宇通加速駛向海外市場

　　從鄭州新鄭機場到宇通工業(yè)園的路，司機老王已經(jīng)走了無數(shù)遍。為了迎接來自世界各地的客商，老王等司機們已經(jīng)沒有了按點上班、下班的概念，一天工作十幾個小時已成為常態(tài)。就在老王和記者趕往宇通工業(yè)園的時候，老王曾經(jīng)的老領(lǐng)導(dǎo)、宇通海外市場總監(jiān)秦揚文正在接待一個大客戶。這位客戶來自中東，是一家在福布斯排行榜上位于前100名的大財團。

　　宇通客車（愛股,行情,資訊）與海外的聯(lián)系日益緊密，“中國宇通”品牌也正在穩(wěn)步走向世界。2007年，宇通集團的銷售額突破125億元，其中在海外銷售大中型客車3319輛，銷售額為13.9億元，分別比2006年增長了84%和92%，穩(wěn)居行業(yè)第一名。這一年，宇通集團還簽訂了一份大訂單，向古巴出口5348輛客車，合同金額高達3.7億美元，創(chuàng)造了中國客車出口海外市場的新紀(jì)錄。

　　在中國客車企業(yè)發(fā)起各種營銷攻勢的情況下，多年來宇通客車注重修煉內(nèi)功，以供應(yīng)鏈整合及扎實的售后服務(wù)等推動了各項經(jīng)濟指標(biāo)穩(wěn)步增長，在海外市場打下了一片江山。

　　然而，更為嚴(yán)酷的競爭環(huán)境，也給宇通帶來了新的問題：

　　其一，國內(nèi)客車市場接近飽和，客車企業(yè)紛紛將目光轉(zhuǎn)向海外市場，宇通憑什么繼續(xù)保持競爭優(yōu)勢？

　　其二，在人民幣升值及原材料成本上漲的壓力下，如何盈利？

　　其三，銷量只是客車出口的一個指標(biāo)，從長遠來看，如何做好售后服務(wù)，促使銷量持續(xù)增長？

　　這一切都在考驗宇通拓展海外市場的能力。

　　以“農(nóng)村包圍城市”為戰(zhàn)略切入市場

　　給秦揚文留下深刻印象的一件事情是，去年他到委內(nèi)瑞拉，體驗了一種獨特的生活方式：由于當(dāng)?shù)負尳偈录?jīng)常發(fā)生，宇通派駐委內(nèi)瑞拉的銷售代表，他住的房子竟然有七道門，要用七把鑰匙打開才可以進入。在國際化的過程中，秦揚文非常感謝這些“拓荒者”所承受的巨大風(fēng)險和作出的犧牲。宇通制定的海外發(fā)展戰(zhàn)略是“農(nóng)村包圍城市”：避開市場門檻高、市場成熟的國家和地區(qū)另辟蹊徑，選擇像委內(nèi)瑞拉這樣相對“偏僻”的市場進入。

　　“我們的策略是‘農(nóng)村包圍城市’，因為我們希望品牌穩(wěn)扎穩(wěn)打，售后服務(wù)可以跟得上。德國、美國等國家的排放標(biāo)準(zhǔn)遠遠高于中國，它們是歐Ⅳ、歐Ⅴ標(biāo)準(zhǔn)，中國是歐Ⅱ，剛升到歐Ⅲ，針對歐Ⅳ、歐Ⅴ的配套體系跟不上，售后服務(wù)就會跟不上，所以說我們主動放棄了這個市場。”在宇通客車出口的國家和地區(qū)中，宇通始終在當(dāng)?shù)乜蛙嚻放浦斜３种懈叨诵蜗蠛拖鄳?yīng)的售前、售后服務(wù)的銜接性。秦揚文認為，這才是宇通品牌在當(dāng)?shù)厥袌龅拈L久立足之道。

