滕斌圣：弱勢(shì)企業(yè)的聯(lián)盟
2008-02-03 09:58:13 劉陽(yáng)
導(dǎo)讀：聯(lián)盟是企業(yè)重要的戰(zhàn)略管理工具之一，并且在管理中得到廣泛運(yùn)用。但對(duì)弱勢(shì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，聯(lián)盟卻成為一把雙刃劍：一方面，由于實(shí)力有限，弱者的聯(lián)盟往往走向失??；另一方面，由于企業(yè)弱小，就更需要借助聯(lián)盟來(lái)發(fā)展自己。滕斌圣教授結(jié)合多個(gè)企業(yè)的案例，分析了弱勢(shì)企業(yè)在聯(lián)盟過(guò)程中的技巧和經(jīng)驗(yàn)，有助于成長(zhǎng)中的中國(guó)企業(yè)家對(duì)聯(lián)盟有更深的理解。
如今，聯(lián)盟已成為企業(yè)廣泛使用的一種戰(zhàn)略。據(jù)估計(jì)，很多大公司總收入的三分之一來(lái)自與聯(lián)盟有關(guān)的活動(dòng)。以國(guó)際航空業(yè)為例，目前最大的十家航空公司幾乎都參加到了四大戰(zhàn)略聯(lián)盟中,包括明星聯(lián)盟、環(huán)宇一家、飛翼聯(lián)盟和天合聯(lián)盟。這些聯(lián)盟在國(guó)際航運(yùn)中所占的比重越來(lái)越大，已經(jīng)成為決定航空公司業(yè)績(jī)的重要因素。
弱者聯(lián)盟：利與弊
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式多種多樣，既有合資或注入資本的，也有不涉及資本的合作； 既有跨國(guó)的聯(lián)盟，也有國(guó)內(nèi)的組合；既有長(zhǎng)期的聯(lián)姻，也有短期的結(jié)合。在紛雜的種類(lèi)之中，弱者的聯(lián)盟卻普遍不被看好，特別是弱者與弱者的聯(lián)盟。Bleeke 與Ernst 指出，弱弱聯(lián)盟通常會(huì)以失敗告終，原因是兩個(gè)弱者加在一起不見(jiàn)得強(qiáng)；而強(qiáng)者與弱者的聯(lián)盟也常常出現(xiàn)問(wèn)題，因?yàn)槿鮿?shì)企業(yè)在聯(lián)盟過(guò)程中常無(wú)法取得控制地位，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)時(shí)而會(huì)不公正地對(duì)待弱勢(shì)企業(yè)，甚至于吞并后者。依此邏輯，弱勢(shì)企業(yè)似乎沒(méi)有必要也沒(méi)有辦法進(jìn)行聯(lián)盟，因?yàn)闊o(wú)論其聯(lián)盟企業(yè)是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)或弱勢(shì)企業(yè)都將前途黯淡。
90 年代中期，世界排名第11 的瑞士航空開(kāi)始以廣泛參股的方式與多家歐洲的航空公司合作（如比利時(shí)航空，德國(guó)LTU, 法國(guó)AOM)，最終組成了由11 家公司組成的泛歐洲的“優(yōu)飛聯(lián)盟”。該聯(lián)盟是一個(gè)弱弱聯(lián)盟，因?yàn)槠渌拇舐?lián)盟都至少擁有兩個(gè)世界排名前十的航空公司。進(jìn)入2000 年，優(yōu)飛聯(lián)盟開(kāi)始陷入困境，瑞航自身財(cái)務(wù)表現(xiàn)下滑，股價(jià)大幅下跌，也無(wú)力去幫助其他更為困難的合作伙伴。后來(lái)瑞航只能從各家公司撤資，優(yōu)飛聯(lián)盟瓦解了，最終瑞航自己也被德國(guó)漢莎航空并購(gòu)。
