吳世春：想在大賽道里玩 先融到足夠的錢

這是梅花天使基金創(chuàng)始合伙人吳世春在私董會(huì)的分享。峰哥梳理，并做了細(xì)微補(bǔ)充。

一個(gè)企業(yè)只能在企業(yè)家的四維空間里成長(zhǎng)，企業(yè)的成長(zhǎng)被其CEO的思維所控制、所限制。這是德魯克說的?，F(xiàn)在每個(gè)人都可以說出自己理解的互聯(lián)網(wǎng)思維。比如羊毛出在豬身上，共享經(jīng)濟(jì)，眾包，價(jià)值的重構(gòu)，口碑，等等。這些可能都是很浮躁的互聯(lián)網(wǎng)思維，這些東西不是互聯(lián)網(wǎng)出來后才存在，而是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展，它們?cè)谶@個(gè)時(shí)點(diǎn)集中爆發(fā)出來。我們需要改變的不是現(xiàn)象上的東西，而是哲學(xué)上的互聯(lián)網(wǎng)世界觀。世界觀是思維的底層代碼。思維不可能超過世界觀的高度而自己變異。

先說說工業(yè)時(shí)代的世界觀。那個(gè)時(shí)代是由牛頓開始的，他發(fā)明三大定律，開啟了一個(gè)全新的時(shí)代。工業(yè)時(shí)代就是牛頓時(shí)代。瓦特發(fā)明蒸汽機(jī)，是對(duì)三大定律的一個(gè)應(yīng)用。泰勒提出科學(xué)管理的理論，也是對(duì)三大定律的一個(gè)應(yīng)用。工業(yè)時(shí)代的世界觀，我覺得是由四根支柱構(gòu)成：決定論、因果論(精確講應(yīng)該是簡(jiǎn)單因果論)、機(jī)械論、還原論。決定論認(rèn)為世界是物質(zhì)性構(gòu)成的。(簡(jiǎn)單)因果論認(rèn)為世界是人類依據(jù)自己的知識(shí)和工具可直接觀察清楚的的。機(jī)械論認(rèn)為是可預(yù)測(cè)的。還原論認(rèn)為是確定性的。

決定論。就像我們學(xué)過的物理一樣，只要給一個(gè)初始條件，加上牛頓的定律，一定可以推導(dǎo)出未來的狀態(tài)。(簡(jiǎn)單)因果論。一切都是由人類當(dāng)前能理解能論證的因果關(guān)系聯(lián)系起來的，知道了原因以后就一定知道結(jié)果。機(jī)械論。世界像鐘表一樣精確的走動(dòng)，人們可以預(yù)知未來的一切。還原論。世界整體是由部分存在的，整體等于部分之和。在愛因斯坦之前，這些理論被當(dāng)作真理，能解釋世界上所有的現(xiàn)象。甚至認(rèn)為物理學(xué)已沒需要再補(bǔ)充新東西了，包括哲學(xué)層面。

隨著科學(xué)的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)牛頓的定律僅適用于低速的宏觀的物體，在一個(gè)三維的世界里解釋的通。但若在微觀世界里，若把比如時(shí)間這個(gè)緯度加上去，就完全不適用了。這就是它的bug。任何一個(gè)已知系統(tǒng)若出現(xiàn)一個(gè)bug，一定要用一個(gè)更大的系統(tǒng)來統(tǒng)一它，才能解釋它。bug是悖謬點(diǎn)，更是機(jī)會(huì)點(diǎn)。我們認(rèn)為系統(tǒng)之內(nèi)是常識(shí)，跳出系統(tǒng)之外看是見識(shí)。見識(shí)比常識(shí)更重要。

見識(shí)比常識(shí)更重要。所以需要看到更高的緯度，降緯進(jìn)行打擊，這是非常高明的。牛頓之后最著名的科學(xué)巨匠是愛因斯坦，他一個(gè)人開啟了一個(gè)相對(duì)論時(shí)代。牛頓認(rèn)為，質(zhì)量和能量無關(guān)，愛因斯坦用一個(gè)公式，E等于MC的平方，把能量和質(zhì)量統(tǒng)一起來了，引入時(shí)間作為一個(gè)緯度充分解釋了光速情況下，速度越快，時(shí)間越慢。那愛因斯坦有沒有bug，也是有的。他的理論無法解釋波粒二象性，光是粒子還是波，這差不多持續(xù)了三百年的一個(gè)討論。最后認(rèn)為光既是波又是粒子，玻恩提出了概率波來解釋。

