呱呱洗車等O2O遭遇轉(zhuǎn)化率困局

相對于2014年，今年市場對洗車O2O的態(tài)度似乎有所冷靜。

去年被業(yè)內(nèi)視為洗車O2O起飛的風口年，有數(shù)據(jù)顯示目前市場上的洗車O2O企業(yè)已超過200家。另據(jù)虎嗅統(tǒng)計，2014年下半年至2015年5月底，累計有近2億美元流入汽車后服務(wù)市場。

從幾百家爭相鳴放的企業(yè)觀察，已經(jīng)逐漸出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)公司成片死亡的現(xiàn)象。有的公司甚至只撐了幾個月。這有點像當年團購市場的“千團大戰(zhàn)”，經(jīng)過大浪淘沙最終留存下來的也只有個位數(shù)。不過值得關(guān)注的是，似乎在洗車O2O行業(yè)內(nèi)成功存活，并走向穩(wěn)定的企業(yè)正面臨著一場攻堅戰(zhàn)。在競爭壓力下被迫實施燒錢策略的同時，市場和投資人迫切地希望看到成果，即實實在在的用戶轉(zhuǎn)化率。而這卻是塊難啃的“硬骨頭”。

短短數(shù)月，多家O2O洗車品牌終結(jié)

目前市場上洗車O2O的商業(yè)模式可大體分為三種：線上預(yù)約到店洗車模式、上門洗車模式以及二者融合模式，三種模式各有利弊。易觀智庫分析師楊欣指出：“到店模式可推薦最近的洗車商家供用戶選擇，但由于非強需求，除了補貼，無法有效吸引用戶，市場推廣和地推成本較高。而上門洗車受限于設(shè)備、清潔效果，且不是用戶必需的需求，擴大服務(wù)范圍才能有效上量，但線下布點、服務(wù)擴張需要大量開支，消耗大。”

2011年創(chuàng)立的寬途汽車是國內(nèi)最早涉足洗車O2O的平臺之一，該公司采用到店洗車模式，并大量吸納線下實體店加盟。同屬線上引流到店服務(wù)模式的還有車點點等平臺;2014年創(chuàng)辦、主打C2C模式的優(yōu)樂養(yǎng)車、趕集網(wǎng)內(nèi)部項目趕集易洗車，以及獲得58同城戰(zhàn)略投資的呱呱洗車等企業(yè)則屬于上門洗車模式;而e洗車則并行平臺和上門兩種模式。

不過盡管洗車O2O是一塊正在發(fā)熱的市場，對于其前景，目前市場上觀點不一。祥峰投資投資總監(jiān)趙楠并不看好。“洗車的客單價較低，本身線下洗車就是沒有利潤的，給線下洗車導(dǎo)流的模式就沒有毛利率空間，而上門洗車的人力、跑腿成本也很難覆蓋。洗車的頻次、復(fù)購率并不高，通常洗車是兩個多月洗一次。此外，將洗車作為汽車后市場入口，向維修、保養(yǎng)走的轉(zhuǎn)化率現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)并不高。而以洗車為入口轉(zhuǎn)向后服務(wù)的保險、金融等能不能跑通也值得檢驗，現(xiàn)在還很難下定論。”

經(jīng)歷了去年的風口，如今洗車O2O似乎也迎來了洗牌。據(jù)了解，近期又有多家互聯(lián)網(wǎng)洗車品牌停止服務(wù)，如云洗車、嗒嗒洗車和“車8”。值得注意的是，到終結(jié)為止“車8”的上線時間僅寥寥數(shù)月。

有人評價洗車O2O市場看上去很火，投身進去卻發(fā)現(xiàn)全是“坑”。這是一個極其看重線下運營經(jīng)驗的領(lǐng)域。此前成片倒下的創(chuàng)業(yè)公司，表面上看都死于“資金鏈斷裂”，但不可否認的是O2O企業(yè)往往在盈利前都需要經(jīng)歷漫長的市場培育期。寬途汽車創(chuàng)始人楊昊認為，問題在于沒有持續(xù)獲得資金的能力。有的企業(yè)在獲得風投的第一桶金后，沒能迅速理順并實現(xiàn)運營能力的橫向擴張，人才儲備也不足，因而難以進行下一步融資。

趙楠告訴記者，“熱錢多的時候，資本都在支持不同的公司，引發(fā)競爭過于激烈，大家都在追求快速奔跑，比規(guī)模，很少去看運營效率。而資本市場一旦突然變冷(事實上現(xiàn)在資本市場已經(jīng)變冷了)，那些不追求運營效率的公司就很容易突然死亡。”他認為企業(yè)應(yīng)多關(guān)注自身的運營效率問題，提升內(nèi)容營銷能力，從而通過品牌建立壁壘。