但是，一個(gè)基本事實(shí)是，由于弱小和處于劣勢(shì)地位，弱勢(shì)企業(yè)比強(qiáng)勢(shì)企業(yè)更需要聯(lián)盟，借助外部資源來(lái)存活和發(fā)展。“全世界無(wú)產(chǎn)者，聯(lián)合起來(lái)！”這句口號(hào)就體現(xiàn)了弱者聯(lián)盟的思想。歷史上，戰(zhàn)國(guó)時(shí)代的縱橫家蘇秦、張儀，充分運(yùn)用了聯(lián)盟的思想。一方面，東方六國(guó)采用合縱戰(zhàn)略，以蘇秦拜六國(guó)相印，統(tǒng)一行動(dòng)對(duì)抗強(qiáng)大的秦國(guó)；另一方面，張儀說(shuō)服楚國(guó)倒向秦國(guó)，形成連橫之勢(shì)，以瓦解合縱。在這里，弱弱聯(lián)盟與強(qiáng)弱聯(lián)盟決定了歷史的進(jìn)程。
在企業(yè)界，弱小企業(yè)成功運(yùn)用聯(lián)盟的例子也屢見(jiàn)不鮮。美國(guó)西北航空公司曾在90 年代初陷入危機(jī)，通過(guò)與荷蘭KLM 航空公司的合作，短短兩年內(nèi)兩家公司在跨大西洋航線上的份額從7%升至11%，西北航空成功走出困境。在中國(guó)快遞行業(yè)，大田集團(tuán)在2001 年與美國(guó)聯(lián)邦快遞結(jié)成各占50%股權(quán)的合資公司時(shí)，還名不見(jiàn)經(jīng)傳。短短四年合作后，2006 年初雙方談判由聯(lián)邦快遞收購(gòu)大田的股份，大田得到了4 億美元的回報(bào)，成長(zhǎng)和收益都非常可觀。看起來(lái)，雖然弱小企業(yè)的聯(lián)盟戰(zhàn)略常常遇到困境，但如果運(yùn)用得法，得到的收益也不是單打獨(dú)斗所能比擬的。
弱者聯(lián)盟的要點(diǎn)
從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，聯(lián)盟加大了管理難度和不確定因素，因?yàn)槁?lián)盟企業(yè)不但要去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，還要應(yīng)對(duì)合作中的風(fēng)險(xiǎn)和成本。而弱小企業(yè)本身底子薄、基礎(chǔ)差，聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)就更高了。如何來(lái)提高弱勢(shì)企業(yè)聯(lián)盟的成功率呢？
多邊聯(lián)盟
這個(gè)方法類(lèi)似前面提到的合縱戰(zhàn)略，即多個(gè)弱小企業(yè)聯(lián)合起來(lái)對(duì)抗強(qiáng)大的對(duì)手。好處是“團(tuán)結(jié)力量大”，用廣泛的聯(lián)合彌補(bǔ)單個(gè)個(gè)體的弱勢(shì)。國(guó)內(nèi)家電零售行業(yè)中居于第三位的永樂(lè)電器就是用此策略，在2003 年與北京大中、河南通利、青島雅泰等連鎖店成立“中永通泰”聯(lián)盟，形成大規(guī)模的集中采購(gòu)，以降低成本，對(duì)抗行業(yè)巨頭國(guó)美與蘇寧。
多邊聯(lián)盟最大的變數(shù)是隨著成員企業(yè)數(shù)目的增加，協(xié)調(diào)各方利益變得相當(dāng)困難。 “中永通泰” 聯(lián)盟中，雖然起初大家承諾互不進(jìn)入對(duì)方地域，最終永樂(lè)還是選擇進(jìn)入大中的大本營(yíng)北京市場(chǎng)，從而引發(fā)大中脫離聯(lián)盟。而永樂(lè)隨后亦與其他伙伴調(diào)整了合作方式，如與河南通利成立合資公司永樂(lè)通利、收購(gòu)廣東東澤等。
聯(lián)盟組合
這種策略是同時(shí)與不同對(duì)象組成多個(gè)聯(lián)盟，以降低風(fēng)險(xiǎn)，最大限度利用外部資源發(fā)展自身。由于弱小企業(yè)往往缺乏多種資源 (如人力資源、資金、生產(chǎn)資源)，難以一次性從單個(gè)合作伙伴處借用所有資源，即使可能也容易成為強(qiáng)者附庸。所以不如化整為零，將計(jì)劃合作的業(yè)務(wù)分拆成多份，在不同領(lǐng)域與不同伙伴合作。這樣就沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)伙伴能控制弱小企業(yè)的整條價(jià)值鏈，保持合作中的獨(dú)立性就等于保存將來(lái)討價(jià)還價(jià)的能力。