　　對于美國和德國市場，宇通也在嘗試著做一些事情：今年專門成立了項目組，研究當(dāng)?shù)氐姆珊褪袌鰻顩r，以及進入后可能遇到的問題，想先取得入門證。“但風(fēng)險很大，如果準(zhǔn)備不充分，就會陷入進退兩難的境地。”秦揚文說，“在我們已經(jīng)進入的市場上，宇通客車的品牌定位是中端以上，比歐洲的客車品牌低一些，但是高于中國的競爭品牌。如果初次進入一個新的市場，成為一個低端產(chǎn)品的代名詞，以后品牌再向上提升將會很難，很痛苦。”

　　透徹分析和慎重選擇海外市場，準(zhǔn)確把握輕重緩急，是宇通得以穩(wěn)步發(fā)展的關(guān)鍵。宇通根據(jù)市場容量、增長潛力、市場占有率等指標(biāo)，將目標(biāo)聚焦在八大戰(zhàn)略國家市場上，集中投入資源，而不是四處出擊。“我們的戰(zhàn)略原則是集中優(yōu)勢做重點市場，絕非有訂單就抓。”在進入每個戰(zhàn)略市場之前，宇通事先都會做詳盡的市場調(diào)查，研究目標(biāo)客車市場的規(guī)模及結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品需求特點、關(guān)稅及非關(guān)稅壁壘等方面的情況，以及怎樣進入目標(biāo)市場。一旦選定了目標(biāo)市場，宇通便會集中力量把它培養(yǎng)成成熟市場，并以此輻射周邊地區(qū)。業(yè)內(nèi)人士認為，宇通客車的聰明之處，就在于它選擇了以重點市場來啟動自己的國際化戰(zhàn)略。

　　以服務(wù)提升品牌形象

　　那么，在海外市場，怎樣做才能維持宇通客車的中高端品牌形象和良好的品牌聲譽呢？除了定價策略外，良好的售后服務(wù)也是一個很重要的內(nèi)容。俄羅斯市場作為宇通最重要和最早進入的海外市場之一，讓秦揚文深刻意識到售后服務(wù)的重要性。

　　2005年，宇通大規(guī)模進入俄羅斯市場。當(dāng)時彼得堡的五家公交公司，其中有兩家來到中國，一家和宇通合作，另一家購買了東南沿海某品牌的客車。一年半后，購買某品牌客車的公司要求購買宇通客車，就是因為宇通在當(dāng)?shù)赜信浼褪酆蠓?wù)人員，而競爭對手卻沒有。

　　“圣彼得堡的公交公司都是私營的，如果沒有合適的配件，停一天就要虧500美元。他們算了一算，很不合算，車停在那里，車價上省的幾千美元早就賠出去了。所以他們買新車的時候，就到我們這里來了。”宇通依靠售后服務(wù)優(yōu)勢，還擊敗了包括土耳其在內(nèi)的其他國家的競爭對手。“圣彼得堡的一家公交公司原來用的是土耳其的車，后來也不用了。土耳其的車不僅貴，而且配件也跟不上。隨著土耳其人退出，我們的小客車就成了彼得堡的標(biāo)準(zhǔn)車型。”

　　在海外市場搭建和完善售后服務(wù)框架，要投入很大的資金和人力，這對于中國客車廠是一個考驗：因為，如果不考慮在當(dāng)?shù)氐拈L遠發(fā)展，誰也不愿意費時、費力地籌劃這樣復(fù)雜而昂貴的工程。

　　在國內(nèi)市場，宇通憑借客車的優(yōu)良性能和良好的服務(wù)與眾多競爭對手拉開了距離。“宇通品牌在客戶心中已經(jīng)扎下根了，就是貴5000元、10000元，他們也要買，因為品牌的溢價完全體現(xiàn)出來了。”但是，在海外市場上，情況并非如此，中國眾多客車廠商蜂擁而至，為爭搶市場份額而大打價格戰(zhàn)，根本不考慮后續(xù)投入。“這個事情非常討厭，因為在國外做品牌，我們才剛剛開始，要在客戶的腦子中建立一個差異化的品牌形象并不容易。”但對于目光長遠的宇通來講，做好售后服務(wù)是其毋庸置疑的職責(zé)。