粒子到底是什么狀態(tài)，這是不確定的，它是取決于你是否觀察。薛定諤指出了一個(gè)很復(fù)雜的波動(dòng)方程，相當(dāng)于哲學(xué)層面的，解釋了粒子的狀態(tài)。這是科學(xué)史上一個(gè)很有名的實(shí)驗(yàn)，薛定諤的貓。這個(gè)貓是死是活，是不確定的，它的死活是取決于你是否觀察。你不觀察，它可能是活的，你觀察，它可能是死的。所以愛因斯坦不能理解的就是上帝在擲色子嗎，還有什么事是不確定的嗎，他至死都無法理解。這個(gè)不止是科學(xué)之爭(zhēng)，已經(jīng)上升到哲學(xué)的世界觀之爭(zhēng)。

從工業(yè)時(shí)代到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，就同科學(xué)的發(fā)展一樣。工業(yè)時(shí)代是在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境，有相對(duì)足夠的數(shù)據(jù)，能對(duì)未來進(jìn)行準(zhǔn)確的分析?，F(xiàn)在的時(shí)代，市場(chǎng)變化速度超過企業(yè)的變化速度，專家的預(yù)測(cè)全部是錯(cuò)的，商業(yè)計(jì)劃書通常也是錯(cuò)的，就進(jìn)入了一個(gè)全新的時(shí)代。工業(yè)時(shí)代對(duì)應(yīng)牛頓世界觀，互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)應(yīng)量子世界觀。

互聯(lián)網(wǎng)世界觀也是四個(gè)支柱。概率論，不可知論(精準(zhǔn)講應(yīng)該是復(fù)雜因果論。因果永遠(yuǎn)是成立的，只是當(dāng)前的人類還沒能力論證因和果之間的復(fù)雜邏輯)，整體論，自組織。

從工業(yè)時(shí)代到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，從決定論到了概率論。不能預(yù)言每次結(jié)果，但可以確定不同結(jié)果出現(xiàn)的概率。工業(yè)時(shí)代，我去銀行貸款，擴(kuò)大產(chǎn)能降低成本，然后可以贏得用戶，銷售出產(chǎn)品，基本是一定的?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，比如你生產(chǎn)手機(jī)，不是說足夠多的產(chǎn)能、價(jià)格降的足夠低就一定能賣的出去。諾基亞產(chǎn)能最高，肯定可以成本最低，銷售網(wǎng)絡(luò)最廣泛。但最終崛起的是小米、蘋果?？档率俏艺J(rèn)為最偉大的哲學(xué)家，他就提出不可知論(復(fù)雜因果論)。海森堡提出了不確定性原理。

不可知論?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代不可知才是常態(tài)，確定的結(jié)論恰恰是不靠譜的。原來最重要的假設(shè)是，我知道用戶的問題是什么，我知道解決方案和產(chǎn)品是什么，去解決之前認(rèn)定的需求。恰恰這里非常危險(xiǎn)，原來我們以為兩者都知道，但大部分情況我們只是自以為知道，對(duì)用戶和市場(chǎng)的了解很可能得是錯(cuò)的。承認(rèn)不可知論是創(chuàng)業(yè)的前提。物質(zhì)世界里，我確定知道這個(gè)事物的存在。在量子世界，占主導(dǎo)地位的是不可知論。

熱力學(xué)和相對(duì)論以及量子力學(xué)，都是源于發(fā)現(xiàn)了不可知論，最后才提出了波粒二象性。你不知道是波還是粒子，取決于你此時(shí)的觀察，取決于你此時(shí)全新的認(rèn)知。

第三個(gè)支柱是整體論。之前的還原論認(rèn)為，整體等于部分之和。整體論認(rèn)為整體大于部分之和。多出來的部分是連接。這兩瓶水加起來不是兩瓶水，還有兩瓶水之間的連接?；玖Ｗ臃值阶詈螅梢园l(fā)現(xiàn)由連接而有的一種相互關(guān)系是它的一個(gè)永遠(yuǎn)存在的本質(zhì)。有個(gè)著名實(shí)驗(yàn)叫量子糾纏，我們知道兩個(gè)量子，如果你觀察它時(shí)，它是各自不斷旋繞的，即使把它倆隔離很遠(yuǎn)，它倆依然是維持一種互為正反的旋繞。