在國(guó)內(nèi)汽車(chē)行業(yè)，國(guó)有企業(yè)基本都與國(guó)外巨頭合資來(lái)獲取資源。如上汽就同時(shí)與大眾和通用合作。這樣，當(dāng)大眾不愿意進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)讓時(shí)，上汽就可以打通用牌，反之亦然。當(dāng)然, 跨國(guó)巨頭們也運(yùn)用同樣的思路來(lái)進(jìn)行博弈，如大眾、本田都選擇了兩個(gè)合作伙伴，拉打結(jié)合，互為平衡。
有理有利的聯(lián)盟
抗戰(zhàn)時(shí)期，國(guó)共第二次合作雙方摩擦斗爭(zhēng)不斷，共產(chǎn)黨提出了著名的“有理有利有節(jié)”的斗爭(zhēng)原則。同樣的原則可以被運(yùn)用到弱勢(shì)企業(yè)聯(lián)盟中。“有理有利”的原則意味著在聯(lián)盟中要有確實(shí)的收益，不要被相對(duì)飄渺的遠(yuǎn)景所誘惑。對(duì)弱小企業(yè)而言，最迫切的是生存并發(fā)展，所以聯(lián)盟的運(yùn)用必須能切實(shí)幫助企業(yè)開(kāi)源節(jié)流，在渠道、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、品牌推廣、資金投入和規(guī)模等等方面有所幫助。 換言之，由于弱小企業(yè)自身的特點(diǎn)，他們?cè)诼?lián)盟中不得不采用“現(xiàn)金流為王”、“市場(chǎng)份額為王”、“成本為王”等非?，F(xiàn)實(shí)、相對(duì)短視的方法，聚焦在一個(gè)問(wèn)題上：需要投入多少錢(qián)，而在可預(yù)見(jiàn)的將來(lái)又有多少回報(bào)？對(duì)于弱小企業(yè)，“有利法則”是明智的聯(lián)盟策略。
有節(jié)的聯(lián)盟
弱小企業(yè)家當(dāng)少，經(jīng)不起大的挫折與失敗，所以，他們需要高度注意聯(lián)盟可能帶來(lái)的損失，并加以防范。具體而言，就是選擇低風(fēng)險(xiǎn)、少投入的聯(lián)盟，以分階段聯(lián)盟的方式投石問(wèn)路，而不是一擁而上以自己全部的家當(dāng)賭一把。英國(guó)的一家公司Sendo, 曾經(jīng)與微軟公司聯(lián)合研制能通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)工作的手機(jī)。當(dāng)時(shí)的協(xié)議規(guī)定，萬(wàn)一Sendo 破產(chǎn)，微軟將獲得免費(fèi)授權(quán)使用其知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這樣的傾囊而出的合作方式顯然埋下了禍根。2001 年8 月，由于技術(shù)原因手機(jī)的投產(chǎn)被迫推遲，微軟要求并被允許對(duì)所有相關(guān)的保密技術(shù)進(jìn)行檢測(cè)。根據(jù)Sendo 的說(shuō)法，微軟隨后甩掉了Sendo, 并用獲取的Sendo 技術(shù)與一家叫HTC 的臺(tái)灣公司合作, 在2002 年10 月推出手機(jī)。而如果Sendo 因產(chǎn)品無(wú)法上市而被迫破產(chǎn)，微軟更可以名正言順地免費(fèi)使用技術(shù)。雖然微軟否認(rèn)了這些指控，但顯然Sendo 的聯(lián)盟策略并不高明。
對(duì)弱小企業(yè)而言，明智的聯(lián)盟策略是分步驟、有計(jì)劃的層層推進(jìn)，而不是一蹴而就的和盤(pán)托出，更忌諱不加節(jié)制地使用股權(quán)制的聯(lián)盟, 也就是以交換或購(gòu)買(mǎi)股權(quán)為基礎(chǔ)的聯(lián)盟。前面講到的瑞航，就犯了這樣的錯(cuò)誤，在很短的時(shí)間內(nèi)，接連收購(gòu)了比利時(shí)航空等多家合作伙伴的股份, 終于使自己陷入泥潭不能自拔。與此相反，永樂(lè)就非常善于使用階段性的靈活聯(lián)盟方式，最初的“中永通泰”在形式上就較為松散靈活，一旦形勢(shì)變化, 改變聯(lián)盟方式并不費(fèi)力。而最近永樂(lè)還與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手國(guó)美搞起了聯(lián)盟，開(kāi)出30 億元的聯(lián)合采購(gòu)大單。