而合理布局以及迅速調(diào)整運營，直接關(guān)乎O2O洗車項目的用戶體驗及轉(zhuǎn)化率。“短期之內(nèi)，橫向擴張到很多城市對于總體管理和全國各地的聯(lián)動運營，是比較大的挑戰(zhàn)。我們會根據(jù)每個城市市場的飽和量，先平均分布網(wǎng)點，再根據(jù)交易量來調(diào)節(jié)某些區(qū)域的密度，以保證這個網(wǎng)點聚集點能夠有足夠的客流，形成一定競爭力，又不讓顧客排隊。”楊昊稱。

此外，當互聯(lián)網(wǎng)疊加到傳統(tǒng)的汽車后服務(wù)市場，優(yōu)樂養(yǎng)車創(chuàng)始人馮曉海認為，最不能忽視的一條商業(yè)規(guī)律就是進行成本控制。“汽車行業(yè)在店面里的成本分三塊：房租、工人的工資和效率，以及軟性的耗材。成本結(jié)構(gòu)如何改變，怎么降是各家運營的核心競爭力。我們做上門洗車，沒有了房租，但增加了在路上的成本。如何把路上的成本降得非常低，是需要應(yīng)對的。”

轉(zhuǎn)化率困局

“做得比較好的企業(yè)大多會先從洗車等高頻詞的項目進行單點突破，當市場份額足夠大，再依據(jù)垂直領(lǐng)域與起初業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)化率和配合度，有選擇性地橫向拓展。”楊昊告訴記者。

事實上，這也是洗車O2O領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者普遍的商業(yè)邏輯，即將洗車作為后汽車市場的入口，日后通過美容、維修等增值業(yè)務(wù)開辟更多利潤空間。因為單純依靠洗車并不足以支撐整個公司的盈利需求。

這一邏輯很早就獲得了業(yè)內(nèi)人士的認可，且聽上去似乎也十分可行，但近兩年的企業(yè)實踐中卻鮮有成功案例，從洗車O2O過渡至美容、維修業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)化率極為有限。一層原因在于，洗車屬于標準化且基礎(chǔ)性的服務(wù)，企業(yè)提供的服務(wù)很難做出明顯品質(zhì)差異，而通過體驗洗車服務(wù)留存下來，并對品牌逐漸產(chǎn)生信任感是一名用戶轉(zhuǎn)化為其他業(yè)務(wù)用戶的基礎(chǔ)。除此以外，美容、維修服務(wù)的客單價較高，要從低客單價的洗車轉(zhuǎn)化過去，獲取用戶的接受和信任是一個“爬坡”的過程。

楊昊認為，在到店模式下，更容易將用戶從洗車入口向美容等業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化。“要有交易場景還原才能讓用戶更好地判斷，進而完成轉(zhuǎn)化。上門洗車經(jīng)常推個小車來，其他的服務(wù)能力沒法展現(xiàn)。而實體店面的裝修、地理位置的情況，更容易讓用戶產(chǎn)生信任感。”

因為獲客門檻低、速度快，燒錢補貼是最常用的競爭手法。目前洗車O2O市場上，免費體驗、1元洗車、3元洗車的促銷活動層出不窮，大有千團大戰(zhàn)時價格戰(zhàn)、補貼戰(zhàn)的趨勢。

“由于人民幣天使突然火熱，創(chuàng)業(yè)團隊在天使階段很容易拿到錢，幫助其擴張，以前資金可能集中流向幾家公司，而現(xiàn)在資金都分散在不同的公司，這樣就加速了競爭的激烈程度。競爭一激烈，大家都不敢賺錢，只能持續(xù)補貼，比拼補貼力度，從而集體陷入泥潭。”趙楠分析稱。

但燒錢的終極目的始終是切實的轉(zhuǎn)化率和市場占有率。馮曉海此前曾創(chuàng)辦團購網(wǎng)站滿座網(wǎng)，他認為以團購或1元低價的形式為洗車O2O引流，關(guān)鍵在于把錢貼到目標人群身上，讓其體驗完后成為商家的下一次復(fù)購用戶。“如果單純地去考慮獲取一個新客，并不考慮后面提高復(fù)購率，在市場上浪費掉的錢就會比較多。”

而趙楠則強調(diào)，“補貼的發(fā)放也應(yīng)該遵從競爭策略，以及自身的戰(zhàn)略需要，不是任何時候都一成不變地、同一個尺度地去補貼。在市場滲透率高的城市，可以采取維持策略;在新開拓的城市，可以激進一些。但在補貼的同時，對公司持續(xù)融資能力的要求就會很高。”