王興的企業(yè)家精神：曾連續(xù)創(chuàng)業(yè)失敗 公司從20人到4千人

半夜十二點(diǎn)，貓眼電影創(chuàng)始員工、產(chǎn)品總監(jiān)徐梧向王興訴說難處，王興沉默了一會兒，嚴(yán)肅地說：“你知道什么是真正的Entrepreneur精神嗎？知道自己的目標(biāo)是什么，想著如何實現(xiàn)目標(biāo)，不管自己現(xiàn)在擁有什么，哪怕手上什么都沒有。”

Entrepreneur，中文意為企業(yè)家。這話深深震撼了徐梧，他意識到這正是自己想在王興身上追尋的、最本質(zhì)的東西。他曾經(jīng)感到疑惑，王興創(chuàng)業(yè)接連失敗為何能堅持下去?為何能將一家20人的小公司做成如今4000人的規(guī)模?在這瞬間，他豁然開朗。

王興的創(chuàng)業(yè)故事，開始于一封郵件。2003年11月底，在美求學(xué)的王興給五位同學(xué)發(fā)了一封郵件：“這是改變信息傳播的巨大機(jī)會。”他中止學(xué)業(yè)，回國與他的兩位同學(xué)王慧文、賴斌強(qiáng)創(chuàng)辦社交網(wǎng)站。后來，他的故事廣被人知：在他的手上誕生了中國第一家類Facebook的網(wǎng)站校內(nèi)網(wǎng)、第一家類Twitter的網(wǎng)站飯否網(wǎng)、第一家類Groupon的網(wǎng)站美團(tuán)網(wǎng)。

校內(nèi)網(wǎng)因為資金中斷而被千橡集團(tuán)陳一舟給收購;飯否網(wǎng)因為涉及傳播敏感言論而被迫關(guān)閉505天，錯失中國微博網(wǎng)站興起的機(jī)遇。誕生于2010年3月的美團(tuán)網(wǎng)，2013年全年交易額160億元，其移動端交易額占比接近70%，在團(tuán)購行業(yè)的市場份額超過50%，并實現(xiàn)年度盈利。

這位可能是中國公開受挫經(jīng)歷最多的創(chuàng)業(yè)者，歷經(jīng)磨難。2009年7月，飯否網(wǎng)因為傳播有關(guān)新疆7·5事件的言論而被關(guān)閉，直到505天后才重新開放。王興四處奔走無解決之路，團(tuán)隊也沒有散伙，僅有兩人離職。當(dāng)時的員工形容團(tuán)隊的狀態(tài)是相依為命，不知道明天或者下一周是否會有改善。

“老大是一個堅持的人，就影響著大家的狀態(tài)，我沒有想過自己會逃跑，除非公司徹底解散，只是覺得對家庭有點(diǎn)虧欠。”美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、技術(shù)副總裁穆榮均說。2009年底，他們開了一個小小的年會，討論“假如這個公司明天就不存在了，大家會怎么樣?”這勾起了一些傷感：為什么我們要呆在這家公司?為什么每天要這么辛苦地做事?王興當(dāng)場哭了起來——這可能是王興難得的動容，他是一個相當(dāng)理性，克制自己情緒的人。

他堅持創(chuàng)業(yè)的內(nèi)心驅(qū)動力究竟在哪里?也許故事得推向更遙遠(yuǎn)的時候。

福建龍巖是個多山的城市，開門見山。在這里度過少年時代的王興，1997年乘火車到北京讀書，才在華北平原第一次見到地平線上的落日。這一年，給他更奇妙體驗的是坐在宿舍里，登陸清華大學(xué)的BBS，這讓他感覺到“整個世界就在自己的指尖上”。

父親做水泥生意的王興，家境優(yōu)越，是龍巖最早一批擁有電腦的人。1995年，他通過撥號登陸廣州的BBS，下載別人的留言，互聯(lián)網(wǎng)的奇妙世界就在他眼前開啟。更早的時候，他已經(jīng)摸索這個世界運(yùn)轉(zhuǎn)的道理。他和伙伴去爬火車，老師問他們?yōu)槭裁催@么頑皮?他們回答：“我們在研究蒸汽機(jī)。”小學(xué)五六年級，他和伙伴一起接觸無線電，動手做錄音機(jī)、功放;在中學(xué)，他和伙伴們一塊讀艾柯卡、比爾·蓋茨、戴爾的書，一塊嘗試創(chuàng)業(yè)售賣調(diào)制解調(diào)器，討論《未來之路》描述的信息化美好前景。這個時期，他也讀了卡耐基的《人性的弱點(diǎn)》、奧格·曼狄諾的《世界上最偉大的推銷員》——這些書他再未看過，因為“成功學(xué)能達(dá)到的高度是有限的”。他的夢想不是“成功”，而是來自于他對科技的信仰，從做功放開始，他就“對結(jié)構(gòu)感興趣，從根本上相信這個世界它的運(yùn)轉(zhuǎn)是有道理的。”