得先機(jī)的聯(lián)盟
因?yàn)閷?shí)力上的差距，弱小企業(yè)常常只能通過(guò)打時(shí)間差來(lái)贏得先機(jī)，爭(zhēng)得主動(dòng)，這對(duì)弱小企業(yè)的生存至關(guān)重要。而聯(lián)盟正可以有效爭(zhēng)取先發(fā)的優(yōu)勢(shì)，尤其在有關(guān)行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)中。當(dāng)年索尼與JVC 爭(zhēng)奪錄像機(jī)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，JVC 不但弱小，它的VHS 標(biāo)準(zhǔn)在技術(shù)上也稍遜于索尼的Betamax 標(biāo)準(zhǔn)。在不利形勢(shì)下，JVC 采用更開(kāi)放的合作形式向其他生產(chǎn)廠家發(fā)放許可證。而索尼卻在許可證上猶豫不前，擔(dān)心生意被別的企業(yè)搶走。最終索尼留住了自己的生意，但JVC 依靠眾多企業(yè)的力量擁有了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。不過(guò)，索尼在此后仍不夠重視對(duì)手的聯(lián)盟戰(zhàn)略。多年以后索尼又與東芝在DVD 標(biāo)準(zhǔn)上競(jìng)爭(zhēng)，東芝同樣采用了更為主動(dòng)靈活的許可證發(fā)放策略。 雖然現(xiàn)在最終結(jié)果還不明朗，但索尼卻失掉了先機(jī)。
跨行業(yè)的聯(lián)盟
價(jià)值網(wǎng)是一個(gè)很有用的分析工具（如圖）。 本企業(yè)居中，四周分列競(jìng)爭(zhēng)者、互補(bǔ)者、上游企業(yè)與下游企業(yè)。從理論上講，一個(gè)企業(yè)可以與四者中任何一個(gè)結(jié)成聯(lián)盟，但實(shí)際中很多企業(yè)常常將注意力過(guò)多放在與同行（即競(jìng)爭(zhēng)者）的聯(lián)合上。當(dāng)別人都在同行身上動(dòng)腦筋時(shí)，弱小企業(yè)需要另辟蹊徑，跳出圈外來(lái)尋求聯(lián)盟。
很值得考慮的是互補(bǔ)者，即那些相關(guān)聯(lián)行業(yè)的企業(yè)。電腦生產(chǎn)廠商的互補(bǔ)者就是軟件企業(yè)；汽車(chē)行業(yè)的互補(bǔ)者包括收費(fèi)道路、停車(chē)場(chǎng)、保險(xiǎn)公司、汽車(chē)修理等多個(gè)行業(yè)，他們的共同點(diǎn)是使汽車(chē)的使用價(jià)值變得更高。航空公司就善于利用價(jià)值網(wǎng)分析，與互補(bǔ)者結(jié)成聯(lián)盟，包括租車(chē)公司、旅館、機(jī)場(chǎng)，乃至信用卡公司等等，它們都為旅客提供航空旅行時(shí)常用到的服務(wù)。比如，歐洲廉價(jià)航空公司Ryanair 與赫茲租車(chē)公司在歐洲的57 個(gè)機(jī)場(chǎng)進(jìn)行合作，由于省去了第二次登記，乘客可以更快捷地拿到車(chē)上路。而信用卡公司參與航空公司的飛行常旅客計(jì)劃，使乘客累計(jì)點(diǎn)數(shù)的兌換更為靈活。
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聯(lián)盟對(duì)于弱小企業(yè)，有一些悖論的色彩：一方面，因?yàn)槿跣《裢庑枰?lián)盟；另一方面, 又常因?yàn)槿跣‰y以承受聯(lián)盟之重，導(dǎo)致失敗。對(duì)此，一味回避不是辦法，應(yīng)該清醒地看到，弱小企業(yè)聯(lián)盟成功率不高，并非聯(lián)盟之過(guò)，而是弱小之故。好比一個(gè)體弱的人，吃了補(bǔ)品仍然生病，并不是補(bǔ)品不能用，而是因體質(zhì)弱更需要有選擇、有計(jì)劃地使用。弱小企業(yè)如果消除對(duì)聯(lián)盟的顧慮，知其然并知其所以然，就可以用好聯(lián)盟這個(gè)工具，獲得更好的發(fā)展。
