霍尼韋爾CEO：危機來襲 我為何不裁員

多數(shù)管理者低估了裁員帶來的破壞性；它會讓全公司員工在至少一年的時間里感到震懾；管理者還往往高估裁員所能節(jié)省的成本，并誤判形勢。

當(dāng)初加入霍尼韋爾時，我感覺公司員工數(shù)量過于龐大。因此，在其后的5年時間里，雖然公司銷售額以年復(fù)合增長率10%的速度攀升，我們?nèi)栽O(shè)法將員工總數(shù)維持不變。此外，我們還通過開展更嚴(yán)格的業(yè)績評估裁掉了一些表現(xiàn)差的員工。在有員工正常離職后，我們也沒有填補空缺。盡管如此，當(dāng)經(jīng)濟危機發(fā)生時，我們的員工人數(shù)仍沒有達(dá)到理想值。因此，如果我們當(dāng)時裁員，并不會“傷筋動骨”。

但我們更傾向于停薪休假這一方案，原因主要有幾點：多數(shù)管理者低估了裁員帶來的破壞性；它會讓全公司員工在至少一年的時間里感到震懾；管理者還往往高估了裁員所能節(jié)省的成本，并誤判了形勢，不懂得再糟糕的衰退期也比人們所預(yù)期的要短。無論經(jīng)濟是緩慢回升還是V型復(fù)蘇，我們想要為隨時可能到來的復(fù)蘇做好準(zhǔn)備，停薪休假正是應(yīng)對方案之一。

裁員的隱性成本

要想理解其中的道理，你要先看一下裁員的真正后果。平均每一位被裁掉的員工將獲得相當(dāng)于6個月薪酬的離職金。因此，企業(yè)其實需要在6個月之后才能開始省錢。經(jīng)濟衰退期通常持續(xù)12至18個月，在這之后，市場需求增加，顯然，公司在大規(guī)模裁員后的一年左右又要再次雇人。你用思考對一家工廠或設(shè)備進行傳統(tǒng)投資的方式，稍微想一下裁員的成本。設(shè)想你去跟你的老板說：“我想投資1000萬美元建一個新工廠。它要6個月之后才能收支平衡，然后我們就能經(jīng)營它6個月，但這之后我們就得關(guān)了它。”你永遠(yuǎn)也不會這么做，但當(dāng)公司為成本重組而裁員時，每個人似乎都覺得這么做有道理。

究其原因，這主要是由于當(dāng)面對經(jīng)濟衰退時，管理者覺得難以預(yù)判復(fù)蘇的趨勢。如果擔(dān)心經(jīng)濟衰退會一直持續(xù)下去，你可能就會相信，裁員節(jié)省下的成本是永久性的。但事實并非如此。我曾在3次經(jīng)濟衰退期擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)者，還從未聽哪個管理團隊談?wù)撨^他們在衰退期采取的措施能夠左右復(fù)蘇期的公司業(yè)績。因此，2008年至2009年，我反復(fù)重申，經(jīng)濟遲早會復(fù)蘇，我們需要為此早做準(zhǔn)備。

無論是裁員還是停薪休假都會導(dǎo)致組織行為問題，并產(chǎn)生成本。你可能會說，停薪休假在某種程度上負(fù)面影響更大。但事實是，裁員無論從短期還是長期而言對組織都更具破壞性。每一個留下的員工都會心神不寧，因為他們會在這個過程中失去一些朋友，并擔(dān)心自己的飯碗遲早不保。對我來說，這絕不是解決問題的長久之計。

尋找合適的平衡點

2009年上半年，我們通知各部門，要求每位員工停薪休假。業(yè)務(wù)不同，休假的周數(shù)也不同。平均而言，停薪休假時間為3至5周。一次休假至少持續(xù)1周。公司領(lǐng)導(dǎo)者每隔幾周就會評估一次形勢，以便決定是否需要延長停薪休假的時間。這一方法有其難以操作之處。美國一些州對工作有非常明確的法律定義，因此我們有時不得不收掉員工的智能手機和筆記本電腦，以確保他們在休假期間沒有查看公司郵件。在其他一些國家，當(dāng)?shù)赜忻鞔_的法律法規(guī)嚴(yán)禁我們采用停薪休假方式。還好在多數(shù)國家和地區(qū)，這一方案進展得非常順利，至少在剛開始是這樣。在方案開始執(zhí)行的頭一兩周，我們得到了非常積極的反饋：員工對做出這樣的犧牲感覺良好，因為他們知道，他們這么做有助于保住他們自己或同事的工作。然而，隨著方案的推進，他們的態(tài)度開始發(fā)生轉(zhuǎn)變。一些人抱怨說：“我無法靠這點工資維生。”一些人則認(rèn)為他們原本就不會在裁員的名單上，于是他們開始抵觸這種自我犧牲的做法。

