盤點DCM 軟銀 蘭馨亞洲秘而不宣失敗投資案例

VC是一個神秘中透著高大上的行業(yè)，外界知道的都是動則十倍數(shù)十倍的投資回報。一些頂級VC，如某杉資本，據(jù)說年化收益率能達(dá)到35%以上，比放高利貸賺錢還快。

當(dāng)然，這只是光鮮的一面。況且，關(guān)于成功的故事滿天亂飛，我們已經(jīng)見過太多太多。但是，失敗案例比成功案例要多得多，即便是盛極一時的明星創(chuàng)業(yè)公司，即便背后是DCM、軟銀、賽富等知名VC機(jī)構(gòu)，依然失敗了。成功的投資都是類似的，失敗則各有各的失敗方式。

滿打滿算，中國VC發(fā)展至今不過十五六年的時間，這短短的十多年里，不乏血和淚的教訓(xùn)，僅僅本文所羅列的失敗案例其損失的資本總額就有10個億以上。這些家丑VC們是輕易不會外揚的，但是馬云說過，成功不值得學(xué)習(xí)，失敗才值得學(xué)習(xí)。因此，失敗往往是比成功更加寶貴的財富，學(xué)會了如何避免失敗，自然而然也就成功了。

真功夫餐飲 股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理的苦果

投資方：

2007年真功夫引入了兩家VC：中山聯(lián)動和今日資本，共注入資金3億元，各占3%的股份。

失敗經(jīng)過：

真功夫相信大家都很熟悉，作為可以在國內(nèi)挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞、開封菜的中餐連鎖，作為曾經(jīng)的民族品牌驕傲，都有太多太多故事。

1994年，蔡達(dá)標(biāo)和好友潘宇海在東莞長安鎮(zhèn)開了一間蒸品店。蔡達(dá)標(biāo)是潘宇海的姐夫，這是一家典型的家族餐館。此后這家店逐漸發(fā)展壯大，走向全國連鎖，最后以真功夫三個字聞名天下。

真功夫一開始的股權(quán)結(jié)構(gòu)很簡單，潘宇海占50%，蔡達(dá)標(biāo)及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各占 25%。2006年9月，蔡達(dá)標(biāo)和潘敏峰協(xié)議離婚，潘敏峰放棄了自己的25%的股權(quán)換得子女的撫養(yǎng)權(quán)，這樣潘宇海與蔡達(dá)標(biāo)兩人的股權(quán)也由此變成了 50:50。

這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)就像一顆定時炸彈，也預(yù)示了后來的結(jié)局。

2007年，今日資本和聯(lián)動投資兩家風(fēng)投進(jìn)入真功夫，真功夫的股權(quán)結(jié)構(gòu)變更為蔡達(dá)標(biāo)、潘宇海各占41.74%，雙種子公司占10.52%，今日資本和聯(lián)動投資各占3%。風(fēng)投的計劃是扶持真功夫在2-3年后上市，當(dāng)時今日資本聯(lián)手蔡達(dá)標(biāo)對真功夫進(jìn)行了一系列的“去家族化”改革。不過隱患依然沒有解除。

從2009年開始，蔡達(dá)標(biāo)通過控股聯(lián)動投資，股權(quán)比例反超潘宇海。

為了謀求上市，蔡達(dá)標(biāo)以職業(yè)經(jīng)理人替代原來的部分家族管理人員，此舉引起了潘宇海的強(qiáng)烈反彈。鬧到最后，家族內(nèi)部爭斗演變成了刑事案件：2011年，警方逮捕了蔡達(dá)標(biāo)，罪名是涉嫌挪用資金、職務(wù)侵占等犯罪行為。其實，早期的創(chuàng)業(yè)公司，又是家族企業(yè)，財務(wù)本來就極不規(guī)范，這樣的罪名說有就有，說無也無，實在是一筆爛賬。

2014年，蔡達(dá)標(biāo)二審被判罪名成立，兩罪并罰重判14年刑期，他個人持有的股權(quán)被司法拍賣。

因為股權(quán)紛爭事件，真功夫已經(jīng)多次錯失上市機(jī)會。如今要重回上市之路，市場環(huán)境和行業(yè)挑戰(zhàn)都不允許了。

本打算等上市的今日資本呢?2012年，頂不住壓力的今日資本已經(jīng)將持有的3%股權(quán)悉數(shù)轉(zhuǎn)讓，轉(zhuǎn)讓價格并未透露，但有媒體稱相比原價縮水一半。

億唐：資本寒冬的中倒下的“獨角獸”