《數(shù)字化生存》是他的啟蒙之書，書中說互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是移動比特比移動原子的速度更快、成本更低。你在降低人們社交成本的校內(nèi)網(wǎng)、在提升信息傳播速度的飯否網(wǎng)，以及讓商家和消費(fèi)者更便利地獲取對方的美團(tuán)網(wǎng)上，看到這種思路的一脈相承。王興相信科技改變世界，他內(nèi)心渴望的是，理解事物的本質(zhì)，探究未來可能實現(xiàn)的方向，并轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實，讓未來變得更美好一點(diǎn)——雖然這有點(diǎn)虛，但是他內(nèi)心的驅(qū)動力。

“你在向前展望的時候不可能將(過去人生)這些片段串聯(lián)起來，你只能在回顧的時候?qū)Ⅻc(diǎn)點(diǎn)滴滴串聯(lián)起來。”2005年，喬布斯在斯坦福大學(xué)畢業(yè)典禮上如是說。王興坐在美團(tuán)網(wǎng)北京辦公室的工位上，引用這句話，解釋他為什么會走上創(chuàng)業(yè)的路。

王興說：“互聯(lián)網(wǎng)改變一切，沒有被互聯(lián)網(wǎng)改變的行業(yè)都會被互聯(lián)網(wǎng)改變。”我們的故事就是，一位信仰“科技改變世界”的年輕人是如何一步步成長為企業(yè)家的?

2001年清華畢業(yè)后，王興到美國讀博。2003年冬天，他向?qū)熣埩艘粋€長假，回國創(chuàng)業(yè)。他寫郵件給自己的同學(xué)王慧文、賴斌強(qiáng)等人，描述了美國SNS的發(fā)展情況與前景。當(dāng)時六度空間理論正流行，理論假設(shè)最多通過六個人，你可以認(rèn)識任何一個陌生人。王興算了算，他還真能通過六個人結(jié)識總統(tǒng)。這一理論也成了他做SNS的基礎(chǔ)。

一開始，王興、賴斌強(qiáng)、王慧文三人的創(chuàng)業(yè)就顯得非常不正規(guī)，幾個年輕人沒什么工作經(jīng)驗，沒有人脈上的積累，找不到有工作經(jīng)驗的人合作。王興父親支持了他三十萬元，賴斌強(qiáng)和王慧文也各自借了十多萬。這三位在家長眼里“不老實讀書、找工作，整天盡瞎折騰”的年輕人，在清華附近的海豐園租了一套三室一廳的房子開始了創(chuàng)業(yè)。在三十來平方的客廳里擺了六張桌子，每人一張桌子，面對面工作。每人一個臥室，睡的是一百多元一張的折疊床。房間沒有暖氣，冬天只有小小的取暖器供暖，不頂事。王慧文說：“關(guān)于海豐園的回憶，在阿賴的心里都是冷的。”

除了冬天有點(diǎn)難熬，他們過得很快樂，王慧文說他們是“典型的無產(chǎn)階級，沒有什么可失去的，心態(tài)非常好”。他們每天晚上做到一兩點(diǎn)鐘，早晨八九點(diǎn)起來，牙都不刷直接干活，中午餓了再去刷牙吃午飯，每個周末會有一天去爬山，另一天就討論手頭做的東西。

他們林林總總嘗試了十幾個項目，包括SNS網(wǎng)站“多多友”。當(dāng)時他們對SNS的理解還停留在六度空間理論上，比較教條，沒有很深入地去理解社交平臺。最開始高亢、興奮的情緒，在做了十幾個項目之后變得有點(diǎn)低落。“最困難的是迷茫，腦子里有隱隱約約的前進(jìn)方向，但怎么試都沒有什么反應(yīng)，明明知道前面有一個礦，但這里挖，那里挖，都挖不出來。”賴斌強(qiáng)說。夜深人靜的時候，他躺在床上想著創(chuàng)業(yè)的事，有點(diǎn)兒著急。

2004年2月4日，F(xiàn)acebook成立。誰也不知道這個毫不起眼、僅向哈佛學(xué)生開放注冊的網(wǎng)站，刮起席卷全球的風(fēng)暴。2005年夏，王興發(fā)現(xiàn)了Facebook的存在，他們再次討論校園SNS，決定模仿Facebook做一個校園SNS。