　　在俄羅斯，由于各種原因，有實力的經(jīng)銷商絕大部分都在經(jīng)銷歐洲生產(chǎn)的巴西客車。為此，宇通投入巨額資金，構(gòu)建獨家經(jīng)銷網(wǎng)點，招聘維修工人，為客戶提供維修、更換配件等服務(wù)。

　　2006年，宇通開始在全球構(gòu)建銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在海外市場中心戰(zhàn)略區(qū)域設(shè)立辦事處、配件庫。如今，宇通的售后服務(wù)網(wǎng)點已經(jīng)覆蓋到全球一半以上的地區(qū)，組建了一個專業(yè)化程度高、技術(shù)能力強的海外售后服務(wù)團隊，為客戶提供專業(yè)的售后服務(wù)，并針對當(dāng)?shù)厍闆r建立了技術(shù)培訓(xùn)體系。與此同時，宇通也在嘗試售后服務(wù)本土化。以古巴市場為例，2007年宇通派遣資深技術(shù)人員和售后服務(wù)人員為古巴的一百多名學(xué)員分批進行培訓(xùn)。

　　基于供應(yīng)鏈管理的價值營銷

　　宇通早在4年前進入俄羅斯市場的時候，俄羅斯采用歐洲標(biāo)準(zhǔn)，市場進入比較復(fù)雜，認證標(biāo)準(zhǔn)極為細致。宇通有一款專門針對俄羅斯市場開發(fā)出來的新車型，俄方提出了83項意見，細節(jié)建議幾乎是天天提出。雖然宇通最終將不斷改進后的這款客車打進了俄羅斯市場，但是，宇通為此付出的巨大精力、時間和成本仍引起了宇通人的深思。

　　宇通現(xiàn)有車型五百多種，但市場銷售集中度比較高的車型并不多，個性化訂單比較多。這就帶來了一個問題：現(xiàn)有產(chǎn)品無法滿足客戶需求，要做大量的改進工作，這直接制約了技術(shù)研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)部門更有效率地開展業(yè)務(wù)工作，無法對客戶需求作出快速反應(yīng)。那么，如何才能建立一種快速反應(yīng)模式，更好地滿足客戶需求？

　　客車企業(yè)具有較強的“組裝”性質(zhì)，“它的競爭力在于供應(yīng)鏈管理”。宇通的發(fā)動機是從玉柴、濰柴、康明斯、東風(fēng)購買的，變速箱則是從綦江、法士特購買。“與其他汽車行業(yè)相比，我們的研發(fā)力量就是做好匹配及供應(yīng)鏈管理。我們?yōu)槭裁椿ㄟ@么大的價錢搞供應(yīng)鏈？別人配不出，我們可以配出，這就是競爭力。”秦揚文深有感觸地說。

　　從被動改進到主動實現(xiàn)引導(dǎo)型銷售，是宇通供應(yīng)鏈管理變革的顯著特點。宇通轉(zhuǎn)型項目管理組織項目群經(jīng)理楊臻告訴記者，說得簡單一點，就是根據(jù)客戶需求進行分析判斷，設(shè)計出覆蓋市場80%需求的產(chǎn)品系列；在這個產(chǎn)品系列之上，再形成標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品平臺，深入到車型層面甚至車型下一級的模塊層面。

　　這就提出了兩個新概念：MTO和ETO。MTO(Make To Order，按訂單生產(chǎn))不需要在技術(shù)上做太多的修改，客戶的訂單過來之后企業(yè)有相應(yīng)的車型與之對應(yīng)，只需要對車身顏色、內(nèi)飾等作出一些改變，但這些改變不需要進入研發(fā)體系進行技術(shù)更改，而是可以直接進入生產(chǎn)體系。ETO(Engineering To Order，按訂單設(shè)計)則是對每個訂單重新進行設(shè)計，因為現(xiàn)有的產(chǎn)品滿足不了客戶需求，相當(dāng)于滿足客戶需求就需要有一個新產(chǎn)品。

