滕斌圣：企業(yè)一定要做久嗎？

中國企業(yè)在經(jīng)歷了做大做強的大喜大悲之后，做久——一個簡單的“活下去”的要求，應該是最純粹，最基本，最不容質疑的了。不幸的是，這樣樸素的愿望如果成了指導企業(yè)發(fā)展的準則，反而會起負面的作用，甚至使得企業(yè)無法做久

中國企業(yè)的愿景，常呈現(xiàn)規(guī)律性變化。起初是要“做大”，擠入世界500強成了不少企業(yè)夢寐以求的終極目標，很多因此走上了多元化的快速膨脹之路。后來說，大不一定強，“做強”才是真功夫，這樣很多企業(yè)又走上了行業(yè)內收購，包括跨國收購的整合之路。近年來，商業(yè)領袖講得最多的則是“做久”，大家齊心協(xié)力向“百年老店”目標奮進。這并不奇怪，在經(jīng)歷了做大做強的大喜大悲之后，一個簡單的“活下去”的要求，應該是最純粹，最基本，最不容質疑的了。

看起來確實是這樣，企業(yè)就像一個人，企業(yè)做久相當于人之長壽，誰又會拒絕長壽呢？就是國外企業(yè)，不也追求“基業(yè)長青”嗎？不幸的是，這樣樸素的做久愿望，如果成了指導企業(yè)發(fā)展的準則，反而會起負面的作用，甚至使得企業(yè)無法做久。

就好像一個整天想著要長壽的人，處處小心謹慎，反而可能活得不健康，不快樂。依照著某些教條去生活，到頭來發(fā)現(xiàn)教條是錯的，反而受損更大，更為懊惱。好比本來認為有營養(yǎng)的，原來膽固醇極高，反倒不如吃五谷雜糧健康。所以，長久不是能刻意追求的，而是一種自然達到的境界，想多了反而誤事。那些有百年歷史的跨國公司又有幾個是把“做久”作為最高目標的呢？

當一個企業(yè)整天想的就是做久的時候，它很難是一個充滿激情，崇尚創(chuàng)新的組織。循規(guī)蹈矩，不求有功，但求無過的思想，開始在企業(yè)內蔓延；按部就班，蕭規(guī)曹隨的做法，開始在各個層面流行。而且常以冠冕堂皇的管理面目出現(xiàn)，比如ERP，六西格馬等等?？此浦幸?guī)中矩，深含管理底蘊，實則僵化教條，不具創(chuàng)新精神。

當一個企業(yè)整天想的就是做久的時候，它很難是一個敢于冒險，靈活應變的組織。 由于目標是“活下去”，不免要四平八穩(wěn)，不愿去經(jīng)歷風吹草動。那些需要決斷的，被推遲了；那些需要你死我活的，被回避了。常想著要活100歲的人，會避開亡命的挑戰(zhàn)者，正所謂“光腳不怕穿鞋的”。但是，狹路相逢勇者勝，想保命的，卻常常成為犧牲者，不是很有諷刺意味嗎？古人云：“千金之子，坐不垂堂”，也就是尊貴的人，非常愛惜生命，不坐在屋檐下，以免被墜瓦擊中。企業(yè)如果做成這樣，還能有戰(zhàn)斗力嗎？華為的成功，一大要素是它的“狼性”，敢于搏斗善于搏斗；與此相反，“做久”可以稱得上是一種 “龜性”，用盔甲保護自己，追求安穩(wěn)和延年益壽。問題是，當龜碰到狼，到底誰能活下去？

美國電話電報公司（AT&T），就是典型的例子。在長達幾十年的時間里，它一直是美國長途電話業(yè)的翹楚，人們一度認為，只要長話業(yè)存在，AT&T的江山牢不可破。而它也慢慢染上了不思進取的“老年病”，只求把現(xiàn)有業(yè)務做成金牛，對通訊領域新興技術不但缺乏興趣，甚至深為抵觸，因為它們會對傳統(tǒng)長話業(yè)務有沖擊。但是，你可以把頭埋入沙子，別人不會停下腳步。于是，當IP電話，網(wǎng)絡電話（如Skype）紛紛登場，就是AT&T長話業(yè)務日薄西山的開始。到這時才幡然醒悟，如果當初積極介入新興技術的發(fā)展，也許有機會轉型成功。