投資方：

1999年，兩家著名美國風(fēng)險投資DFJ、SevinRosen兩期共5,000萬美元左右投資。

失敗過程：

1999年，剛剛讀完哈佛商學(xué)院MBA的唐海松創(chuàng)建了億唐公司，其“夢幻團(tuán)隊”由5個哈佛MBA和2個芝加哥大學(xué)MBA組成的。

當(dāng)時是中國第一次互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口正勁的時候，億唐又是一家理念獨特而又超前的公司，一時風(fēng)頭無兩。它給自己的定位不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)公司，而是一個"生活時尚集團(tuán)"，致力于通過網(wǎng)絡(luò)、零售和無線服務(wù)創(chuàng)造和引進(jìn)國際先進(jìn)水平的生活時尚產(chǎn)品。聽起來，這似乎是一個可以如今的阿里巴巴媲美的生態(tài)體系。

拿到大筆融資的億唐迅速在各大高校攻城掠地，在全國范圍快速“燒錢”。不僅占領(lǐng)了北上廣，在二三線城市也表現(xiàn)不俗。

但是好景不長，2000年年底，互聯(lián)網(wǎng)的寒冬突如其來，億唐錢燒光了大半，仍然無法盈利。

從2001年到2003年，億唐可以說是想盡了一切辦法自救，先后推出了手包、背包、內(nèi)衣等生活用品，在線上線下同時發(fā)售，同時還悄然嘗試手機(jī)無線業(yè)務(wù)，甚至還賣過安全套。不過，所有這些嘗試都不成功。

2009年5月，億唐網(wǎng)站域名etang.com由于無續(xù)費被公開競拍，正式宣告一只曾經(jīng)的獨角獸壽終正寢。

億唐生得偉大，死得卻甚是凄慘。其它死掉的網(wǎng)站多多少少會有些資產(chǎn)被其他公司收購，在修養(yǎng)生息之后也許還有重出江湖的機(jī)會，但億唐卻淪落到域名無人續(xù)費而淪為拍賣品的下場，幾千萬美元的資金換來的只有一聲嘆息。

尚陽科技：華為、網(wǎng)通高管的慘痛失敗

投資方：

2003年成立時獲得了多家知名風(fēng)投5,800萬美元首期融資，包括：

華登投資1,800萬美元、DCM投資1,000萬美元、IntelCapital投資700萬美元、NEA投資500萬美元。

失敗過程：

尚陽科技成立于2003年初，自誕生起就籠罩了刺眼的光環(huán)。

首先，公司創(chuàng)辦人及CEO是網(wǎng)通曾經(jīng)的COO鄭昌幸，管理團(tuán)隊中有原華為公司副總裁陳碩和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品部總經(jīng)理毛森江，隨便拎一個出來都足以亮瞎投資人，拿到近6000萬美元的首期融資也就不足為奇了。

不光是創(chuàng)始團(tuán)隊超豪華，尚陽科技PR也做的好，曾被美國知名的RedHerring雜志評選為亞洲100強(qiáng)私人企業(yè)之一。

尚陽主營業(yè)務(wù)是固網(wǎng)增值解決方案、寬帶無線解決方案和企業(yè)通信解決方案等幾個領(lǐng)域。當(dāng)時，電信運營商們也準(zhǔn)備在增值業(yè)務(wù)上大干一把，這種轉(zhuǎn)型為尚陽科技提供了巨大的發(fā)展空間。

但是，盡管含著金鑰匙出生，尚陽卻沒有抓住市場機(jī)會。2年多之后，由于經(jīng)營不善，鄭昌幸被迫“下課”，尚陽科技大幅裁員，業(yè)務(wù)也開始轉(zhuǎn)型，從昔日的設(shè)備方案提供商向互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)提供商轉(zhuǎn)變。不過這次轉(zhuǎn)型沒有挽救尚陽，2006尚陽退出市場。

后人分析尚陽失敗的原因，一是公司重研發(fā)、輕市場，市場抓不住，而研發(fā)方面，首期融資用完了也還沒有幾件像樣的產(chǎn)品;二是作為一個創(chuàng)業(yè)公司卻患上了嚴(yán)重的大公司病，內(nèi)部幫派嚴(yán)重，事業(yè)部之間各自為政。

十多家知名投資公司的大額注資，豪華的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，最終卻以徹底失敗告終，更能反襯出這個案例的可惜。

博客網(wǎng)：開創(chuàng)了一個時代又如何?

