總部定義為e總部，并且成立e管理委員會，其目的就是確定和實(shí)施索尼的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。

過去，索尼公司執(zhí)行的是制造業(yè)企業(yè)自上而下的統(tǒng)一管理體制，任何行動都必須由公司的最高決策層通過，這顯然無法適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的要求。出井認(rèn)為，新的時(shí)代要求企業(yè)構(gòu)筑起與網(wǎng)絡(luò)時(shí)代相適應(yīng)的總部與各組織間的全新關(guān)系，企業(yè)在把權(quán)力分散到各部門的同時(shí)，還要增強(qiáng)總公司的凝聚力。改組之后的索尼，各分公司享有一定的決策權(quán)，又避免出現(xiàn)因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的空間隔斷性造成的公司內(nèi)部各部門的疏離和重復(fù)性開發(fā)。這就是出井所倡導(dǎo)的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代“統(tǒng)一／分散型”經(jīng)營方式。

2000年，出井提出要在寬帶時(shí)代打造“索尼夢想王國”，到2001年要將索尼轉(zhuǎn)型為個(gè)性化頻道網(wǎng)絡(luò)解決公司，再到2002年又提出索尼要成為“傳媒+技術(shù)型企業(yè)”，在出井伸之的領(lǐng)導(dǎo)下，索尼把重點(diǎn)逐漸放在了對游戲、娛樂市場的開拓上。這個(gè)時(shí)候，出井已經(jīng)認(rèn)識到消費(fèi)類電子產(chǎn)品的戰(zhàn)場開始轉(zhuǎn)入“客廳“之中了。

為了讓對他的夢想持懷疑的人信服，出井舉了鼓掌的例子。

“當(dāng)你鼓掌的時(shí)候，你根本不能分清是哪一只手發(fā)出聲音。同樣的道理，我認(rèn)為用戶不會再區(qū)分軟件和硬件了，”他說，“我們必須在一個(gè)根本變化了的環(huán)境里，生產(chǎn)具有獨(dú)特性的硬件和軟件--這一點(diǎn)，我們已經(jīng)從音樂和電影產(chǎn)業(yè)得到證明了。”

出井的數(shù)字夢已經(jīng)很清晰了，用索尼產(chǎn)品為家庭用戶提供一體化的服務(wù)，從終端到內(nèi)容，索尼將無所不包。如果進(jìn)行橫向觀察的話，會發(fā)現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)夢想的過程中，出井要面臨最強(qiáng)大的競爭對手，來自美國的蘋果。

現(xiàn)實(shí)很骨感

2005年3月份，索尼出現(xiàn)了公司歷史上最大規(guī)模的人事調(diào)整，為索尼提出數(shù)字夢想的出井黯然下臺，和他一起離去的還有他的高管團(tuán)隊(duì)。

索尼董事會在更換CEO公告中，對出井伸之的評價(jià)如下：

“他所帶領(lǐng)的現(xiàn)行管理層在集團(tuán)經(jīng)營資源的有效分配和促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部合作方面做出了很大的貢獻(xiàn)：強(qiáng)化了娛樂業(yè)務(wù)，建立了手機(jī)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，推進(jìn)了下一代半導(dǎo)體開發(fā)的進(jìn)程，并整合了金融業(yè)務(wù)。”

這份客氣的說明中沒有提到索尼在電子業(yè)務(wù)上的表現(xiàn)，可以看出董事會對出井伸之的不滿。

顯然，出井追求數(shù)字夢想的超前戰(zhàn)略沒有為索尼的整體利潤做出很大的貢獻(xiàn)。在出井看來，用網(wǎng)絡(luò)把消費(fèi)電子產(chǎn)品和高新技術(shù)結(jié)合起來，將會開拓出與以往截然不同的世界，帶來高附加值。從這個(gè)意義上來說，出井伸之是索尼領(lǐng)導(dǎo)人中第一個(gè)將內(nèi)容的重要性提高到與技術(shù)平等甚至是更高地位的CEO。但問題在于，如此超前的定位并沒有給索尼帶來足夠的利潤。

導(dǎo)致出井下臺的直接原因在于索尼在傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域里的落后，當(dāng)平板電視實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)化，索尼產(chǎn)品卻沒有掌握其核心技術(shù)，結(jié)果措手不及。技術(shù)上的退步，導(dǎo)致了以前一直走高端路線的索尼被迫和對手展開了價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果到2004年，索尼的利潤已經(jīng)跌到了十年來的最低點(diǎn)。曾被無數(shù)中國家電企業(yè)視為“榜樣”的索尼將消費(fèi)電子業(yè)的王座拱手讓給了三星。