如今，聯(lián)盟已成為企業(yè)廣泛使用的一種戰(zhàn)略。據(jù)估計(jì)，很多大公司總收入的三分之一來(lái)自與聯(lián)盟有關(guān)的活動(dòng)。以國(guó)際航空業(yè)為例，目前最大的十家航空公司幾乎都參加到了四大戰(zhàn)略聯(lián)盟中,包括明星聯(lián)盟、環(huán)宇一家、飛翼聯(lián)盟和天合聯(lián)盟。這些聯(lián)盟在國(guó)際航運(yùn)中所占的比重越來(lái)越大，已經(jīng)成為決定航空公司業(yè)績(jī)的重要因素。
弱者聯(lián)盟：利與弊
企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式多種多樣，既有合資或注入資本的，也有不涉及資本的合作； 既有跨國(guó)的聯(lián)盟，也有國(guó)內(nèi)的組合；既有長(zhǎng)期的聯(lián)姻，也有短期的結(jié)合。在紛雜的種類(lèi)之中，弱者的聯(lián)盟卻普遍不被看好，特別是弱者與弱者的聯(lián)盟。Bleeke 與Ernst 指出，弱弱聯(lián)盟通常會(huì)以失敗告終，原因是兩個(gè)弱者加在一起不見(jiàn)得強(qiáng)；而強(qiáng)者與弱者的聯(lián)盟也常常出現(xiàn)問(wèn)題，因?yàn)槿鮿?shì)企業(yè)在聯(lián)盟過(guò)程中常無(wú)法取得控制地位，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)時(shí)而會(huì)不公正地對(duì)待弱勢(shì)企業(yè)，甚至于吞并后者。依此邏輯，弱勢(shì)企業(yè)似乎沒(méi)有必要也沒(méi)有辦法進(jìn)行聯(lián)盟，因?yàn)闊o(wú)論其聯(lián)盟企業(yè)是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)或弱勢(shì)企業(yè)都將前途黯淡。
90 年代中期，世界排名第11 的瑞士航空開(kāi)始以廣泛參股的方式與多家歐洲的航空公司合作（如比利時(shí)航空，德國(guó)LTU, 法國(guó)AOM)，最終組成了由11 家公司組成的泛歐洲的“優(yōu)飛聯(lián)盟”。該聯(lián)盟是一個(gè)弱弱聯(lián)盟，因?yàn)槠渌拇舐?lián)盟都至少擁有兩個(gè)世界排名前十的航空公司。進(jìn)入2000 年，優(yōu)飛聯(lián)盟開(kāi)始陷入困境，瑞航自身財(cái)務(wù)表現(xiàn)下滑，股價(jià)大幅下跌，也無(wú)力去幫助其他更為困難的合作伙伴。后來(lái)瑞航只能從各家公司撤資，優(yōu)飛聯(lián)盟瓦解了，最終瑞航自己也被德國(guó)漢莎航空并購(gòu)。
但是，一個(gè)基本事實(shí)是，由于弱小和處于劣勢(shì)地位，弱勢(shì)企業(yè)比強(qiáng)勢(shì)企業(yè)更需要聯(lián)盟，借助外部資源來(lái)存活和發(fā)展。“全世界無(wú)產(chǎn)者，聯(lián)合起來(lái)！”這句口號(hào)就體現(xiàn)了弱者聯(lián)盟的思想。歷史上，戰(zhàn)國(guó)時(shí)代的縱橫家蘇秦、張儀，充分運(yùn)用了聯(lián)盟的思想。一方面，東方六國(guó)采用合縱戰(zhàn)略，以蘇秦拜六國(guó)相印，統(tǒng)一行動(dòng)對(duì)抗強(qiáng)大的秦國(guó)；另一方面，張儀說(shuō)服楚國(guó)倒向秦國(guó)，形成連橫之勢(shì)，以瓦解合縱。在這里，弱弱聯(lián)盟與強(qiáng)弱聯(lián)盟決定了歷史的進(jìn)程。