2005年12月8日，校內(nèi)網(wǎng)正式上線。這一次，他們挖到了礦。許多創(chuàng)業(yè)者跟風(fēng)而動，名目繁多的校園SNS層出不窮。2006年4月，陳一舟的千橡推出5Q校園網(wǎng);一名從哈佛回來的留學(xué)生創(chuàng)辦了占座網(wǎng)。

競爭加劇，校園代理、推廣都需要大規(guī)模地做，不能再小打小鬧了。王興開始尋找融資，紅杉找上門來了。但是，最終紅杉將錢投給了號稱占據(jù)了幾百家學(xué)校郵件系統(tǒng)的占座網(wǎng)。王興他們跟美國一家投資機(jī)構(gòu)接觸，簽了框架協(xié)議，金額大約是100萬美元。投資者7月份來到中國，四處走了一圈，拜訪了騰訊、千橡等公司。之后，他問王興：你們是不是對這個競爭形勢估計得不對?這么多巨頭要做這個業(yè)務(wù)，你們就融這一點(diǎn)錢?他提出多找?guī)准覚C(jī)構(gòu)合投，多一些錢。王興他們說沒必要，搞那么多錢沒什么用，100萬美元就夠了。這名投資者回到美國，就撤回了框架協(xié)議。

在四處尋找融資的時候，陳一舟也在和王興接觸，他不斷地開出收購價碼，一次比一次高。陳一舟將校內(nèi)網(wǎng)與5Q合并。2008年，他向軟銀孫正義融資4.3億美元。后校內(nèi)網(wǎng)改名為人人網(wǎng)，面向全年齡段網(wǎng)民。2011年5月4日，人人網(wǎng)在美紐交所上市，融資8.5億美元，上市首日市值超過70億美元。不過，目前其市值已經(jīng)跌至12億美元。

王興說：“校內(nèi)網(wǎng)融資失敗，我不能將責(zé)任歸于外界環(huán)境，主要責(zé)任還是在我們自己，當(dāng)時也有對手融資成功?？赡芎屯顿Y人溝通有問題，無法讓對方對我們有信心。”

互聯(lián)網(wǎng)觀察家謝文認(rèn)為王興當(dāng)時還是太年輕，沒經(jīng)驗，以比較樸素的眼光來看互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)造和運(yùn)營，想得比較簡單，不善于將自己的思想完整表達(dá)出來。

賣掉校內(nèi)網(wǎng)，對于王興來講，是意猶未盡，好戲剛剛開始就收場了。

在千橡度過鎖定期之后，王興離開了千橡。盡管協(xié)議規(guī)定，如果王興多呆一年，可以拿到額外的一筆錢，但是他覺得即將要做的事情比這筆錢更重要，放棄了。他打電話給王慧文、賴斌強(qiáng)，這兩人正在東奔西跑，游山玩水。“我還沒玩完呢，再玩一段時間，你先搞吧。”王慧文回答他。

他準(zhǔn)備做的事情是創(chuàng)立飯否網(wǎng)。2006年6年，在大洋彼岸，埃文·威廉姆斯和杰克·多西創(chuàng)辦了Twitter，一個只能發(fā)送140個英文字母的微型博客。這個微型博客吸引了王興的目光。2007年5月，王興與穆榮均等人一起，推出了飯否網(wǎng)，一個類似Twitter的網(wǎng)站。穆榮均原先在百度工作，收入不錯，還有一些股票。王興邀請他一起創(chuàng)業(yè)，穆榮均應(yīng)允了，他說：“王興對創(chuàng)業(yè)表現(xiàn)出一種不會放棄的態(tài)度。一個容易撂挑子、或者隨便賺一筆就走的人，不容易把事情做好。”

“我不是把創(chuàng)業(yè)本身當(dāng)做一個特怎么樣的事情，這只是我選擇的生活方式。我沒有考慮過如果沒有創(chuàng)業(yè)會怎么樣的問題。創(chuàng)業(yè)像是被閃電擊中的感覺，非干不可。”王興說。

2009年上半年，飯否網(wǎng)已經(jīng)有了上百萬的注冊用戶。和校內(nèi)網(wǎng)一樣，王興精準(zhǔn)的眼光在飯否網(wǎng)上得到驗證。這種易于傳播消息的微型博客引起了網(wǎng)民們的興趣。難以避免的，同類的網(wǎng)站也一窩蜂出現(xiàn)了，例如嘀咕、嘰歪等等。在汶川大地震等新聞事件里，網(wǎng)民通過飯否網(wǎng)迅速地分享消息。快速、高效的傳播方式，也埋下了禍根，它容易觸動政府敏感的神經(jīng)，不利于他們進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)信息的凈化，這會讓他們覺得局面失控，傾向于采取激烈的手段來阻止信息傳播。2009年6月底，王興父母去美國探望女兒，王興送他們到機(jī)場，興奮地說：“網(wǎng)絡(luò)改變了世界。如果發(fā)生重要事情，三四個小時就能傳遍世界。”