2003年索尼公布的財(cái)報(bào)顯示其利潤銳減98％，電子產(chǎn)品的利潤率下降到約為1％。在實(shí)行了一系列削減成本的措施之后，2005年索尼的營業(yè)利潤仍然沒有起色，而距離出井本人提出的要在2006年公司60周年大慶之前營業(yè)利潤率重上10％的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。

埋下禍根

脫離索尼的立場看出井伸之的變革，無可厚非。遠(yuǎn)見、偉略、國際化思維是當(dāng)初大賀典雄最看重的品質(zhì)，出井伸之對未來科技趨勢和產(chǎn)業(yè)的融合，看得也十分準(zhǔn)確。軟硬一體，內(nèi)容致勝，這正是目前數(shù)字產(chǎn)業(yè)的主流趨勢，問題恰恰在于，在實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)見的過程中，出井的行動和其思維一樣，過于抽象化了。

出井伸之曾經(jīng)評價(jià)盛田昭夫，大賀典雄這兩代索尼領(lǐng)導(dǎo)人，說他們沒有抽象化能力。

“盛田先生關(guān)心的是索尼產(chǎn)品地開關(guān)或啟動按鈕的位置和恰當(dāng)功能等諸如此類問題。……大賀先生是一位藝術(shù)家，擁有藝術(shù)家的傲慢和嫉妒……假如他被什么東西感動，他便被徹底而純粹地感動了，因此覺得沒有必要去探索其理論意義，甚至一般意義。”

因此，出井更喜歡探索理論意義，展望未來。

出井伸之的某些哲學(xué)觀確實(shí)十分強(qiáng)大，卻也充滿著馬薩里克般的不切實(shí)際。托馬斯·馬薩里克是捷克斯洛伐克共和國的締造者和首任總統(tǒng)，在民族主義哲學(xué)的指引下，他肢解了奧匈帝國，造成了歐洲大陸的不穩(wěn)定局面。民族純粹在現(xiàn)實(shí)中幾乎不可能存在，因?yàn)槿魏我粋€(gè)區(qū)域都有語言或者種族上的少數(shù)民族，馬薩里克的哲學(xué)觀本身就是偏頗的。對應(yīng)到出井伸之對未來的構(gòu)想上，也許我們可以說他秉持的是一種“數(shù)字主義”。出井伸之曾經(jīng)說：

“業(yè)務(wù)本身存在一定地邏輯性：如果我們能像銀行家一樣將我們地業(yè)務(wù)歸結(jié)為數(shù)字，那么我們便不必整日為數(shù)字背后隱藏的心理和情緒所困擾。我們不會無視文化差異地存在，反之，我們必須找到一種不因文化差異而影響對公司控制力地機(jī)制。在一個(gè)戰(zhàn)略性地控股公司里，你根本無須文化因素的參與。”

正是這種去文化因素的抽象邏輯，導(dǎo)致了索尼在創(chuàng)新上出現(xiàn)了巨大的斷層。索尼為代表的日本企業(yè)的創(chuàng)新特點(diǎn)是建立在個(gè)人關(guān)系之上，這種個(gè)人關(guān)系可以使得組織中的人全身心投入到創(chuàng)新工作中，而不會斤斤計(jì)較，同時(shí)，個(gè)人間的情感是激活創(chuàng)新靈感的絕佳催化劑。當(dāng)出井伸之全面改造索尼的管理文化時(shí)，只顧著實(shí)現(xiàn)自己在未來數(shù)字世界的宏偉布局，而破壞了索尼創(chuàng)新的基因。

索尼是否真的適應(yīng)績效主義，事實(shí)已經(jīng)給出了證明。

為讓索尼繼續(xù)在去日本化的道路上狂飆突進(jìn)，出井伸之選定的接班人是不會日語的斯金格。事實(shí)證明，斯金格主政后的索尼正式進(jìn)入了衰退期。索尼曾經(jīng)賴以成名電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)日漸式微，加之金融危機(jī)的爆發(fā)，斯金格黯然下臺。

約翰·內(nèi)森認(rèn)為，出井伸之上臺是索尼發(fā)展歷史上的分水嶺，左邊是曾經(jīng)因?yàn)槌缟星楦幸蛩囟鴰淼膭?chuàng)新精神，右邊則不得而知。事實(shí)上，出井伸之對索尼的變革是一個(gè)近乎完美的教學(xué)案例，即如何在文化改造和戰(zhàn)略變革上求得平衡。