讓你的創(chuàng)業(yè)失敗的18個(gè)昏招

    在最近的一次演講中，有人問我，哪些錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗。站在那里愣了幾秒后，我意識(shí)到，這是一個(gè)很難回答的問題。它等于是在問：一個(gè)初創(chuàng)公司如何才能成功。如果你能避免所有導(dǎo)致失敗的錯(cuò)誤，那么你自然就會(huì)成功。這個(gè)問題太大了，很難在那樣短的時(shí)間里回答清楚。

    后來我又認(rèn)識(shí)到，這個(gè)問題如果從另一個(gè)角度看，也許是有意義的。假如你有一個(gè)清單，列出了所有你不應(yīng)該做的事情，那么只需要把這個(gè)清單取反，你就得到了一張成功的處方。而在實(shí)際應(yīng)用中，這樣的清單會(huì)更有價(jià)值。查覺你正在做不應(yīng)該做的事情，總比一直記著你應(yīng)該做的事情更容易些。[1]

    從某種意義上說，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的錯(cuò)誤只有一個(gè)：沒人需要你做的東西。如果你在做的東西是用戶需要的，那么你應(yīng)該能夠生存下去，其它的問題都無關(guān)緊要。但如果你在做的東西不符合用戶的需求，那么你死定了，任何事都改變不了這個(gè)結(jié)局。所以，這個(gè)清單里列出的18個(gè)錯(cuò)誤，實(shí)際上是導(dǎo)致初創(chuàng)公司不能滿足用戶所需的因子。幾乎所有失敗的原因，都可以歸結(jié)到這里面來。

    1 孤家寡人 （Single Founder）

    不知你是否注意到，極少有成功的初創(chuàng)公司是由一個(gè)人創(chuàng)辦的？一些你可能會(huì)以為是單一創(chuàng)始人的公司，比如說甲骨文（Oracle），實(shí)際上是由多個(gè)人一起創(chuàng)辦的。這似乎不是一個(gè)巧合。

    單一創(chuàng)始人有什么問題呢？最起碼，這反映了一種信心的缺乏。隱含的信息是，創(chuàng)始人無法說服他的任何一個(gè)朋友跟他一起打天下。這很值得玩味：別忘了，他的朋友是最了解他的人。

    就算朋友們都錯(cuò)了，公司實(shí)際上可能很有前途；但是，單一創(chuàng)始人的不利仍然是很明顯的。一個(gè)人創(chuàng)業(yè)實(shí)在太難了。就算你無所不能，你也需要同伴們來集思廣益，避免愚蠢的舉動(dòng)，以及在遇到挫折時(shí)互相鼓勵(lì)。

    最重要的一點(diǎn)是，創(chuàng)業(yè)的過程中你可能遇到難以承受的低點(diǎn)。當(dāng)你有多個(gè)創(chuàng)始伙伴時(shí)，彼此信念上的支撐就好比捆成了一捆的箭。每個(gè)人都暗暗給自己打氣：“我絕不能讓我的朋友們失望。”這是一個(gè)人最強(qiáng)大的動(dòng)力之一。而單一的創(chuàng)始人則缺少了這一動(dòng)力。

    2 缺少地利 （Bad Location）

    并不是所有的地方都適合創(chuàng)業(yè)的。硅谷是創(chuàng)業(yè)的最佳地點(diǎn)，波士頓其次，再其次是西雅圖、奧斯汀、丹佛和紐約。除此之外，幾乎沒有什么其它的選擇了。就算在紐約，初創(chuàng)公司的密度也已經(jīng)降到了硅谷的二十分之一左右。而在像休斯敦、芝加哥和底特律這樣的地方，創(chuàng)業(yè)的可能性幾乎可以忽略不計(jì)。

    為什么會(huì)有這么大的差別呢？其實(shí)，其它的業(yè)界也有類似的情況。全美第六大的時(shí)裝中心在哪兒？第六大的石油，金融，出版中心又分別是哪里？不管答案是什么，可以肯定，這些中心的規(guī)模要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于榜首的規(guī)模。

    為什么某些城市會(huì)成為初創(chuàng)公司的聚集地呢？這個(gè)問題很有意思。我想答案與在其它業(yè)界得出的結(jié)論類似：因?yàn)槟抢锞奂舜笈膶I(yè)人士。那里的專業(yè)水準(zhǔn)較高；人們對(duì)你所做的東西更容易產(chǎn)生共鳴；你能更容易地找到你想要雇用的人；周邊工業(yè)也較發(fā)達(dá)；你有更多的機(jī)會(huì)碰上跟你在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的人；等等，等等。天知道這些綜合因素是怎樣促成了初創(chuàng)公司在硅谷的繁榮，又是怎樣讓底特律這樣的城市黯然失色。不過，數(shù)字能夠說明一切：在硅谷的初創(chuàng)公司密度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了在底特律得到的數(shù)字。

    3 領(lǐng)域偏狹 （Marginal Niche）

    在向 Y Combinator 申請(qǐng)風(fēng)投的團(tuán)隊(duì)里，大多數(shù)都犯了一個(gè)共同的錯(cuò)誤：為了避免競(jìng)爭(zhēng)而刻意選取那些很狹隘、很冷僻的領(lǐng)域。

    如果你看過孩子們打棒球的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在某個(gè)年齡段以下的孩子會(huì)有些怕球。面對(duì)來球，他們的本能反應(yīng)是躲避。我在八歲的時(shí)候當(dāng)過外野手，不過沒有接到過多少球，因?yàn)槊看吻虺绎w來的時(shí)候，我總是閉上眼睛，舉起手套來保護(hù)自己，而不是去力爭(zhēng)接到球。