但是，不久后王興母親在美國上網(wǎng)，發(fā)現(xiàn)飯否被停了，恰好是在新疆“7·5事件”爆發(fā)之后。“我很擔(dān)心王興，他從小很要強(qiáng)，做事認(rèn)真，這次對他打擊太大，事情做得那么好，卻被停了，他的心情可想而知。我要他不要太傷心，他反而安慰我：沒事，很快會恢復(fù)。”王興母親哽咽著說。。

王興他們起初以為過兩天就好了，結(jié)果開始了漫長的等待。盡管突遭變故，但王興他們并未有太大的吃驚，畢竟有過前例，不認(rèn)為這是完全不可理喻的。一方面，王興四處尋找關(guān)系，另一方面飯否的團(tuán)隊繼續(xù)運(yùn)行，有很多改進(jìn)任務(wù)要做。一開始方向還比較明確，但做完之后，因為沒有用戶使用，得不到反饋。團(tuán)隊陷入了迷茫里。

在飯否員工王悅蒙的眼里，當(dāng)時的團(tuán)隊是相依為命，“每天都不知道明天或下一周，事情會有怎樣的改善”。

奇怪的是，這個團(tuán)隊沒有散，停滯期里只有兩個人離職。穆榮均說：“王興是一個堅持的人，影響了大家。如果他輕易放棄，大家也不會堅持下去。我一開始就沒有想過自己逃跑，找一份更高收入的工作。這除非是公司徹底解散。”

只是飯否何時重開的問題一再拖延，對團(tuán)隊士氣也有影響，王興想不妨找點(diǎn)事情來做。抱著試試看的態(tài)度，2009年12月他們討論起各種路子，12月底，確定做美團(tuán)。

他們開了一個小小的年會，討論“假如這個公司明天就不存在了，大家會怎么樣?”這勾起了一些傷感：為什么我們要呆在這家公司?為什么每天要這么辛苦地做事?王興動容了，哭了起來。一些同事也哭了。

“我很幸運(yùn)，生在中國，生在這個時代。如果早生三十年，我能參與的事情完全不一樣。如果不是生在中國，而是利比亞、剛果，那就不一樣了。我很慶幸生在這個時代，這是我內(nèi)心的想法，不是裝的。沒有什么不值得樂觀的，這很簡單：有事做、有希望、有人愛。”

2010年3月，美團(tuán)一上線，王興就感覺到“井噴”的快感。這也意味著快速擴(kuò)張的美團(tuán)，對這個從未管理過這么多人的年輕CEO提出嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。他的創(chuàng)業(yè)伙伴們也面臨著同樣的問題，賴斌強(qiáng)和王慧文關(guān)掉自己的淘房網(wǎng)后，來到美團(tuán)和王興一塊干。“相對于之前的迷茫來講，我寧愿選擇這種壓力。迷茫就很無助，用拳頭打墻壁一樣難受。壓力來自于執(zhí)行力的知識不足，是促進(jìn)我們進(jìn)步的重要動力。”賴斌強(qiáng)說。

王興不斷地和不同的人聊天，他與騰訊、百度、阿里巴巴的前COO都交流過，這些COO經(jīng)歷了公司的創(chuàng)業(yè)期、高速增長期以及上市期。他還求助于書本，英特爾前CEO安迪·格魯夫、亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯都是他學(xué)習(xí)的對象。

他認(rèn)為CEO的職責(zé)是三件事：第一，設(shè)定公司目標(biāo)和總體戰(zhàn)略，并確保傳達(dá)給執(zhí)行相關(guān)者。第二，招募并留住最優(yōu)秀的人才。第三，確保公司有足夠現(xiàn)金。“其他事情都應(yīng)該找最專業(yè)的、最好的人來做。”王興說。

王興的工位面積和普通員工一樣，他面前的臺式機(jī)保持著老習(xí)慣，總是開著二十幾個瀏覽器窗口，筆記本電腦開著一張中國地圖——也許他正在研究美團(tuán)網(wǎng)下一步該到哪里開疆辟土。他難掩自己的興奮：“2012年是最后一年第二產(chǎn)業(yè)GDP高于第三產(chǎn)業(yè)。經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，第三產(chǎn)業(yè)比重越大，中國在這方面還有很大的空間，大時代和我們干的事情是契合的。”2012年，第二產(chǎn)業(yè)增加值占GDP45.3%，第三產(chǎn)業(yè)增加值占GDP44.6%，只有些微差距。