困難并不止于此。當(dāng)公司的高管們（也就是我的直接下屬）感到，他們也應(yīng)該做出象征性的姿態(tài)進行停薪休假時，我們面臨了又一項挑戰(zhàn)。對我來說，高管停薪休假完全是錯誤、短視的團結(jié)方式。我告訴他們，公司在這一非常時期無法承受任何領(lǐng)導(dǎo)者的離開。我還提醒他們（以及我們的員工），他們身為領(lǐng)導(dǎo)者，年薪的一大半是以獎金形式發(fā)放，因此盡管員工平均少了5周的工資，但是實際上高層管理者蒙受的損失更多。我告訴他們：“相信我，從百分比來看，你們受到的影響將會更大。”不管怎樣，我需要他們安守崗位繼續(xù)工作。

到2009年夏天，員工開始變得異常焦慮。他們想知道自己還必須要停薪休假多久。我們依舊沒有考慮裁員，但開始考慮員工福利的成本，以便找到更省錢的方法而不必強制員工休假。上至高管下至基層員工，我試著向每個人解釋，我們需要平衡三方的利益：客戶、投資者和員工。客戶不能得罪，產(chǎn)品項目必須推進。那么經(jīng)濟衰退帶來的沖擊就必須由投資者（以低回報的形式）和員工（以減薪的形式）共同分擔(dān)。找到合適的平衡點是一大挑戰(zhàn)，但我認(rèn)為，我們達(dá)到了這一目標(biāo)。

留住員工靜待復(fù)蘇

2009年大部分時間里，經(jīng)濟依舊疲軟。當(dāng)年前9個月，公司的部門主管已經(jīng)難以對銷售額做出預(yù)測，因為市場需求持續(xù)低迷。不過，盡管2008年至2009年的銷售額下滑，公司依舊維持了高利潤并保住了部門毛利率，衰退期間能做到這一點實屬不易。

2009年第四季度，我們的銷售預(yù)測停止了下降走勢。到2010年1月，領(lǐng)導(dǎo)團隊和我開始談?wù)摻?jīng)濟復(fù)蘇。隨著訂單開始增加，我們顯然比競爭者準(zhǔn)備得更充分：我們的庫存和交貨周期要更好，由于留住了員工，我們更易于贏得新業(yè)務(wù)。

在經(jīng)濟復(fù)蘇期，我們仔細(xì)地查看了員工離職情況。停薪休假帶來的沖擊是，業(yè)績卓著者變相受到懲罰，導(dǎo)致他們離職。不過，公司“令人遺憾的離職”（我們想要留住卻最終選擇離開的員工數(shù)）其實已大幅下降。我覺得這不難理解：一般而言，并非每樣?xùn)|西都與金錢有關(guān)，員工并非唯利是圖之輩，他們想要與企業(yè)分享榮耀，這比他們自身的利益更重要。自2002年以來，我們保持了良好的業(yè)績紀(jì)錄，大量員工對我們所做的事抱有信心，我們也做了清晰的內(nèi)部溝通。員工能夠看到，情況不會一直惡化，所以他們選擇堅持下去。

盡管如此，我認(rèn)為，我們執(zhí)行停薪休假方案時仍犯了兩個錯誤。第一個錯誤是我未能及時讓員工知曉我做出犧牲的方式。在經(jīng)濟危機初期，我就決定不領(lǐng)取2009年的獎金。當(dāng)時，我的年度獎金大約為400萬美元，這是一筆不小的數(shù)額。但是當(dāng)員工在全員大會上詢問危機對我薪酬的影響時，我總是給出公司治理的官方答案：“這由不得我，而是取決于董事會。”如果我當(dāng)時說已經(jīng)放棄獎金，或許每個人都能更滿意。

第二個錯誤是，當(dāng)我們讓每個事業(yè)部決定員工所需停薪休假的時間時，我們應(yīng)該更清晰地表明，公司并不想強制他們對所有業(yè)務(wù)部門都實行標(biāo)準(zhǔn)的停薪休假方式。比如，我們的一些事業(yè)部要求中國公司的員工也停薪休假，但事實是當(dāng)?shù)氐匿N售仍在增長。新興市場的員工存在大量機會，命令他們停薪休假帶來了很多人力資源問題，以及本可避免的對公司的擔(dān)心。

即便如此，我還是相信，當(dāng)初采用停薪休假而非裁員的方式是正確的決定，而且我們讓90%的執(zhí)行過程都正確無誤。我希望永遠(yuǎn)不要再來一次，但如果非做不可，我們將努力做到100%。