    一個(gè)初創(chuàng)公司，如果凈是挑選那些偏狹的項(xiàng)目來做的話，就跟我在八歲時(shí)對(duì)付來球的策略一樣。要知道，如果你能夠有所成就的話，就必然會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)者，早晚都要面對(duì)。所以說，如果你不想競(jìng)爭(zhēng)的話，那么你想出來的點(diǎn)子好不到哪兒去。

    我想，這種遇到大的困難就退縮的舉動(dòng)，往往是人們?cè)跐撘庾R(shí)下作出的。這跟你有一個(gè)很大的構(gòu)想但卻決定追求一個(gè)較小的較穩(wěn)妥的目標(biāo)不同，因?yàn)槟阍跐撘庾R(shí)里就拒絕大的構(gòu)想。解決這一問題的辦法是假裝你在為別人而不是為自己做策劃。想想看，有什么好的主意適合某人去進(jìn)行創(chuàng)業(yè)呢？

    4 拾人牙慧 （Derivative Idea）

    我們收到的許多申請(qǐng)都是在效仿一些已經(jīng)存在的公司?，F(xiàn)有的公司的確能夠給你一些想法，但絕對(duì)不是最好的。如果你回顧一下那些成功的初創(chuàng)公司，很少是從模仿別人起家的。他們的靈感來自哪兒呢？通常是由創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)了一些尚未解決的特定問題。

    我們自己的初創(chuàng)公司的業(yè)務(wù)是編寫軟件，使之能夠生成在線商店的網(wǎng)站。當(dāng)初我們是獨(dú)此一家；少數(shù)幾家支持在線交易的網(wǎng)站都是由互聯(lián)網(wǎng)的專業(yè)設(shè)計(jì)人員手工編寫的，成本很高。我們認(rèn)識(shí)到，一旦在線購物紅火起來的話，這些網(wǎng)站必然是要由軟件來生成的，所以我們就寫了這樣一個(gè)軟件。這個(gè)想法的起源很直接，如此而已。

    那些對(duì)你個(gè)人產(chǎn)生影響的問題應(yīng)該是最好的問題。蘋果（Apple）的誕生是因?yàn)樗沟俜?。沃茲尼亞克（Steve Wozniak）需要一臺(tái)電腦；谷歌（Google）則是由于拉瑞（Larry）和謝爾蓋（Sergey）在網(wǎng)上找不到他們想要的東西；而 Hotmail 是因?yàn)樯潮葼?。巴蒂亞（Sabeer Bhatia）和杰克。史密斯（Jack Smith）無法在工作中互發(fā)電子郵件。

    所以，不要去照搬 Facebook，在上面做些零敲碎打的工作；你應(yīng)該到別的方向上去發(fā)掘靈感。也不要受已有的公司的影響，去炒他們的冷飯；你應(yīng)該去找尋未解決的問題，然后設(shè)想一下什么樣的公司能夠解決那些問題。[2] 你需要弄清楚，人們?cè)诒г故裁匆约捌诖裁矗?/p>

    5 固執(zhí)己見 （Obstinacy）

    在某些領(lǐng)域里，成功的途徑需要你認(rèn)準(zhǔn)了想做的事情并堅(jiān)持到底，不管遇到多大的挫折。而創(chuàng)業(yè)則另當(dāng)別論。如果你是想要贏得一塊奧林匹克金牌的話，那么你應(yīng)該咬定目標(biāo)，決不放棄；因?yàn)槟愕哪繕?biāo)十分明確。但是，創(chuàng)業(yè)更像是從事科學(xué)研究，你更應(yīng)該遵循自然規(guī)律而不是主觀臆斷。

    你應(yīng)該避免過于堅(jiān)持原來的計(jì)劃，因?yàn)樗赡苁清e(cuò)誤的。大多數(shù)成功的初創(chuàng)公司，最后做的都不是他們剛開始企圖做的——而且差別往往很大，以至于你很難把他們同最初的公司聯(lián)系起來。在創(chuàng)業(yè)的過程中，你應(yīng)該準(zhǔn)備好接受任何更好的主意；而最難做到的就是放棄你已有的想法。

    當(dāng)然，這里也有一個(gè)度的問題。每周都換一個(gè)想法顯然也不可能成功。有什么標(biāo)準(zhǔn)能夠幫助你做決定嗎？一個(gè)辦法就是衡量那些新的想法是否代表了某種進(jìn)展。如果你能夠利用大部分你所做過的東西，那么你可能是在一個(gè)螺旋式上升的過程中；反之，如果你需要從頭開始的話，那就不是一個(gè)好兆頭。

    幸運(yùn)的是，你可以向你的用戶尋求建議。如果你轉(zhuǎn)向一個(gè)新方向，而用戶又對(duì)此反響熱烈的話，那么你很可能押對(duì)寶了。

    6 遇人不淑 （Hiring Bad Programmers）

    在早先的清單里我忘了列上這一條了，因?yàn)槲宜龅降膭?chuàng)始人大多是程序員。對(duì)于他們來說，這不是什么大問題。就算他們偶爾雇用了一兩個(gè)差勁的程序員，也不至于天就塌下來了。緊要關(guān)頭，他們都可以親自操刀上陣，力挽狂瀾。