在校內(nèi)網(wǎng)的身上，王興吸取了教訓(xùn)，一定要給自己留下充足的資金，對現(xiàn)金流要有足夠的重視。謹(jǐn)慎控制運(yùn)營成本，美團(tuán)成為運(yùn)營最健康的團(tuán)購網(wǎng)站之一，并在2013年實現(xiàn)年度盈利。在精細(xì)化運(yùn)營的背后是對團(tuán)購本質(zhì)的深刻理解。

王興對團(tuán)購的深刻理解，源于他的獨(dú)立思考。2011年，美團(tuán)壓力空前，美團(tuán)BD部門的員工看到市場部的同事，就問我們要在線下打廣告嗎?王興反問：我們?yōu)槭裁匆诰€下投廣告?你投的是品牌廣告，現(xiàn)在的團(tuán)購市場達(dá)到了投品牌廣告的成熟度嗎?沒有，我們還在做最基礎(chǔ)的事，投品牌廣告的錢肯定白砸了。

拉手網(wǎng)等投放廣告找代理，王興的個性是不怕花錢，但心里要有數(shù)，必須衡量出效果。他不管別人怎么做，自己有一套判斷的標(biāo)準(zhǔn)。美團(tuán)網(wǎng)找來陳敏鳴負(fù)責(zé)美團(tuán)網(wǎng)的在線營銷，每位用戶來自哪個渠道，一次消費(fèi)情況，二次消費(fèi)情況是怎樣的，渠道性價比如何都算得清楚，若要砍掉營銷費(fèi)用，立馬知道該砍掉哪個渠道。副總裁王慧文說：“我們把在線投放的錢算清楚了，但不是每個同行都能算清楚，沒有算清楚這筆帳的同行基本就會在這個環(huán)節(jié)上被淘汰了。

“王興的獨(dú)立思考能力很強(qiáng)，你在他手底下干活很累，他質(zhì)疑一切，邏輯性又強(qiáng)，你給他匯報工作必須把邏輯搞得特別清楚，有一點(diǎn)問題都不行。”徐梧說。

別人習(xí)以為常的事，他都會琢磨幾個為什么?他跟徐梧討論，一周上五天班合理嗎?他告訴徐梧，得分不同國家不同時期來看。“我長這么大，從來沒有想過一周上五天是否合理。當(dāng)時我感覺他思維很新奇，后來多次跟他交流以后，發(fā)現(xiàn)就是獨(dú)立思考能力，你碰到任何事情，不隨波逐流，繼續(xù)想這件事情應(yīng)該怎么做。”

我和王興聊天的時候，他談到2013年春節(jié)去緬甸旅游，緬甸的交通規(guī)則是右舵右行，每逢游客下大巴，都非常不方便，必須先由導(dǎo)游下車護(hù)，以防危險。“生活中很多事情值得琢磨。右舵右行肯定是不合理，但你想過左舵右行和右舵左行，誰更合理呢?”王興說，“我覺得右舵左行更合理。汽車只有100多年的歷史，此前是馬車，多數(shù)人是右撇子，馬車夫坐右邊揮鞭子更方便。騎馬打仗也是，兩邊對攻，只有右手拿武器，馬左行才合理。”

2011年的某個周六，美團(tuán)高管爬完山之后又回到辦公室商量新的晉升通告，從下午六點(diǎn)討論到凌晨一點(diǎn)。王興拆分得很細(xì)，一條一條地分析為何要晉升這個人，如何晉升。他不僅要知其然，還要知其所以然。在一個成熟的公司里，晉升通告怎么發(fā)，是用腳后跟想也想得到的，不需要CEO耗費(fèi)這么多時間在這上面。干嘉偉說：“你得抓大放小，授權(quán)給別人管理。如果每件事都按照這種風(fēng)格來做，你會累死的。”王興說：“五六個小時能討論好，效率是很高了。美團(tuán)一開始沒有建章立制，直到今天也沒有完全成型。”

在美團(tuán)的墻上你也能摸到王興模仿、學(xué)習(xí)成功企業(yè)管理的痕跡。墻上貼著“要么牛逼，要么滾蛋”的標(biāo)語。這是翻譯自Facebook的口號“go big or gohome”。負(fù)責(zé)移動的副總裁陳亮說，這個團(tuán)隊的組建遵循亞馬遜的觀點(diǎn)，即招進(jìn)來的人，水準(zhǔn)應(yīng)該比現(xiàn)有團(tuán)隊50%的人高。只要按照這個標(biāo)準(zhǔn)，整個團(tuán)隊會越來越強(qiáng)。