幾乎偉大的思想家的思維方式都是整體論的思想。像特斯拉和馬斯克也常講的“第一原理”。這其實(shí)就是整體論的一個(gè)概述，它可以利用第一原理的思維而不是比較思維去思考問題。我們大部分人生活中總是去比較，別人做的好，我也去做，比他做的更好，更大。這種叫持續(xù)性創(chuàng)新，這種只能產(chǎn)生小的發(fā)展，不能產(chǎn)生顛覆性的發(fā)展。第一原理的思考方式是用物理學(xué)的角度去看世界，一層一層剝開事物的表象，看到里面的本質(zhì)，再?gòu)谋举|(zhì)再往上走。不是說我在寶馬和通用的基礎(chǔ)上再做一個(gè)更好的車，那樣很難超越寶馬和通用。馬斯克做的車，是從來沒做過車的人靠自己的理解做了一個(gè)車。

第四根支柱是自組織。從基本粒子到生物，到自然界，到社會(huì)科學(xué)，到社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，都是自組織?！痘煦绲街刃颉防镎f，跟能量和質(zhì)量一樣，自組織是物體的內(nèi)在屬性。它內(nèi)在就存在自組織的狀態(tài)，比如說分子、原子，很多排列，特別的有規(guī)律。相鄰個(gè)體之間的基于簡(jiǎn)單規(guī)則的相互作用，涌現(xiàn)出的整體上的復(fù)雜性，就是自組織。(這個(gè)復(fù)雜的自組織機(jī)制，可能就導(dǎo)致了一定程度的“不可知”，也就是復(fù)雜因果)。微信的朋友圈，包括群，就是一種自組織。沒人規(guī)定這個(gè)群必須怎么樣產(chǎn)生、怎么運(yùn)轉(zhuǎn)，是一個(gè)自組織的狀態(tài)。規(guī)則也非常簡(jiǎn)單，微信群的規(guī)則是所有社區(qū)里最簡(jiǎn)單的規(guī)則，一秒鐘里拉兩個(gè)人就成了一個(gè)群。但微信群實(shí)際上也是所有社區(qū)里最復(fù)雜的一個(gè)。第一是最大的，第二內(nèi)容產(chǎn)生是最豐富的，參與者是最廣泛的。只有在簡(jiǎn)單規(guī)則下才能涌現(xiàn)出巨大的復(fù)雜性。

這次股災(zāi)，我相信微信的廣泛傳播也是一個(gè)重要因素。你看到微信的群和朋友圈加劇了恐慌情緒的傳播，加速傳播。優(yōu)衣庫(kù)視頻也可以看到，內(nèi)容不需要在互聯(lián)網(wǎng)的某個(gè)網(wǎng)頁(yè)或搜索引擎里更甚至在微博上出現(xiàn)，內(nèi)容都在群里以及朋友之間快速被轉(zhuǎn)發(fā)。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了原有的信息傳播方式。

自然是自組織的，生命是自組織的，社會(huì)動(dòng)物是自組織的，社會(huì)網(wǎng)絡(luò)也是自組織的。成千萬條魚在海里像一頭巨獸一樣的游動(dòng)，拐彎。魚和魚之間看似沒交流，魚的整體運(yùn)動(dòng)，好象有人在指揮一樣。這種一致性怎么來的，為什么沒有魚跑到外面去。單個(gè)螞蟻是己知的行為最簡(jiǎn)單的動(dòng)物，百萬只螞蟻在一起就會(huì)組成一個(gè)整體，形成集體智能。它知道怎么去綁架，有人護(hù)衛(wèi)，有人供給，有人獲取食物，分工特別好。一只蜜蜂只有6天的記憶，作為整體的蜂巢卻有180天的記憶，是一只蜜蜂壽命的兩倍。