在企業(yè)界，弱小企業(yè)成功運(yùn)用聯(lián)盟的例子也屢見(jiàn)不鮮。美國(guó)西北航空公司曾在90 年代初陷入危機(jī)，通過(guò)與荷蘭KLM 航空公司的合作，短短兩年內(nèi)兩家公司在跨大西洋航線上的份額從7%升至11%，西北航空成功走出困境。在中國(guó)快遞行業(yè)，大田集團(tuán)在2001 年與美國(guó)聯(lián)邦快遞結(jié)成各占50%股權(quán)的合資公司時(shí)，還名不見(jiàn)經(jīng)傳。短短四年合作后，2006 年初雙方談判由聯(lián)邦快遞收購(gòu)大田的股份，大田得到了4 億美元的回報(bào)，成長(zhǎng)和收益都非常可觀。看起來(lái)，雖然弱小企業(yè)的聯(lián)盟戰(zhàn)略常常遇到困境，但如果運(yùn)用得法，得到的收益也不是單打獨(dú)斗所能比擬的。
弱者聯(lián)盟的要點(diǎn)
從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，聯(lián)盟加大了管理難度和不確定因素，因?yàn)槁?lián)盟企業(yè)不但要去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，還要應(yīng)對(duì)合作中的風(fēng)險(xiǎn)和成本。而弱小企業(yè)本身底子薄、基礎(chǔ)差，聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)就更高了。如何來(lái)提高弱勢(shì)企業(yè)聯(lián)盟的成功率呢？
多邊聯(lián)盟
這個(gè)方法類(lèi)似前面提到的合縱戰(zhàn)略，即多個(gè)弱小企業(yè)聯(lián)合起來(lái)對(duì)抗強(qiáng)大的對(duì)手。好處是“團(tuán)結(jié)力量大”，用廣泛的聯(lián)合彌補(bǔ)單個(gè)個(gè)體的弱勢(shì)。國(guó)內(nèi)家電零售行業(yè)中居于第三位的永樂(lè)電器就是用此策略，在2003 年與北京大中、河南通利、青島雅泰等連鎖店成立“中永通泰”聯(lián)盟，形成大規(guī)模的集中采購(gòu)，以降低成本，對(duì)抗行業(yè)巨頭國(guó)美與蘇寧。
多邊聯(lián)盟最大的變數(shù)是隨著成員企業(yè)數(shù)目的增加，協(xié)調(diào)各方利益變得相當(dāng)困難。 “中永通泰” 聯(lián)盟中，雖然起初大家承諾互不進(jìn)入對(duì)方地域，最終永樂(lè)還是選擇進(jìn)入大中的大本營(yíng)北京市場(chǎng)，從而引發(fā)大中脫離聯(lián)盟。而永樂(lè)隨后亦與其他伙伴調(diào)整了合作方式，如與河南通利成立合資公司永樂(lè)通利、收購(gòu)廣東東澤等。
聯(lián)盟組合
這種策略是同時(shí)與不同對(duì)象組成多個(gè)聯(lián)盟，以降低風(fēng)險(xiǎn)，最大限度利用外部資源發(fā)展自身。由于弱小企業(yè)往往缺乏多種資源 (如人力資源、資金、生產(chǎn)資源)，難以一次性從單個(gè)合作伙伴處借用所有資源，即使可能也容易成為強(qiáng)者附庸。所以不如化整為零，將計(jì)劃合作的業(yè)務(wù)分拆成多份，在不同領(lǐng)域與不同伙伴合作。這樣就沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)伙伴能控制弱小企業(yè)的整條價(jià)值鏈，保持合作中的獨(dú)立性就等于保存將來(lái)討價(jià)還價(jià)的能力。
在國(guó)內(nèi)汽車(chē)行業(yè)，國(guó)有企業(yè)基本都與國(guó)外巨頭合資來(lái)獲取資源。如上汽就同時(shí)與大眾和通用合作。這樣，當(dāng)大眾不愿意進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)讓時(shí)，上汽就可以打通用牌，反之亦然。當(dāng)然, 跨國(guó)巨頭們也運(yùn)用同樣的思路來(lái)進(jìn)行博弈，如大眾、本田都選擇了兩個(gè)合作伙伴，拉打結(jié)合，互為平衡。