王興說：“喬布斯第一次和第二次擔(dān)任蘋果CEO，他的瘋狂、執(zhí)著沒有變，只是重返蘋果之后管理能力強(qiáng)了很多。” 回首過去創(chuàng)業(yè)受挫的經(jīng)歷，他說：“我現(xiàn)在管理水平還是比較低的段位，但那時候更低。”連續(xù)受挫的經(jīng)歷，現(xiàn)在復(fù)盤，他認(rèn)為“首要還是要內(nèi)心強(qiáng)大。”所以，才有他告訴徐梧，“你知道什么是真正的Entrepreneur(企業(yè)家)精神嗎?知道自己的目標(biāo)是什么，想著如何實現(xiàn)目標(biāo)，不管自己現(xiàn)在擁有什么，哪怕手上什么都沒有。”

他也反思自己第一次失敗，校內(nèi)網(wǎng)因為沒有成功融資而陷入財務(wù)困境，被迫出售。“企業(yè)家精神本質(zhì)是對機(jī)會的追求，暫時無視自己控制了多少資源。我們認(rèn)為校內(nèi)網(wǎng)是很大的機(jī)會，當(dāng)前沒有控制足夠的資源。企業(yè)家精神還不夠，還得學(xué)會溝通與容忍。”

徐梧說：“他以前是一個充滿熱情、非常聰明的創(chuàng)業(yè)者，他現(xiàn)在更像企業(yè)家了。”他一開始覺得美團(tuán)是野路子，現(xiàn)在很多東西變得規(guī)范了，他也感覺王興對美團(tuán)的思考更深入：“他現(xiàn)在說美團(tuán)的愿景是，讓人和生意的關(guān)系變得更緊密。我第一次見他，他可沒說這個。”2012年年會，王興在會上講每天前進(jìn)30公里，2013年會做全年的戰(zhàn)略，目標(biāo)更加清晰，拉動全公司做整體目標(biāo)，樹立方法論，拆解到各個部門去完成共同目標(biāo)。這是2012年沒有的事。王興在臺上講的時候，徐梧覺得氣勢出來了，他覺得這時候的王興和08、09年的李彥宏有點(diǎn)像，目標(biāo)導(dǎo)向非常明確。

王興讀管理學(xué)方面的書，將美團(tuán)的實際問題與書上的方法論互相映照。學(xué)到方法論，就用于公司管理里。穆榮均舉了個例子，現(xiàn)在公司討論的時候會說，這個事情誰來R?這是運(yùn)用管理學(xué)的RACI模型，R是responsible，意為誰來負(fù)責(zé);A是Accountable，意為誰來授權(quán);C是Consulted，意為向誰咨詢;I是Informed，意為通知誰。

他送《領(lǐng)導(dǎo)力梯隊》、《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》等書給管理層，大家研讀之后，在會上討論某件事該怎么處理，他會說：“我們用的是《領(lǐng)導(dǎo)力梯隊》第三章第二節(jié)有關(guān)某某問題的解決方法來處理這個問題。”

“修身齊家治國平天下，齊家的齊是什么意思?”王興向我拋出一個問題，馬上又自問自答。“我看了英文的翻譯，齊是regulate，再譯成中文就是治理、監(jiān)管。齊家就是管好你的直接下屬，直接向你匯報的人就那么幾個人?，F(xiàn)在美團(tuán)直接向我匯報的，大概是八九個人。國在春秋戰(zhàn)國期間是指一個城邦，齊家和治國的區(qū)別就在于，治國是不可能直接管理所有的人。我的理解是先管好自己，再管好身邊的直接下屬，然后把整個公司管好，最后才能服務(wù)好所有的客戶。”

他說到“修身”，我突然想到柳傳志告訴我的一句話：“以身作則不是建設(shè)企業(yè)文化最好的辦法，而是唯一的辦法。”

2012年9月，美團(tuán)在北京溫都水城舉辦城市經(jīng)理誓師大會。BD團(tuán)隊用花轎把王興抬到臺上，他們酒酣耳熱，情緒高漲的時候，互相叫嚷著“我們今年業(yè)績一定打敗你們”，斗起酒來，最后紛紛把酒碗摔在地下。王興開始愣了一下，左瀟問王興：“你有沒有想過有一天會和這樣一幫人工作?”王興說，我知道做O2O會需要很多線下的人，但今天這個場景確實沒有想到，“很出乎意料，但很有趣。”左瀟說：“他是一個觀察世界的人，他對online的人觀察得很清楚，對offline的人還沒怎么觀察清楚。這是一個讓他近距離觀察他們的機(jī)會。”