《失控》里說，隨著成員數(shù)目增加，兩個(gè)或更多成員之間可能的相互作用呈指數(shù)性增長(zhǎng)。當(dāng)連接足夠多就會(huì)產(chǎn)生群體行為的動(dòng)態(tài)特性，量變引發(fā)質(zhì)變。有個(gè)游戲，白格子代表生，黑格子代表死，一個(gè)科學(xué)家設(shè)立游戲規(guī)則，任何一個(gè)格子的活鄰居少于兩個(gè)就死掉，活鄰居為2-3個(gè)就繼續(xù)活，活鄰居大于3個(gè)就死掉。整個(gè)系統(tǒng)就像生命體，不斷死亡，不斷合并，不斷延展。美國(guó)很多科學(xué)家在玩這個(gè)游戲。自然、生命、動(dòng)物都是自組織，人類社會(huì)是否也是自組織。有兩個(gè)人跑到大街上往天空看，就吸引一些人往天空看，從而吸引更多人往天空看。不需要有人去引導(dǎo)，不需要有人去組織。

還有一個(gè)概念叫所謂的“5%知情者”。在一個(gè)公司里，只需要5%的人知道要達(dá)成目標(biāo)，就會(huì)有90%的機(jī)會(huì)讓其他成員達(dá)成目標(biāo)。隨著團(tuán)隊(duì)越來越大，需要的比例群越來越小，內(nèi)部的傳播和自組織是存在的。

亞當(dāng)斯密說過，微觀的自利行為會(huì)使得市場(chǎng)在整體上趨于均衡，市場(chǎng)的這種自組織行為稱為“看不見的手”。比如股市，當(dāng)估值過高，很快就有人做空，當(dāng)估值過低，就會(huì)有人抄底，不需要有人刻意引導(dǎo)。個(gè)體的自利行為，使市場(chǎng)整體向均值回歸。

這個(gè)新的世界觀對(duì)我們有什么啟發(fā)。科斯說，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是建立在兩個(gè)深厚的認(rèn)知基礎(chǔ)上的，承認(rèn)無知和包容不確定性。不可知論不是消極，而是要求我們的視野從客體變?yōu)橹黧w，態(tài)度從傲慢變成謙虛。需要我們從計(jì)劃變成認(rèn)知，從規(guī)劃變成演化。從決定論到概率論進(jìn)化，就需要我們承認(rèn)這世界是不可預(yù)測(cè)的。不知道終點(diǎn)在哪里，每天都是起點(diǎn)。對(duì)于一個(gè)團(tuán)體，最重要不是制定執(zhí)行計(jì)劃，而是制定認(rèn)知計(jì)劃、學(xué)習(xí)計(jì)劃，對(duì)當(dāng)天每一種新的情況產(chǎn)生新的認(rèn)知，這才是最關(guān)鍵的。

原來的科學(xué)管理流程是，我們已知用戶需求，然后制定一個(gè)解決辦法，中間靠計(jì)劃、執(zhí)行、評(píng)估做推進(jìn)，這在工業(yè)時(shí)代是合適的。工業(yè)時(shí)代是相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境，足夠多的已知數(shù)據(jù)，可以預(yù)測(cè)未來。石油巨頭、鋼鐵巨頭、煤炭巨頭、汽車巨頭，都是靠泰勒的科學(xué)管理指導(dǎo)生產(chǎn)。知道總共有多大市場(chǎng)容量，投入多少錢去研發(fā)，什么時(shí)候產(chǎn)出，做多大的市場(chǎng)，投入多大的預(yù)算，可以賣出多少量，產(chǎn)生多少利潤(rùn)。但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，若按這樣的方式去做往往是錯(cuò)誤的。往往是過剩的。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代首先有不確定性，這才是市場(chǎng)上唯一確定的事。創(chuàng)新在加速，市場(chǎng)就不可知，原來的商業(yè)計(jì)劃常常是錯(cuò)的。阿里一開始目標(biāo)是一個(gè)企業(yè)黃頁(yè)，接下來做了一個(gè)B2B，再孵化出支付寶，現(xiàn)在構(gòu)成一個(gè)大生態(tài)。360想做一個(gè)論壇搜索，靠這個(gè)融到錢，做不下去時(shí)，一個(gè)小團(tuán)隊(duì)摸索出了一個(gè)安全衛(wèi)士，再衍生到瀏覽器、導(dǎo)航、360助手。百度最早期的商業(yè)計(jì)劃書是給門戶提供搜索引擎，拿到第一筆錢。等拿到第二筆錢時(shí)是計(jì)劃做中國(guó)市場(chǎng)的CDN。后來又做了一個(gè)企業(yè)搜索。這三樣都沒做起來。后來做自己的搜索門戶才起來了。