有理有利的聯(lián)盟
抗戰(zhàn)時(shí)期，國(guó)共第二次合作雙方摩擦斗爭(zhēng)不斷，共產(chǎn)黨提出了著名的“有理有利有節(jié)”的斗爭(zhēng)原則。同樣的原則可以被運(yùn)用到弱勢(shì)企業(yè)聯(lián)盟中。“有理有利”的原則意味著在聯(lián)盟中要有確實(shí)的收益，不要被相對(duì)飄渺的遠(yuǎn)景所誘惑。對(duì)弱小企業(yè)而言，最迫切的是生存并發(fā)展，所以聯(lián)盟的運(yùn)用必須能切實(shí)幫助企業(yè)開(kāi)源節(jié)流，在渠道、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、品牌推廣、資金投入和規(guī)模等等方面有所幫助。 換言之，由于弱小企業(yè)自身的特點(diǎn)，他們?cè)诼?lián)盟中不得不采用“現(xiàn)金流為王”、“市場(chǎng)份額為王”、“成本為王”等非?，F(xiàn)實(shí)、相對(duì)短視的方法，聚焦在一個(gè)問(wèn)題上：需要投入多少錢(qián)，而在可預(yù)見(jiàn)的將來(lái)又有多少回報(bào)？對(duì)于弱小企業(yè)，“有利法則”是明智的聯(lián)盟策略。
有節(jié)的聯(lián)盟
弱小企業(yè)家當(dāng)少，經(jīng)不起大的挫折與失敗，所以，他們需要高度注意聯(lián)盟可能帶來(lái)的損失，并加以防范。具體而言，就是選擇低風(fēng)險(xiǎn)、少投入的聯(lián)盟，以分階段聯(lián)盟的方式投石問(wèn)路，而不是一擁而上以自己全部的家當(dāng)賭一把。英國(guó)的一家公司Sendo, 曾經(jīng)與微軟公司聯(lián)合研制能通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)工作的手機(jī)。當(dāng)時(shí)的協(xié)議規(guī)定，萬(wàn)一Sendo 破產(chǎn)，微軟將獲得免費(fèi)授權(quán)使用其知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這樣的傾囊而出的合作方式顯然埋下了禍根。2001 年8 月，由于技術(shù)原因手機(jī)的投產(chǎn)被迫推遲，微軟要求并被允許對(duì)所有相關(guān)的保密技術(shù)進(jìn)行檢測(cè)。根據(jù)Sendo 的說(shuō)法，微軟隨后甩掉了Sendo, 并用獲取的Sendo 技術(shù)與一家叫HTC 的臺(tái)灣公司合作, 在2002 年10 月推出手機(jī)。而如果Sendo 因產(chǎn)品無(wú)法上市而被迫破產(chǎn)，微軟更可以名正言順地免費(fèi)使用技術(shù)。雖然微軟否認(rèn)了這些指控，但顯然Sendo 的聯(lián)盟策略并不高明。
對(duì)弱小企業(yè)而言，明智的聯(lián)盟策略是分步驟、有計(jì)劃的層層推進(jìn)，而不是一蹴而就的和盤(pán)托出，更忌諱不加節(jié)制地使用股權(quán)制的聯(lián)盟, 也就是以交換或購(gòu)買(mǎi)股權(quán)為基礎(chǔ)的聯(lián)盟。前面講到的瑞航，就犯了這樣的錯(cuò)誤，在很短的時(shí)間內(nèi)，接連收購(gòu)了比利時(shí)航空等多家合作伙伴的股份, 終于使自己陷入泥潭不能自拔。與此相反，永樂(lè)就非常善于使用階段性的靈活聯(lián)盟方式，最初的“中永通泰”在形式上就較為松散靈活，一旦形勢(shì)變化, 改變聯(lián)盟方式并不費(fèi)力。而最近永樂(lè)還與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手國(guó)美搞起了聯(lián)盟，開(kāi)出30 億元的聯(lián)合采購(gòu)大單。
得先機(jī)的聯(lián)盟