美團(tuán)的創(chuàng)始團(tuán)隊基本是做產(chǎn)品經(jīng)理、工程師出身，是典型的產(chǎn)品經(jīng)理思維，通過產(chǎn)品直接驅(qū)動消費(fèi)者。但是，這個創(chuàng)始團(tuán)隊對管理BD部門、經(jīng)營線下業(yè)務(wù)經(jīng)驗欠缺。公司的意圖要傳遞到商家老板那里，得通過銷售副總裁到大區(qū)經(jīng)理到區(qū)域經(jīng)理到城市經(jīng)理到BD經(jīng)理到BD再到商家業(yè)務(wù)人員到店長，最后到老板。這是很長的決策鏈，與線上的游戲規(guī)則完全不一樣。

做線上產(chǎn)品的人，是名校出身，要解決問題就坐在辦公室里思考，有一張鼠標(biāo)臉;做線下BD的，往往是大專生在外奔波，解決問題靠嘴皮靠兩條腿，有一張水泥臉。鼠標(biāo)臉把鼠標(biāo)做好，水泥臉把水泥做好，都不是難事，最難的是把鼠標(biāo)臉和水泥臉放在一個屋子里，按照同樣的游戲規(guī)則，朝同一個目標(biāo)進(jìn)發(fā)。能夠把兩種游戲規(guī)則都玩得一樣好的公司很少見。在國內(nèi)，阿里巴巴B2B是線下強(qiáng)、線上弱，淘寶則是線上強(qiáng)、線下弱。騰訊更不用提，線上很強(qiáng)，做線下的業(yè)務(wù)就搞一個黃一個。

王興意識到這是兩個不同的世界，他才花那么大的精力把干嘉偉弄過來做美團(tuán)COO。不過，他可以授權(quán)干嘉偉來做，但他同樣要花時間了解線下的水泥世界。嘉偉說：“你不在那個世界里，很難理解那個世界的事。逐級布置任務(wù)，但要跨級了解情況，只有直接到一線才能了解你所有的管理要求有沒有落地。”

在一個企業(yè)里將不同文化背景的人捏合在起、建立共同的游戲規(guī)則是件難事。好在王興是個對世界充滿好奇的人。“很有趣”是王興常用的評價，他對世界充滿了好奇。在溫都水城，他看到一位BD口才很好，他說“這人口才太好了，很有趣。”他為這個公司注入特殊的文化：保持開放的好奇心和快速的學(xué)習(xí)能力。王興保持一種比較開放的狀態(tài)，什么都能接受，允許自然生長。左瀟覺得線上線下兩種文化在水乳交融，不好說哪種文化占主導(dǎo)。不像Facebook，很快確定是工程師文化還是產(chǎn)品經(jīng)理文化。

一家競爭對手的高管告訴我：“我覺得王興是產(chǎn)品經(jīng)理型的人，在他背后應(yīng)該有一些很強(qiáng)的人在支撐他。我不認(rèn)為他的戰(zhàn)略非常強(qiáng)，美團(tuán)強(qiáng)在每條業(yè)務(wù)線上各司其職的人非常優(yōu)秀。”金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎投過拉手網(wǎng)，表達(dá)過類似的觀點(diǎn)，為什么美團(tuán)比拉手網(wǎng)做得更好，因為美團(tuán)在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人上比較成功。王慧文說：“我同意他的觀點(diǎn)，我們在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人上比較成功，本質(zhì)上與王興的特點(diǎn)有關(guān)系，他導(dǎo)致我們引進(jìn)非常謹(jǐn)慎。我們的競爭對手，有的一直沒有引進(jìn)得力的職業(yè)經(jīng)理人，有的則是亂引進(jìn)。引進(jìn)一個優(yōu)秀的高管絕對上一臺階，引進(jìn)錯了就下一個臺階，一進(jìn)一退差距就拉開了。”

在王興的辦公桌上，擺著一本用聯(lián)想集團(tuán)做封面的雜志。他說柳傳志很厲害，把建隊伍放在定戰(zhàn)略前。一般人招聘，就找獵頭或者圈內(nèi)人推薦。王興首先是讀管理學(xué)的書，總結(jié)人的分類，還要跟很多人聊。他要知其然，更要知其所以然。美團(tuán)投資方、紅杉資本中國基金董事總經(jīng)理孫謙很少見到研究得這么細(xì)的人：“他對感興趣的事物喜歡研究得很透徹，做決策也很慎重。”