創(chuàng)業(yè)者首先要假設(shè)，世界是不可知的，假設(shè)預(yù)測(cè)都是錯(cuò)誤的，首先要制定學(xué)習(xí)計(jì)劃而不是實(shí)施計(jì)劃。這是商業(yè)的一個(gè)重大變化，從火箭式到精益式創(chuàng)業(yè)的變化?；鸺骄褪枪I(yè)時(shí)代這種，投入幾千人，搞一個(gè)什么東西出來。微軟就是火箭式，每一個(gè)版本都投入大量人去做，每一個(gè)版本都做銷售計(jì)劃。所以在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代沒一款產(chǎn)品是成功的。它有最多的錢，最多的工程師，占據(jù)了桌面，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一無所獲。

谷歌的精益創(chuàng)業(yè)，它不是去計(jì)劃，去做一個(gè)什么東西，而是有一個(gè)實(shí)驗(yàn)室，推出一些小玩意讓用戶試。公司里20%的時(shí)間可以想一些亂七八糟的事。是一個(gè)漸進(jìn)式的發(fā)展。Facebook一開始就是把大學(xué)女生的照片扒下來，比較一下誰更漂亮，很簡(jiǎn)單一個(gè)玩意，在哈佛推廣，慢慢在其它學(xué)校推廣，做到東海岸、西海岸、全美、全世界。它沒說一開始就做一款社交軟件覆蓋全美，它每一步都是迭代，小步前進(jìn)。

iPhone剛出來時(shí)網(wǎng)速極慢，容易丟包，沒任何app，沒導(dǎo)航，攝象頭200萬像素，那時(shí)諾基亞是500萬，它沒橫向鍵盤，沒剪切復(fù)制，只有黑色背景壁紙。當(dāng)時(shí)諾基亞的副總裁參加發(fā)布會(huì)，興奮的給總部說，iPhone完全沒戲，他們完全不懂手機(jī)。但很快它迭代到了iPhone3時(shí)就很成熟了。諾基亞就從2000多億美金變到70多億出售給微軟。

一個(gè)從A點(diǎn)直接到B點(diǎn)的直線不會(huì)存在了。一條不斷往復(fù)、螺旋前進(jìn)的曲線才是新常態(tài)。小米的粉絲經(jīng)濟(jì)的成功概率是一個(gè)偽命題，但小米的產(chǎn)品打磨、小步快跑才是它的精髓。很多人試圖去學(xué)它的粉絲經(jīng)濟(jì)和參與感。我覺得扯淡的成份比較多。用戶只要用著你東西好，為什么要參與。iPhone開過多少粉絲見面會(huì)，送出了什么福利?iPhone用戶也沒說我要去蘋果公司干個(gè)嘛。

可能粉絲經(jīng)濟(jì)只是障眼法，產(chǎn)品才是硬道理。雷軍做一個(gè)黑匣子，若真的是粉絲經(jīng)濟(jì)就可以賣出去，如果產(chǎn)品不行就應(yīng)該賣不出去。工業(yè)時(shí)代，行動(dòng)是居于中心位置的。在新的世界觀的指導(dǎo)下，行動(dòng)跟認(rèn)知跟反思是并列的。一個(gè)公司的行動(dòng)能力和認(rèn)知能力、反思能力是并列的。一個(gè)公司要變成學(xué)習(xí)型組織，這是一個(gè)基本要求。

現(xiàn)在看到一種形式，上來就把攤子鋪很大，恨不得面面俱到，布好局，麻雀雖小，五臟俱全，弄幾個(gè)副總裁，十幾個(gè)總監(jiān)，然后每個(gè)部門都安排好人，一開始連市場(chǎng)BD營(yíng)銷，都設(shè)立好。然后就是追求完美，總想把產(chǎn)品打磨到盡善盡美才推。在新的世界觀下，這是錯(cuò)的。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不完美時(shí)就應(yīng)該推出來，不斷迭代，收到用戶反饋和市場(chǎng)認(rèn)知，產(chǎn)生新的認(rèn)知。這下才知道，原來用戶對(duì)網(wǎng)速慢不能容忍，用戶對(duì)沒有應(yīng)用不能容忍。