投資方：

2004年，盛大創(chuàng)始人陳天橋和軟銀賽富合伙人羊東的50萬美元天使投資。

2005年，著名風(fēng)險投資公司 Granite Global Ventures、Mobius VentureCapital、軟銀賽富和 Bessemer Venture Partner1000萬美元投資。

失敗過程：

方興東，中國互聯(lián)網(wǎng)界教父級的人物，他有著“互聯(lián)網(wǎng)旗手”和“中國博客之父”之稱，他的名字已經(jīng)寫進(jìn)了中國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史。

2002年，方興東創(chuàng)建博客網(wǎng)的前身博客中國，之后3年內(nèi)網(wǎng)站始終保持每月超過30%的增長，全球排名一度飆升到60多位。博客中國的成功引發(fā)了中國Web2.0的投資熱潮。Blog、Podcast、RSS、P2P等術(shù)語的普及也要歸功于博客中國。

隨后，“博客中國”更名為“博客網(wǎng)”，并宣稱要做博客式門戶，號稱“全球最大中文博客網(wǎng)站”，還喊出了“一年超新浪，兩年上市”的目標(biāo)。于是在短短半年的時間內(nèi)，博客網(wǎng)的員工就從40多人擴(kuò)張至400多人。千萬美元很快就被揮霍殆盡。

隨后博客網(wǎng)拉開了持續(xù)3年的人事劇烈動蕩，方興東本人的CEO職務(wù)也被一個決策小組取代。2006年年底，博客網(wǎng)的員工縮減恢復(fù)到融資當(dāng)初的40多個人。

2008年10月博客網(wǎng)卷入裁員關(guān)閉的危機(jī)之中，宣布所有員工可以自由離職，此舉被認(rèn)為與博客網(wǎng)直接宣布解散沒有任何區(qū)別。

博客作為Web2.0時代的一個產(chǎn)品，無疑是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展過程中的一大跨越，引領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入了自媒體時代，博客本身是成功的。但對于博客網(wǎng)自身，它讓投資人的大把美元化為烏有，從引領(lǐng)Web2.0的先驅(qū)成為無人問津的棄兒，是徹底的失敗。

炎黃傳媒：風(fēng)說停就停

投資方：

2006年9月，炎黃健康傳媒獲得軟銀賽富500萬美元的第一輪風(fēng)險投資。

2007年10月，炎黃傳媒獲 得第二輪3500萬美元投資，投資機(jī)構(gòu)包括蘭馨亞洲(Orchid Asia)、崇德基金(CRCI)、銀瑞達(dá)創(chuàng)業(yè)投資(Investor AB)、匯豐直接投資(HSBC)。

2008年1月，分眾傳媒宣布將向炎黃健康傳媒投資500萬美元現(xiàn)金，同時還將旗下覆蓋中國國內(nèi)31座城市所有醫(yī)院和藥品連鎖店的醫(yī)療保健聯(lián)播網(wǎng)的所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給炎黃傳媒，獲得炎黃傳媒20%的股份。

失敗過程：

2004年，炎黃傳媒創(chuàng)立，成功獲得二輪融資后，炎黃傳媒開始全國擴(kuò)張和搶跑，收購了很多地方性的戶外媒體公司，甚至不惜以超過競爭對手以幾倍的價格搶奪資源。至2007年底，炎黃傳媒在全國36個城市共有液晶32800塊屏。

當(dāng)時分眾傳媒的成功上市掀起了國內(nèi)戶外傳媒的創(chuàng)業(yè)、投資的熱潮，讓眾多投資人、創(chuàng)業(yè)者深陷其中——炎黃傳媒是一個典型代表。

但是既然是風(fēng)，總是會停的。2008年金融危機(jī)爆發(fā)，風(fēng)停了。

遭遇寒冬投資者開始要求被投資公司節(jié)流過冬，但炎黃傳媒的 4000萬美元融資款已經(jīng)在快速擴(kuò)張的圈地中消耗一空，收入?yún)s增長乏力。

分眾傳媒在發(fā)現(xiàn)炎黃傳媒的贏利能力有問題、并且管理團(tuán)隊不穩(wěn)定之后，停止了與炎黃傳媒的投資合作。

由于炎黃傳媒創(chuàng)始人趙松青與投資人之間有對賭協(xié)議，業(yè)績不佳導(dǎo)致對賭失敗后，要降低在公司中的股份，但她拒不執(zhí)行協(xié)議。

于是炎黃傳媒投資方與趙松青開始了一出相互攻擊的鬧劇。這個時候，正是金融危機(jī)對國內(nèi)經(jīng)濟(jì)影響最大的時候，而炎黃傳媒的內(nèi)憂外患，導(dǎo)致收入也急劇下滑，人員從高峰期的上千人變成縮減成幾十人，已經(jīng)處于半死不活的狀態(tài)。