    不過，當(dāng)我回溯90年代那些倒閉的電子商務(wù)初創(chuàng)公司時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)正是差勁的程序員毀了那些公司。很多公司都是由商業(yè)領(lǐng)域的人員創(chuàng)辦的。他們以為初創(chuàng)公司就是有個(gè)好的點(diǎn)子，然后雇用一批程序員來實(shí)現(xiàn)它。這真是想得容易做的難。這些商業(yè)領(lǐng)域的人員根本就無法區(qū)分程序員的好壞。他們甚至接觸不到最好的程序員，因?yàn)闆]有哪個(gè)程序高手愿意去實(shí)現(xiàn)一個(gè)商人的構(gòu)想。

    事實(shí)是，這些人招募了一些他們以為是好的程序員（至少這些程序員的簡(jiǎn)歷是這樣吹噓的，什么微軟認(rèn)證的開發(fā)人員了，等等），但實(shí)際上卻難副其實(shí)。接下來他們就會(huì)很困惑地發(fā)現(xiàn)，自己的公司就像老牛拉破車一樣吱嘎吱嘎，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們卻跟坐了火箭一樣。這種初創(chuàng)公司具有那些大公司的所有缺點(diǎn)，卻沒有那些大公司所具備的優(yōu)勢(shì)。

    如果你本人不是程序員的話，怎樣才能挑選好的程序員呢？我不認(rèn)為有什么好辦法。我本來想說，你可以找個(gè)程序高手來幫你做這件事兒。但問題是，你怎么找到這個(gè)最初的程序高手呢？

    7 開發(fā)平臺(tái)選取不當(dāng) （Choosing the Wrong Platform）

    同上面一條相關(guān)的問題是開發(fā)平臺(tái)選取不當(dāng)（通常差勁兒的程序員都會(huì)犯這個(gè)錯(cuò)誤）。我認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期，很多初創(chuàng)公司都因?yàn)樵?Windows 的平臺(tái)上構(gòu)建基于服務(wù)器的應(yīng)用而身陷泥沼。Hotmail 在被微軟收購若干年之后仍然運(yùn)行在 FreeBSD （譯者：一個(gè) Unix 平臺(tái)）上，估計(jì)是因?yàn)?Windows 無法勝任其負(fù)荷。假如 Hotmail 的創(chuàng)始人選擇了 Windows 的話，他們很可能早就失敗了。

    PayPal 剛剛躲過了一劫。在同某個(gè)dotcom合并后（譯者：這里應(yīng)該是指 eBay，不知道作者同 eBay 有什么過節(jié)？：）），新的CEO 想要轉(zhuǎn)到 Windows 上——盡管 PayPal 的聯(lián)合創(chuàng)始人馬克斯。萊文奇恩（Max Levchin）向他展示過他們的軟件系統(tǒng)在 Windows 上的處理能力只有在 Unix 上的百分之一。幸運(yùn)的是，最終他們換了 CEO，而不是操作系統(tǒng)平臺(tái)。

    平臺(tái)是一個(gè)很模糊的詞。它既可以指操作系統(tǒng)，也可以指編程語言，或者是編程語言之上的框架結(jié)構(gòu)。它所隱含的意義，既包含了支持，也包含了限制，就如同房子的地基一樣。

    你不得不慎而又慎地選擇平臺(tái)。有些平臺(tái)，對(duì)外行來說，似乎是很好的、很負(fù)責(zé)的選擇，就象90年代的 Windows 一樣；一旦你選了他們，就無異于自掘墳?zāi)?。Java applets 大概是最典型的例子了。它曾經(jīng)被人們認(rèn)為是發(fā)布應(yīng)用的新途徑。結(jié)果卻是，100個(gè)對(duì)此深信不疑的初創(chuàng)公司里，就有100個(gè)被毀掉了。

    怎樣選取正確的平臺(tái)呢？通常的辦法是招些好的程序員來讓他們選擇。如果你自己不是程序員的話，也有一個(gè)小竅門：到頂尖的計(jì)算機(jī)系里參觀一下，看看他們?cè)诳蒲许?xiàng)目里都使用什么。

    8 發(fā)布遲緩 （Slowness in Launching）

    所有的公司，不論大小，在完成軟件之前都會(huì)有一段困難時(shí)期。從某種意義上說，這是一種固有的特性；軟件的完成度永遠(yuǎn)都是在85％左右。你需要有極大的毅力來推動(dòng)軟件的完成并向用戶發(fā)布。[3]

    初創(chuàng)公司總是用各種各樣的借口來為推遲發(fā)布辯解。這些借口跟人們?cè)谌粘Ｉ钪袨樽约旱倪t到所找的理由大同小異：總是有一些事兒要在這之前辦好。也許吧。不過假如你的軟件已經(jīng)全部完成，按個(gè)按鈕就可以發(fā)布的話，你還會(huì)等嗎？

    盡快發(fā)布的一個(gè)目的就是迫使你完成應(yīng)該完成的工作。一個(gè)軟件，只要還沒有發(fā)布，就不算真正完成。不管你認(rèn)為這個(gè)軟件已經(jīng)如何完善了，在臨發(fā)布之即，總還是有一大堆的事兒要做；這種情形已經(jīng)司空見慣了。發(fā)布的另一個(gè)目的就是，只有通過用戶反饋，你才能真正明白要做什么。

    有一些問題，同發(fā)布延遲是有聯(lián)系的：工作節(jié)奏太慢，沒有真正搞清楚問題，懼怕同用戶打交道，害怕別人的評(píng)論，分心過多，過于完美，等等。解決這些問題，只需要推動(dòng)自己盡快發(fā)布一些東西就可以了。