小步快跑，堅(jiān)持每天發(fā)現(xiàn)一兩個(gè)小問題，這是做產(chǎn)品的精髓。這句話是中國(guó)唯一的七星級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理說的，產(chǎn)品是演化過來的，不是規(guī)劃出來的，微信的每一個(gè)版本該做什么，是等上一版本發(fā)布后才確定，都是在不斷迭代，他沒說什么半年計(jì)劃，或者準(zhǔn)備引領(lǐng)什么潮流。規(guī)劃都是騙人的，我覺得這句話說的好。我們做天使投資，收到一些商業(yè)計(jì)劃，每一個(gè)月花多少錢，都精確到小數(shù)點(diǎn)后兩位了。這除了騙人就是騙自己，沒用。

為什么Uber的逼格比其它打車軟件高。它是沒計(jì)劃的，靈活的。它拓展一個(gè)市場(chǎng)需要三個(gè)人，產(chǎn)品經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理。到那個(gè)城市做調(diào)研，做出一個(gè)報(bào)告，發(fā)給總部，批完就實(shí)施。它因地制宜，會(huì)制造驚喜感。市場(chǎng)永遠(yuǎn)比你想象中快，神舟專車的事件一夜就爆出來，你怎么去應(yīng)對(duì)它。把眼前的事做到極致，下一步的美好自然會(huì)呈現(xiàn)。不用去憂慮和規(guī)劃明天是什么樣。精益創(chuàng)業(yè)不是為省錢，是為了速度，這個(gè)觀點(diǎn)很重要?！毒鎰?chuàng)業(yè)》這本書里有兩個(gè)概念。一個(gè)叫MVP，最小可執(zhí)行單位，任何一個(gè)大的想法都可以拆分出一個(gè)最小的可執(zhí)行單元，去驗(yàn)證它打磨它，直到可以復(fù)制推廣。一個(gè)叫fail fast fail cheap，就是小步快跑，快速迭代。有一個(gè)想法就早點(diǎn)試錯(cuò)，早點(diǎn)調(diào)整，早點(diǎn)會(huì)更有價(jià)值。

所以我們推導(dǎo)出一個(gè)概念，想生就生，該死就死，這句話我覺得是描述市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的最到位的一句話。企業(yè)里也應(yīng)該這樣。新的點(diǎn)子想出來就做出來，不行就應(yīng)該死。

精益創(chuàng)業(yè)需要超級(jí)扁平的結(jié)構(gòu)，精英小團(tuán)隊(duì)，去中心化。與此相反的是朝鮮，金正恩去視察，他鼓掌別人就要鼓掌，一個(gè)人在他講話時(shí)打瞌睡就被槍斃了。這里面沒有個(gè)體。

我看到很多創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書，畫一個(gè)框框，董事長(zhǎng)、CEO、幾個(gè)副總裁、多個(gè)總監(jiān)，下面幾個(gè)部門，部門下面幾個(gè)小組。很多傳統(tǒng)行業(yè)的人出來做企業(yè)就是這樣，這不是一個(gè)扁平的結(jié)構(gòu)。其實(shí)微信群就已經(jīng)成為一個(gè)群體或者一個(gè)項(xiàng)目的組織架構(gòu)了。你在公司里面，假設(shè)你不是老板，但你跟老板在幾個(gè)群里，參與討論一些事，這是決定你地位的，它比你的職位更重要。

微信群已經(jīng)不是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)了，它甚至成為你在社會(huì)整個(gè)大組織里面的體現(xiàn)了。你在什么樣的群里，那個(gè)群是什么樣的參與度，直接決定你的信息獲取，直接影響到你在后面有什么樣的發(fā)展機(jī)會(huì)。自組織的微信群成為整個(gè)社會(huì)的組織結(jié)構(gòu)圖，更真實(shí)的反映每個(gè)人的位置。社會(huì)組織形式的變遷，農(nóng)業(yè)文明是以家庭為中心，不管收稅還是征兵，一戶出兩兵。工業(yè)文明以公司為中心?；ヂ?lián)網(wǎng)文明，是去中心化的公司。

原來一個(gè)部級(jí)官員看到的信息可能和你看到的信息，可能相差百倍?，F(xiàn)在，我相信一個(gè)部級(jí)官員看到的信息和你看到的信息，在很小的差距范圍內(nèi)。你的群若足夠多，看到的信息不比他少。原來中心化，現(xiàn)在扁平化。