因?yàn)閷?shí)力上的差距，弱小企業(yè)常常只能通過(guò)打時(shí)間差來(lái)贏得先機(jī)，爭(zhēng)得主動(dòng)，這對(duì)弱小企業(yè)的生存至關(guān)重要。而聯(lián)盟正可以有效爭(zhēng)取先發(fā)的優(yōu)勢(shì)，尤其在有關(guān)行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)中。當(dāng)年索尼與JVC 爭(zhēng)奪錄像機(jī)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，JVC 不但弱小，它的VHS 標(biāo)準(zhǔn)在技術(shù)上也稍遜于索尼的Betamax 標(biāo)準(zhǔn)。在不利形勢(shì)下，JVC 采用更開(kāi)放的合作形式向其他生產(chǎn)廠家發(fā)放許可證。而索尼卻在許可證上猶豫不前，擔(dān)心生意被別的企業(yè)搶走。最終索尼留住了自己的生意，但JVC 依靠眾多企業(yè)的力量擁有了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。不過(guò)，索尼在此后仍不夠重視對(duì)手的聯(lián)盟戰(zhàn)略。多年以后索尼又與東芝在DVD 標(biāo)準(zhǔn)上競(jìng)爭(zhēng)，東芝同樣采用了更為主動(dòng)靈活的許可證發(fā)放策略。 雖然現(xiàn)在最終結(jié)果還不明朗，但索尼卻失掉了先機(jī)。
跨行業(yè)的聯(lián)盟
價(jià)值網(wǎng)是一個(gè)很有用的分析工具（如圖）。 本企業(yè)居中，四周分列競(jìng)爭(zhēng)者、互補(bǔ)者、上游企業(yè)與下游企業(yè)。從理論上講，一個(gè)企業(yè)可以與四者中任何一個(gè)結(jié)成聯(lián)盟，但實(shí)際中很多企業(yè)常常將注意力過(guò)多放在與同行（即競(jìng)爭(zhēng)者）的聯(lián)合上。當(dāng)別人都在同行身上動(dòng)腦筋時(shí)，弱小企業(yè)需要另辟蹊徑，跳出圈外來(lái)尋求聯(lián)盟。
很值得考慮的是互補(bǔ)者，即那些相關(guān)聯(lián)行業(yè)的企業(yè)。電腦生產(chǎn)廠商的互補(bǔ)者就是軟件企業(yè)；汽車(chē)行業(yè)的互補(bǔ)者包括收費(fèi)道路、停車(chē)場(chǎng)、保險(xiǎn)公司、汽車(chē)修理等多個(gè)行業(yè)，他們的共同點(diǎn)是使汽車(chē)的使用價(jià)值變得更高。航空公司就善于利用價(jià)值網(wǎng)分析，與互補(bǔ)者結(jié)成聯(lián)盟，包括租車(chē)公司、旅館、機(jī)場(chǎng)，乃至信用卡公司等等，它們都為旅客提供航空旅行時(shí)常用到的服務(wù)。比如，歐洲廉價(jià)航空公司Ryanair 與赫茲租車(chē)公司在歐洲的57 個(gè)機(jī)場(chǎng)進(jìn)行合作，由于省去了第二次登記，乘客可以更快捷地拿到車(chē)上路。而信用卡公司參與航空公司的飛行常旅客計(jì)劃，使乘客累計(jì)點(diǎn)數(shù)的兌換更為靈活。
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聯(lián)盟對(duì)于弱小企業(yè)，有一些悖論的色彩：一方面，因?yàn)槿跣《裢庑枰?lián)盟；另一方面, 又常因?yàn)槿跣‰y以承受聯(lián)盟之重，導(dǎo)致失敗。對(duì)此，一味回避不是辦法，應(yīng)該清醒地看到，弱小企業(yè)聯(lián)盟成功率不高，并非聯(lián)盟之過(guò)，而是弱小之故。好比一個(gè)體弱的人，吃了補(bǔ)品仍然生病，并不是補(bǔ)品不能用，而是因體質(zhì)弱更需要有選擇、有計(jì)劃地使用。弱小企業(yè)如果消除對(duì)聯(lián)盟的顧慮，知其然并知其所以然，就可以用好聯(lián)盟這個(gè)工具，獲得更好的發(fā)展。
原文發(fā)表在《北大商業(yè)評(píng)論》2006年第5期
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