    9 發(fā)布過早 （Launching Too Early）

    發(fā)布過早的情況比發(fā)布遲緩要少見得多，不過并不是沒有。發(fā)布過早的危險(xiǎn)是有可能毀掉了你的名譽(yù)。早期的使用者在試用了你發(fā)布的東西后，如果發(fā)現(xiàn)什么不滿意的地方，他們可能就不會(huì)再來了。

    如果你想發(fā)布一樣產(chǎn)品的話，最低要求是什么呢？我們建議初創(chuàng)公司認(rèn)真考慮自己想要做的是什么，確定其核心內(nèi)容；這些核心內(nèi)容既要本身就能夠有用處，又要能夠作為基礎(chǔ)，在此之上逐漸地拓展成一個(gè)完整的項(xiàng)目。一旦確定了這些，就應(yīng)該盡可能快地完成它們。

    我和很多其他的程序員就是按照這一辦法來編寫軟件的。思考一下總的目標(biāo)，然后動(dòng)手編寫一些有用的最小模塊。這些模塊早晚是要寫的，所以不用擔(dān)心作無用功。在大多數(shù)情況下你會(huì)發(fā)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)這些模塊既能夠在精神上獲得鼓舞，又能夠幫助你對(duì)余下的部分看得更清楚。

    其實(shí)，你需要打動(dòng)的那些早期的試用者們是很寬容的。他們并不期待一個(gè)新發(fā)布的產(chǎn)品無所不能；但是，多少它應(yīng)該有點(diǎn)兒用處。[next]

    10 沒有明確的目標(biāo)用戶 （Having No Specific User in Mind）

    如果你不了解用戶，就不可能作出他們喜歡的東西。在前面我曾經(jīng)提到過，大多數(shù)成功的初創(chuàng)公司，都是從解決創(chuàng)始人遇到的問題開始的。這里面有這樣一條規(guī)則：你所創(chuàng)造的財(cái)富是跟你對(duì)問題的理解程度成正比的；而你最了解的就是你自己的問題。[4]

    這條理論反過來說就是：如果你試圖解決一個(gè)你不懂的問題，那無異于往自己的脖子上套絞索。

    但是還是有很多創(chuàng)始人，喜歡假定存在某些用戶愿意用他們的產(chǎn)品，至于這些用戶會(huì)是誰，他們也不很清楚。那些創(chuàng)始人需要這些產(chǎn)品嗎？不，他們不能算是目標(biāo)市場(chǎng)。那么會(huì)是誰呢？年輕人？對(duì)本地活動(dòng)感興趣的人？還是商業(yè)領(lǐng)域的用戶？什么樣的商業(yè)領(lǐng)域？加油站？電影制片廠？還是軍工采購商？

    你當(dāng)然可以為與你不同類型的用戶打造產(chǎn)品。我們就曾這么做過。問題是，你必須認(rèn)識(shí)到你踏入了一個(gè)危險(xiǎn)地帶。這就好比你在借助儀表在飛行：你自己的直覺將幫不上任何忙。因此你的每一步操作都必須小心謹(jǐn)慎，并且要經(jīng)常查看你的儀表。

    這種情況下，用戶就是你的儀表。你必須遵循“從實(shí)踐中來”的原則。任何主觀猜測(cè)都是不允許的；你必須接觸用戶并考察他們的反應(yīng)。所以，當(dāng)你為別人而不是你自己設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候，你必須去說服一些特定的用戶來使用你的產(chǎn)品；如果你做不到這一點(diǎn)的話，那么失敗是必然的。

    11 籌集的資金太少 （Raising Too Little Money）

    大多數(shù)成功的初創(chuàng)公司到某一階段都會(huì)接受投資。這就跟要有多個(gè)創(chuàng)始人一樣，從統(tǒng)計(jì)上來說，是一個(gè)?？康呐e措。那么，你應(yīng)該接受多少投資呢？

    初創(chuàng)公司的資金是用時(shí)間來衡量的。每個(gè)還沒有盈利的初創(chuàng)公司（幾乎所有的初創(chuàng)公司在剛開始時(shí)都不可能盈利）在錢花光之前都會(huì)有一段時(shí)間。這段時(shí)間有時(shí)候被喻為“跑道”（runway）。這是一個(gè)很好的比喻，它在提醒你，當(dāng)你錢花光的時(shí)候，要么起飛，要么撞毀。

    太少的錢意味著你沒有足夠的跑道起飛。當(dāng)然，起飛的概念也需要視情況而定。通常你需要更上層樓：從僅僅有個(gè)想法和正在實(shí)現(xiàn)的原型；到有了原型，正在發(fā)布；到已經(jīng)發(fā)布了產(chǎn)品，正處于顯著的增長期。這也要看投資者的想法，畢竟他們是你在實(shí)現(xiàn)盈利前要說服的人。

    如果你是從投資人那里接受資金的話，那么數(shù)量至少應(yīng)該能夠支撐你到下一個(gè)階段。[5] 幸運(yùn)的是，你對(duì)下一個(gè)階段是什么以及需要花費(fèi)多少都有所控制。我們建議初創(chuàng)公司在剛開始的時(shí)候把這兩項(xiàng)指標(biāo)都設(shè)得低一些：基本上不花什么錢，以及把初期目標(biāo)定為構(gòu)造一個(gè)堅(jiān)實(shí)的原型。這樣做會(huì)給你最大的靈活性。