退一步講，即便企業(yè)能做久，就一定好嗎？企業(yè)如同人，是有生命盡頭的。沒有能長生的人，也沒有能永葆青春的企業(yè)。當一個企業(yè)步履逐漸蹣跚，可能它的歷史使命已經(jīng)接近完成，是到了新舊交替，新陳代謝的時候。壯士斷腕，固然痛苦，但往往比茍延殘喘更好。曾國藩，在打敗了太平天國之后，果斷解散了湘軍，消除了清廷的疑慮，得以保持“晚節(jié)”。80年代百萬大裁軍，一些組建很早的部隊也被取消番號，這在極其講究傳統(tǒng)的軍隊是痛苦的，但此舉最終助成了我軍的戰(zhàn)略轉型。可見，有的時候，了結一個企業(yè)是形勢的要求，舊的不去，新的不來，與其強行將一個困難重重的企業(yè)做下去，不如選擇與過去決裂，去追求鳳凰涅槃般的重生。

當初，如果沒有“巨人”的倒下，也許就沒有史玉柱的重生，腦白金的崛起。殘缺的轟然倒地，新生的才能重起爐灶、閃亮登場，這遠比抱殘守缺有效。最近，兩個中國企業(yè)決定將年前的跨國收購一筆購銷，先是明基宣布將收購的西門子手機業(yè)務破產(chǎn)，然后TCL也決心甩掉湯姆遜的歐洲業(yè)務。原因無二，都是無法為巨虧的業(yè)務止血，如果這樣下去，整個公司都可能被拖垮。這涉及了戰(zhàn)略管理的一個關鍵問題，一個業(yè)務堅持多久才“夠久”。一方面，有聯(lián)想過早終止FM365.com的教訓，另一方面，有IBM堅守大型機差點被拖死的警鐘。運用之妙，實難定論；但可以定論的是，如果一個企業(yè)過分強調“做久”，不忍心不放手，被拖死的可能性反而大增。

有些企業(yè)，生如夏花般絢爛，獨立的生命很短暫，對社會貢獻卻不小，比如被Ebay收購的Paypal和Skype；更多的企業(yè)，生如野草般頑強，不容易死掉，但沒有創(chuàng)造多少價值。一些貿(mào)易型企業(yè)，什么賺錢做什么，雖然活著，但不能建立自己的核心競爭力。

可見，長久未必優(yōu)于短暫，“做久”可能是個狹隘的目標，因為它意味著不愿意被別人收購，而收購其實可以很有意義，是換一種方式存在。落紅不是無情物，化做春泥更護花。2006年，當分眾傳媒將收購聚眾傳媒時，聚眾的CEO虞鋒很是躊躇，因為上納市已觸手可及，他黯然地說：“中國的企業(yè)都希望到納斯達克去敲鐘，我們是沒有機會去了。”但最終他還是理智戰(zhàn)勝感情，沒有被“做久”的幻象所迷惑。

同樣，華立集團自從電度表行業(yè)進入制藥、信息電子、房地產(chǎn)等行業(yè)后，經(jīng)營思路發(fā)生很大變化。董事長汪力成說，華力把做企業(yè)當成養(yǎng)豬，而不是養(yǎng)孩子：孩子是一輩子的，豬是養(yǎng)大養(yǎng)肥賣個好價錢的。這種做法，看似無情卻有理，是徹底的“資本家”的玩法，值得深思。前一段，施耐德要收購正泰電器而南存輝不賣，最后轉而收購胡成中的德力西，此事鬧得沸沸揚揚?？磥?，南存輝是養(yǎng)孩子而胡成中偏向于養(yǎng)豬。沒有對錯之分，可以各取所需，養(yǎng)一輩子不再是唯一的選擇。
未來，某些領先企業(yè)可能反而是“短命”的企業(yè)。這樣的企業(yè)應市場需要而生，具有快速聚合各種資源（包括海外融資）的能力，以及高度的資源解散能力，能招之即來，揮之即去。一旦市場發(fā)生變化，可以迅速擺脫，目前的私募基金和風險投資，可以說初步具備這種來去如風，做短不做長的特征。以市場為導向，聚也容易，散也容易，不必聚散兩依依。

古人云，生死亦大矣。企業(yè)的生死，影響亦大矣。要做久，完全可以理解，但不要矯枉過正，更不要掛在嘴邊，因為一旦成了行為準則，正所謂欲速則不達，反而做不久。健康的，一般能活得久，其他的，就屬于運氣了。正如圣雄甘地說的：“活著，就像你明天就要死去；學習，就像你將永遠活著。”

（作者現(xiàn)為長江商學院戰(zhàn)略學教授，喬治華盛頓大學戰(zhàn)略學教授。）