1969年出生的干嘉偉在美團(tuán)屬于“高齡”，他原本是阿里巴巴B2B負(fù)責(zé)銷售的副總裁，2000年辭去國營單位的鐵飯碗，到阿里巴巴從銷售干起，是阿里巴巴67號員工。2011年7月，王興完成第二輪融資，其中有阿里巴巴。當(dāng)時王興受困于BD團(tuán)隊如何管理，競爭對手的挖人讓他煩不勝煩。阿里巴巴的投資人就建議他去請教實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富的干嘉偉。在杭州阿里的辦公室里，干嘉偉告訴王興：“長出來的肉才是自己的肉，在別人身上挖一塊肉貼在身上也長不成自己的肉。”中間又見了兩次面，9月王興南下杭州，專程請干嘉偉吃飯，正式邀請對方到美團(tuán)工作。

要打動干嘉偉很難，他在阿里資歷老、收入豐厚，家也安在杭州，放棄這一切獨(dú)身北上，這很難。也有其他團(tuán)購網(wǎng)站找上干嘉偉。但他不愿見面，他的邏輯很簡單，網(wǎng)站在線下打明星代言的廣告，肯定有問題。2000年他進(jìn)阿里巴巴，正趕上第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫，許多公司拼命燒錢打廣告，后來這些公司都消失了。“這場景太熟悉了，我就想，又來了，肯定不靠譜。”

歷時5個月，王興終于說服干嘉偉擔(dān)任美團(tuán)COO，管理BD團(tuán)隊。干嘉偉說，“我不相信一個人趕上好時代就能把事情做起來，我相信事情是一步步干出來的。王興務(wù)實嚴(yán)謹(jǐn)，這一點(diǎn)吸引了我。”在去美團(tuán)之前，他在杭州觀摩美團(tuán)城市經(jīng)理的交流會，坐在最后一排看臺上的年輕人情緒高漲，依稀看到了十年前的阿里人。“我過去十年的這些經(jīng)驗，如果用到這批人身上，應(yīng)該會很有成就感。”

干嘉偉來了之后，銷售團(tuán)隊更有底氣了。王慧文玩三國志，當(dāng)時不理解為何“士氣”這個參數(shù)變零，無論你還有多少兵只當(dāng)你輸了。直到帶上這么大的隊伍，才理解到士氣的重要性。同樣一句話，有成功經(jīng)驗的人說出來的底氣與沒有成功經(jīng)驗的人說出來是不一樣的?？偛恐贫ǖ拇蚍?，如果人沒有信心，執(zhí)行起來就打折扣。干嘉偉帶了十年的銷售隊伍，大家對他信心足。

2011年11月，干嘉偉來的時候正是團(tuán)購行業(yè)跌入低谷。“我相信我的判斷，我看好這個行業(yè)，認(rèn)同這幫人。再好的行業(yè)里，也有做倒閉的企業(yè)，你在爛的行業(yè)里，也有做成功的企業(yè)。”

美團(tuán)創(chuàng)業(yè)第一年，王興每周工作時長達(dá)到一百多個小時。他樓下有理發(fā)店，剪頭發(fā)需要花一個小時。為了節(jié)省時間，他買來電動理發(fā)器，讓妻子給自己剃了個光頭，只花了20分鐘。即使現(xiàn)在，王興每晚還是工作到十二點(diǎn)以后。他大概有1/3的時間在關(guān)注、研究新事物，他多年的習(xí)慣是開上一二十個瀏覽器窗口，若有值得關(guān)注的新動態(tài)，就會發(fā)給公司里的人看。Groupon并購雅虎移動的一個小團(tuán)隊，這個信息王興發(fā)給副總裁陳亮，讓他更深入了解一下。王興說：“我不太擔(dān)心現(xiàn)有的競爭對手，我們跑得更快。我在思考，有沒有更新的模式，如果要革命，我希望是自己革自己的命。我始終戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。”

在美團(tuán)辦公室的墻上，貼著一張海報，上面“縱情向前”四個字吸引了我，這是美團(tuán)的口號。這原本是美團(tuán)網(wǎng)顧問馬占凱打算用在自己文章里的，完整的話是“既往不戀，縱情向前”。馬占凱覺得這句話很適合王興，就送給了他。王興將這話放進(jìn)了公司的企業(yè)文化里。一位大區(qū)經(jīng)理認(rèn)為：“這話太激勵人了，有著一往無前的魄力，過去無論是成功還是失敗都拋棄掉。”