    12 花銷無度 （Spending Too Much）

    有時(shí)候很難把花銷無度和籌集的資金太少區(qū)分開來。如果錢不夠用了，你既可以說是開銷太多，也可以說是籌集的資金太少。區(qū)分這兩條的唯一辦法是跟別的初創(chuàng)公司做個(gè)比較。如果你籌集了五百萬的資金卻還是不夠用，那么原因就很可能是花銷無度。

    現(xiàn)在那些亂花錢的燒包們要比以前少多了。創(chuàng)業(yè)者們似乎已經(jīng)學(xué)到了教訓(xùn)；再加上創(chuàng)業(yè)越來越便宜。所以在寫這篇文章的時(shí)候，我并沒有發(fā)現(xiàn)幾個(gè)初創(chuàng)公司是在燒錢。我們投資的公司里一個(gè)都沒有。（不僅僅是因?yàn)槲覀兊耐顿Y都比較小，也因?yàn)樵S多公司都進(jìn)行了多輪籌資。）

    最經(jīng)典的燒錢方式是雇用一大批人。這么做會(huì)對(duì)你造成雙重傷害：既增加了成本，又減慢了速度。所以說，錢花得越快，你就得想辦法讓它撐下去的時(shí)間越長。許多軟件大師們都懂得這一道理；弗雷德。布魯克斯（Fred Brooks）在他的《人月神話》（The Mythical Man-Month）中作過詳細(xì)的解說。

    對(duì)于招人，我們有三條基本的建議：（a） 能免則免；（b） 用股份代替工資，這樣做不僅僅省錢，更重要的是，你希望你的人是愿意把自己的利益同公司的利益掛鉤的人；（c）招的人應(yīng)該僅限于兩類，或者寫代碼，或者出去拉客戶，因?yàn)閯傞_始的時(shí)候，你只需要做這兩件事情。

    13 籌集的資金太多 （Raising Too Much Money）

    籌集的資金太少顯然是不行的，那么太多的資金是不是也有問題呢？

    是，也不是。關(guān)鍵不在于錢的本身，而在于隨之而來的問題。一個(gè)風(fēng)投曾經(jīng)說過，“一旦你從我這拿了幾百萬的資金，那么計(jì)時(shí)就開始了。”風(fēng)投們給你投資，并不是讓你把錢放在銀行里然后整天泡碗面；他們希望錢用在工作上。[6] 最起碼，你也要有一個(gè)像樣的辦公室，以及一些工作人員。而這會(huì)改變你的工作氛圍——并不一定是朝有利的方向?，F(xiàn)在，你的大多數(shù)人馬都是你的雇員了，而不是合伙創(chuàng)始人。他們不可能像你那樣投入；他們需要有人來告訴他們做些什么；更糟的是，有人會(huì)開始玩起辦公室里的那些貓膩。

    當(dāng)你籌集了很多錢的時(shí)候，你的公司就會(huì)搬到繁華地段，并且開始拖家?guī)Э凇?/p>

    而更危險(xiǎn)的是，一旦你拿到了一大筆錢，那么你就會(huì)嘗到船大難掉頭的滋味。假設(shè)你最初的計(jì)劃是向公司們出售某種產(chǎn)品。從風(fēng)投那兒拿到錢后，你雇用了一些銷售人員來做這事兒。后來你發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該把力量投入到消費(fèi)者身上而不是那些商業(yè)公司。銷售方式會(huì)有根本的不同。這時(shí)候，你怎么辦？在實(shí)際當(dāng)中，你甚至可能根本認(rèn)識(shí)不到這點(diǎn)。招的人越多，你就越傾向于沿著既定的方向而不做改變。

    爭(zhēng)取大筆投資的另一個(gè)缺陷就是耗時(shí)太長。你能籌到的錢跟你所花的時(shí)間是成正比的。

    [7] 當(dāng)投資達(dá)到上百萬時(shí)，投資者會(huì)變得相當(dāng)謹(jǐn)慎。風(fēng)投們從來不會(huì)明確地說是或不是；他們會(huì)沒完沒了地約你談話。因此，從風(fēng)投那里籌集一筆相當(dāng)規(guī)模的資金是一件很花時(shí)間的事情——可能比你創(chuàng)業(yè)所需的時(shí)間還長。當(dāng)你的競(jìng)爭(zhēng)者們爭(zhēng)分奪秒于開發(fā)產(chǎn)品的時(shí)候，我想你不會(huì)愿意把你的時(shí)間都花在投資人身上。

    我們建議那些尋求風(fēng)投的創(chuàng)業(yè)者一旦遇到合適的協(xié)議就接受它。如果你能夠從一個(gè)有信譽(yù)的基金那里拿到一筆基本合理的錢，并且沒有什么不合情理的條條框框的話，那么成交好了；然后投入到建設(shè)你的公司里去。[8] 就算你能夠從別的地方拿到多三成的錢，又怎么樣呢？創(chuàng)業(yè)是一個(gè)要么賺得盆滿缽滿，要么輸?shù)镁獾挠螒?。為了一點(diǎn)點(diǎn)小利而在投資者間四處游走無疑是在浪費(fèi)時(shí)間。