KAKAO是韓國(guó)的微信，當(dāng)時(shí)出來時(shí)有500人，自上而下只有CEO、部長(zhǎng)、組員三個(gè)級(jí)別。組員和組長(zhǎng)能上能下，組員可以越過組長(zhǎng)給CEO匯報(bào)。它的產(chǎn)品分成很多小組，每個(gè)小組兩個(gè)工程師，一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，一個(gè)UI設(shè)計(jì)，探索各種機(jī)會(huì)。KAOKAO這個(gè)產(chǎn)品就是其中一個(gè)小組做出來的，很多小組都失敗了。后來覺得這個(gè)產(chǎn)品增長(zhǎng)挺好，整個(gè)公司就把很多精力都投到這上面來。我相信那個(gè)CEO管理都是通過KAOKAO來開會(huì)。

精益創(chuàng)新有兩條路徑，一個(gè)是產(chǎn)品顛覆，有本書《顛覆式創(chuàng)新》專門講。產(chǎn)品顛覆要么便宜，要么方便。最重要的能低端顛覆，屌絲逆襲，或者降維攻擊。有本書《創(chuàng)新者的窘境》，講了一個(gè)很重要的觀念叫“回不去的低端”。大公司為什么不能創(chuàng)新，因?yàn)樗潜桓咧卸丝蛻羲敢?，客戶使它沒辦法回到低端重新發(fā)展。很多顛覆是從低端起源。

硬盤最早是18寸，領(lǐng)導(dǎo)品牌有幾家，當(dāng)出現(xiàn)13寸硬盤，領(lǐng)導(dǎo)品牌就想，我的客戶不需要這樣的硬盤，于是就不生產(chǎn)。新公司就生產(chǎn)這樣的硬盤，去拓展新客戶。后來出現(xiàn)5寸硬盤，以此類推。硬盤在短短二十年里每一撥都有領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者在新的一撥里都沒做起來。芯片領(lǐng)域里，英特爾很有錢，也很有技術(shù)，但在手機(jī)芯片里份額幾乎是零。因?yàn)樵瓉淼目蛻艚Y(jié)構(gòu)阻礙了它從移動(dòng)芯片開始做起。

精益創(chuàng)業(yè)不僅適合小公司，也適合大公司。像微信，騰訊就是大公司。微信其實(shí)也是精益創(chuàng)業(yè)出來的產(chǎn)品，它每一步都不知道下一步該怎么發(fā)展。當(dāng)時(shí)騰訊至少四個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)做微信這樣的產(chǎn)品。在別的公司就做不到，好像是浪費(fèi)資源。馬化騰有一句話，如果微信不是長(zhǎng)在騰訊，他們根本擋不住。

大公司有沒有能力把自己變的更扁平，讓精干的團(tuán)隊(duì)去創(chuàng)業(yè)，像小米的團(tuán)隊(duì)是非常扁平的。現(xiàn)在很多公司未老先衰，還沒有到很大，從普通員工到CEO、總裁、高級(jí)副總裁、副總裁、總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理、經(jīng)理，一個(gè)非常復(fù)雜的層級(jí)，這種不太可能精益創(chuàng)業(yè)。

現(xiàn)在企業(yè)管理有一個(gè)很流行的東西叫KPI。一些大公司比如索尼就是被KPI所累。KPI在工業(yè)時(shí)代是容易理解的。在不確定性的時(shí)代，KPI往往是害人的。業(yè)務(wù)如果非常穩(wěn)定，沒人競(jìng)爭(zhēng)，制定KPI就有意義。全新的市場(chǎng)，制定KPI完全沒意義。這個(gè)時(shí)代KPI不能反映出一個(gè)公司創(chuàng)新的活力。要完成KPI最簡(jiǎn)單的方法是扼殺競(jìng)爭(zhēng)。創(chuàng)新沒法完成KPI，創(chuàng)新也不是靠KPI規(guī)劃出來的。

雷軍說了一句話非常牛逼，最好有足夠多的錢，在大方向里折騰，去精益迭代。這樣就不會(huì)出什么大問題。足夠多的錢就使你經(jīng)得起折騰。小米第一款是米1，我們看到的米1，但之前還有一個(gè)版本是失敗的，當(dāng)時(shí)沒發(fā)布，后來是以小米青春版的模式甩賣出去的。如果前面融的錢少，就經(jīng)不起折騰，可能死掉。你要融到足夠多的錢，在一個(gè)大的賽道里才經(jīng)得起折騰。