    14 受制于投資者 （Poor Investor Management）

    作為公司的創(chuàng)始人，你應(yīng)該掌握公司的投資者。你不應(yīng)該忽略他們，因?yàn)樗麄兛赡芴峁┯幸姷氐慕ㄗh。但你絕不能把公司運(yùn)作交到他們手上；那應(yīng)該是你的職責(zé)。如果投資者對(duì)于運(yùn)作其所投資的公司有足夠的見地的話，那他們干嗎不自己創(chuàng)立一個(gè)公司呢？

    由于忽略投資者而惹惱他們的后果，要比向他們繳械投降的后果輕得多。我們創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，曾經(jīng)錯(cuò)誤地忽略了投資者。結(jié)果，跟投資者的爭(zhēng)吵牽扯了我們的很多精力。不過，這也要好過投降許多，那樣的話，公司可能就完了。一個(gè)知道自己在做什么的創(chuàng)始人，就算只花一半的精力在產(chǎn)品上，也比什么都不懂的投資者花上全部的精力要強(qiáng)。

    掌握投資者所花的工夫通常取決于你從他們那里拿了多少錢。如果你籌集的資金有相當(dāng)規(guī)模，那么投資者也相應(yīng)的得到了相當(dāng)規(guī)模的控制權(quán)。如果他們?cè)诙聲?huì)里占了大多數(shù)，那么他們就是你名義上的老板。更常見的情形是，創(chuàng)始人和投資者的權(quán)重相等，決定性的投票來自于外部的中立董事。這時(shí)候，投資人只需要說服那些中立董事，就獲得了公司的控制權(quán)。

    如果一切都很順利的話，那么這也無所謂。只要你的進(jìn)展看上去很迅速，大多數(shù)的投資者不會(huì)插手你的事情。問題是，對(duì)于一個(gè)初創(chuàng)公司來說，不可能指望一帆風(fēng)順。就算那些非常成功的公司，都曾經(jīng)被投資者找過很大的麻煩。最有名的一個(gè)例子就是蘋果。它的董事會(huì)曾犯過一個(gè)致命的錯(cuò)誤：解雇了斯蒂夫。喬布斯（Steve Jobs）。（譯者：1985年，因?yàn)闄?quán)力斗爭(zhēng)，Steve 被趕出了蘋果電腦；1996年，隨著他的NeXT公司被蘋果收購，他又回到蘋果，并在1997年重掌大權(quán)。請(qǐng)參見 wikipedia 詞條。）即使是 Google，早期跟投資者也有過很不愉快的經(jīng)歷。

    15 為（不存在的）利潤而犧牲用戶 （Sacrificing Users to （Supposed） Profit）

    我在一開始的時(shí)候就說過，如果你做的東西是用戶需要的，那么應(yīng)該沒什么問題。你可能注意到，我沒有提及任何關(guān)于正確的商業(yè)模式的事情。這并不是說賺錢并不重要。我并不建議創(chuàng)業(yè)者們搞那些更本就沒有希望賺錢的公司，然后希冀著在倒閉前把公司賣掉。我們告訴創(chuàng)業(yè)者們不要擔(dān)心商業(yè)模式的最初原因是覺得搞出一個(gè)人們需要的東西要比這難得多。

    我并不清楚這件事兒為什么這么難?？雌饋響?yīng)該是一件很直截了當(dāng)?shù)氖虑?。不過，只有為數(shù)不多的初創(chuàng)公司做到了這一點(diǎn)。從這兒你就可以看出這件事兒有多難。

    正是因?yàn)樽龀鲆粋€(gè)人們需要的東西要比賺錢難得多，所以你應(yīng)該稍后再考慮商業(yè)模式的問題，就好比你把一些瑣碎而麻煩的功能留給第二版一樣。在第一版里，解決那些最核心的問題。對(duì)于初創(chuàng)公司來說，最核心的問題就是怎樣來創(chuàng)造財(cái)富（=人們?cè)诙啻蟪潭壬闲枰愕漠a(chǎn)品*需要你的產(chǎn)品的人數(shù)），而不是怎樣把財(cái)富轉(zhuǎn)變?yōu)殁n票。

    能夠獲勝的都是那些用戶至上的公司。以 Google 為例，他們先是開發(fā)了搜索引擎，然后才考慮怎么賺錢?？傆幸恍┏鮿?chuàng)公司的創(chuàng)始人認(rèn)為，不在一開始就考慮商業(yè)模式是不負(fù)責(zé)任的舉動(dòng)。這些創(chuàng)始人通常是被那些思想僵化的投資者所蠱惑。

    如果說不考慮商業(yè)模式是不負(fù)責(zé)任的舉措，那么不考慮產(chǎn)品本身的不負(fù)責(zé)任性要十倍于此。

    16 自命清高 （Not Wanting to Get Your Hands Dirty）

    幾乎所有的程序員都更愿意把時(shí)間花在寫代碼上而另找人去處理商業(yè)上與錢有關(guān)的齷齪事兒。這并不是因?yàn)閼小arry 和 Sergey 在剛開始的時(shí)候顯然也是這么認(rèn)為的。在開發(fā)了新的搜索算法后，他們所作的第一個(gè)嘗試就是找一家公司買下它。

    創(chuàng)辦一個(gè)公司？算了吧。大多數(shù)的程序大師們更滿足于僅僅有個(gè)點(diǎn)子。不過，正如 Larry 和 Sergey 所發(fā)現(xiàn)的，點(diǎn)子是沒有什么市場(chǎng)的。沒人會(huì)去相信一個(gè)點(diǎn)子，除非你把它用在你的產(chǎn)品里，并以此獲得用戶。這樣人們才會(huì)給你更多的關(guān)注。

    也許這一點(diǎn)會(huì)有所改變，不過我很懷疑。對(duì)收購者來說，沒有比用戶更具說服力的東西了。這不僅僅是因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)降低了；要知道，收購者們都是人，他們很難把幾百萬的美金砸到一堆年輕人身上，就為了他們機(jī)靈。當(dāng)點(diǎn)子被一個(gè)公司實(shí)現(xiàn)并且擁有很多用戶時(shí)，投資者們可以安慰自己，他們買的是用戶，而不是看不見摸不到的機(jī)靈。這對(duì)于他們來說更容易接受些。[9]

    如果你想要吸引用戶的話，你可能不得不離開你的計(jì)算機(jī)，到外面去尋找一些用戶。這的確不是一項(xiàng)愉快的工作；不過，如果你能夠做下來的話，那么成功的幾率就大大增加了。2005年夏天，在我們資助的第一批初創(chuàng)公司里，絕大多數(shù)的創(chuàng)始人都埋頭于編寫他們的應(yīng)用程序。只有一個(gè)創(chuàng)始人，花了一半的時(shí)間去同手機(jī)公司的執(zhí)行長官們交談，以敲定一些買賣。對(duì)于一個(gè)程序員來說，你能想出比這更痛苦的事情嗎？[10] 不過，他的付出是有回報(bào)的：那家初創(chuàng)公司看起來是那一批里最成功的，他們獲得了一大筆訂單。

    如果你要?jiǎng)?chuàng)辦一家公司的話，就必須面對(duì)一個(gè)事實(shí)：你不可能只是坐在那里寫程序。至少你們當(dāng)中的一位需要花費(fèi)一定的時(shí)間在商業(yè)上面。

    17 內(nèi)部爭(zhēng)斗 （Fights Between Founders）

    創(chuàng)始人之間的爭(zhēng)斗出乎意料地普遍。我們資助的初創(chuàng)公司中，大約20％的公司都有創(chuàng)始人退出的現(xiàn)象。這種頻繁發(fā)生的事情讓我們更加傾向于股權(quán)授讓（vesting）。盡管不是必須條件，我們還是建議創(chuàng)始人們授讓股權(quán)，這樣，中途有人退出的話，也不會(huì)造成什么混亂。

    一個(gè)創(chuàng)始人的離開并不會(huì)毀了公司。許多成功的初創(chuàng)公司都有過類似的情形。[11] 幸運(yùn)的是，離開的通常都是投入最少的。

    假如有三個(gè)創(chuàng)始人，其中一個(gè)不是很積極的退出了，沒什么大不了的。如果有兩個(gè)創(chuàng)始人，其中的一個(gè)走了；又或者離開的那個(gè)具備關(guān)鍵技術(shù)，那么就可能會(huì)有麻煩。就算這樣也還不至于天塌下來。Blogger 曾經(jīng)走得只剩了一個(gè)人，但最后又振作了起來。

    如果創(chuàng)始人們能夠更加謹(jǐn)慎地選擇他們的創(chuàng)業(yè)伙伴，那么大多數(shù)的爭(zhēng)吵都可以避免。多數(shù)的爭(zhēng)吵并不是因事而起，而是因人而起。也就是說，是早晚會(huì)發(fā)生的。而大多數(shù)因?yàn)闋?zhēng)吵而一怒離開的創(chuàng)始人，可能從一開始就信心不足，只不過被掩飾起來了。不要掩飾你的疑慮。在公司成立前把問題解決掉要容易許多。所以，不要因?yàn)榕率柽h(yuǎn)你的同屋而拉他入伙；也不要因?yàn)槟橙擞心撤N用得上的技能就一起開公司，而不管你喜不喜歡他。一個(gè)初創(chuàng)公司，最重要的因素就是人，所以不要在這上面有什么將就。

    18 不能夠全時(shí)投入 （A Half-Hearted Effort）

    你所聽說過的失敗的初創(chuàng)公司，都是一些很特殊的例子。他們實(shí)際上是失敗者中的佼佼者。最通常的失敗者并不是因?yàn)榉噶诉@些很特殊的錯(cuò)誤，而是因?yàn)闆]有做什么事兒——我們從未聽說過這些失敗者；他們往往是兩三個(gè)人，在工作之余，玩兒上一把；從未取得過什么真正的進(jìn)展，漸漸地也就放棄了。

    從統(tǒng)計(jì)上說，如果想要避免失敗的話，一個(gè)很重要的事情就是辭掉你的日常工作。絕大多數(shù)失敗的初創(chuàng)公司，其創(chuàng)始人都屬于業(yè)余性質(zhì)；而那些成功的初創(chuàng)公司，創(chuàng)始人都是全副身家撲在了上面。假如把初創(chuàng)公司的失敗比作是疾病的話，疾病控制中心就會(huì)貼出一張告示，警告大家辭掉日常工作。

    這是不是說，你必須辭掉你的日常工作呢？也不一定。我在這里胡亂猜測(cè)一下。我想那些還沒有辭掉工作的創(chuàng)始人，大多缺少一種創(chuàng)辦公司所必需的決心；他們的意識(shí)深處是知道這一點(diǎn)的。他們之所以不敢投入更多的時(shí)間是因?yàn)樗麄冎?，這不是一個(gè)好的投資。[12]

    我還猜測(cè)，有相當(dāng)多的人，如果能夠邁出這一步而全時(shí)去做的話，是能夠成功的，可惜的是，他們沒有這樣做。我不知道這樣的人有多少，不過，如果把 成功者/騎墻者/毫無希望者 做個(gè)分布的話，那些如果辭掉工作就可能成功的人，要比那些現(xiàn)實(shí)中的成功者多出一個(gè)數(shù)量級(jí)。[13]

    如果這是真的話，那么大多數(shù)有可能成功的初創(chuàng)公司最終失敗的原因都是其創(chuàng)始人不能夠全心全意地投入在上面。這跟我所得出的結(jié)論也是一致的。絕大多數(shù)的初創(chuàng)公司之所以失敗，是因?yàn)樗麄冏霾怀鲇脩粜枰臇|西；而之所以做不出來，是因?yàn)樗麄兊呐Σ粔颉?/p>

    換句話說，創(chuàng)業(yè)跟做其它事情一樣。你可能犯的最大錯(cuò)誤就是不夠努力。如果有什么成功的秘訣的話，就是不要否認(rèn)這一點(diǎn)。

    注釋

    [1] 這個(gè)清單并沒有列出所有的原因，只列出了那些你能夠掌控的因素。有些事情是你沒法控制的，比如說，能力不足或是運(yùn)氣不好。

    [2] 好笑的是，從 Facebook 衍化出來的一個(gè)可行的點(diǎn)子，就是針對(duì)那些非在校學(xué)生的 Facebook.

    [3] Steve Jobs 曾試圖用“Real artists ship”來鼓動(dòng)人們。這是一個(gè)很漂亮的句子，可惜并不代表事實(shí)。藝術(shù)里面的很多著名作品都未完成。對(duì)于有明確期限的領(lǐng)域來說，比如建筑和制片，這句話可能是對(duì)的。不過就算在這些領(lǐng)域里，人們也總是能拖就拖。

    [4] 這里也許還有另一個(gè)因素：初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人們一般都站在技術(shù)的最前沿，他們所面臨的問題往往具有很特殊的價(jià)值。

    [5] 你所籌集的資金，應(yīng)該比你認(rèn)為所需要的要多，大概多50％到100%吧。因?yàn)榫帉戃浖ǖ臅r(shí)間往往比你估計(jì)的要長很多。

    [6] 人們有時(shí)候會(huì)把我們也叫作風(fēng)投，我這里要聲明一下，我們并不算風(fēng)投。風(fēng)投的手筆很大，而且花的是別人的錢；而我們花的是自己的錢，數(shù)量也很小，更像是天使投資。

    [7] 當(dāng)然并不是線性的，不然你永遠(yuǎn)也籌不到五百萬美金。不過在實(shí)際操作中，你會(huì)覺得真的是沒個(gè)盡頭似的。

    就算你把風(fēng)投不可能投資的情況也考慮進(jìn)去的話，對(duì)于一般情況來說，你也會(huì)覺得費(fèi)時(shí)太長。而追求大的投資的危險(xiǎn)不僅僅在于花費(fèi)的時(shí)間很長，更嚴(yán)重的是，你可能花了時(shí)間卻拿不到一分錢。

    [8] 有些風(fēng)投會(huì)故意壓低你的價(jià)值來試探你有沒有膽量去要求更多。這是一個(gè)俗不可耐的游戲，不過的確有些風(fēng)投在玩兒。如果你在同這樣的風(fēng)投打交道，那么應(yīng)該在估價(jià)上進(jìn)行一番討價(jià)還價(jià)。

    [9] 假如 YouTube 的創(chuàng)始人在2005年跑到 Google 說，“你們的視頻設(shè)計(jì)太差了。給我們一千萬的話，我們就指出你們犯的所有錯(cuò)誤。”那他們肯定會(huì)受到嘲笑?？墒?8個(gè)月后，為了買這一課，Google 支付了16個(gè)億。也許部分原因是因?yàn)?Google 可以安慰自己：我們是在買一種新事物，一個(gè)社區(qū)，或是類似的某個(gè)模糊概念。

    我并不是挑剔 Google.他們已經(jīng)領(lǐng)先于他們的競(jìng)爭(zhēng)者了。那些競(jìng)爭(zhēng)者可能已經(jīng)錯(cuò)過了視頻這班船。

    [10] 事實(shí)上是有的：就是跟政府打交道。不過電話公司會(huì)很高興。

    [11] 這種情況比人們看到的要多得多，因?yàn)楣緜儚膩聿粫?huì)宣揚(yáng)這種家丑。你知道蘋果最初有三個(gè)創(chuàng)始人嗎？

    [12] 我并不是瞧不起這些人。我自己也缺少這種果斷。在 Viaweb 之后，我曾經(jīng)有兩次都很接近于開辦一個(gè)公司，但每次都打了退堂鼓。因?yàn)槲乙庾R(shí)到，缺少了生存危機(jī)，我很難承受創(chuàng)業(yè)的那份緊迫感。

    [13] 那么你怎么知道你屬于哪類人呢？是那些應(yīng)該辭掉工作的人？還是更大多數(shù)的平平穩(wěn)穩(wěn)過日子的人？我得說，單憑你自己是很難作判斷的。你必須尋求外部的建議。我們自認(rèn)自己是投資者，不過從另一個(gè)角度看的話，Y Combinator 是一項(xiàng)建議人們辭掉或是不要辭掉工作的服務(wù)。我們可能會(huì)犯錯(cuò)誤，而且是經(jīng)常犯，但至少，我們是根據(jù)我們自己的結(jié)論來押寶的。