　　“根據(jù)國外相關(guān)企業(yè)的經(jīng)驗，比如沃爾沃客車、奔馳客車，還有其他一些整車廠的客車業(yè)務(wù)板塊，80%的業(yè)務(wù)可以MTO，20%的業(yè)務(wù)可以ETO。還有一部分是我們主動研發(fā)的，也就是ETO+。這樣的狀態(tài)才是常態(tài)，才能使企業(yè)的經(jīng)營比較順暢。”楊臻說。在這樣的背景下，宇通提出了新的業(yè)務(wù)分布模式：目前90%以上的訂單處理是ETO，要做到至少80%是MTO，20%是ETO，還有少量ETO+。

　　這樣的設(shè)想最初提出來時，遭到了一些人的質(zhì)疑：在現(xiàn)有狀態(tài)下，宇通能不能達到設(shè)定的目標(biāo)？這種在國外已經(jīng)成熟的模式在中國管不管用？從對客戶有求必應(yīng)到告訴客戶“我們不能按照你的要求生產(chǎn)”，會不會丟失訂單？通過反復(fù)溝通、討論，宇通上上下下達成了共識：這條道路非走不可，否則在規(guī)模越來越大的情況下，難以保證銷售速度和性價比最大化。

　　目前，宇通的業(yè)務(wù)分布新模式項目已進入實施階段，技術(shù)研發(fā)、銷售和供應(yīng)鏈三大體系聯(lián)合行動。這一項目會涉及很多子項目，宇通已經(jīng)確定了二十多個子項目，其中供應(yīng)鏈體系指的是戰(zhàn)略供應(yīng)鏈體系，除計劃、供應(yīng)、采購和倉儲部門外，還包括生產(chǎn)部門。

　　“海外這一塊現(xiàn)在還沒有成形，還沒有100%實施，仍處在過程之中。”據(jù)秦揚文介紹，早在2003年，宇通的供應(yīng)鏈項目管理就開始導(dǎo)入，中間不停地改善，“改善的過程同時也是理解的過程，至于效果，一方面是實際效果，一方面是心理上的效果。開始時效果不明顯，但現(xiàn)在逐漸顯現(xiàn)出來。這是個基礎(chǔ)平臺，我們必須搭建，才可能再上一層樓。”

　　以研發(fā)、供應(yīng)為源頭解決快速滿足客戶需求問題，并以此為基礎(chǔ)，宇通提出了要致力于給予客戶價值最大化的“價值營銷”：可靠性強，響應(yīng)快，回報高。

　　在宇通客車的海外營銷過程中，這三點優(yōu)勢已經(jīng)逐漸體現(xiàn)出來。

　　首先，是可靠性強。“實際上就是我們推向海外的必然是在國內(nèi)得到完全驗證的車型，這樣才能保證可靠性。服務(wù)的可靠性也很重要，從客戶界面來說，要讓客戶覺得可靠，配件出了問題，客戶必須隨時能夠得到服務(wù)。”秦揚文說。

　　其次，在響應(yīng)速度上，也是產(chǎn)品和服務(wù)與可靠性緊密吻合。“我們能針對當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)要求迅速作出更改和修正，當(dāng)然是經(jīng)過驗證的模塊化的改進，這個能力需要供應(yīng)鏈和研發(fā)能力作支撐，而不是隨便改?？煽啃愿俣仁蔷o密相連的，是建立在可靠性上的速度，包括服務(wù)的速度，比如我們必須保證在24小時內(nèi)或者48小時內(nèi)把配件送到和提供維修服務(wù)。”

　　最后，就是回報高。“產(chǎn)品可靠，服務(wù)及時，再加上我們推出的節(jié)油、熱管理系統(tǒng)等經(jīng)濟性的東西以降低客戶的運營成本?？煽啃浴㈨憫?yīng)速度、成本降低加在一起，對于客戶來說，就是一個高回報的體驗。”秦揚文說。

　　從2005年走出國門時的銷售額不到5000萬美元，到2006年的8000萬美元，再到2007年2億美元，宇通的海外市場拓展速度是相當(dāng)快的。談到未來，秦揚文躊躇滿志：“我們希望今年出口6000輛客車，3年之內(nèi)達到1萬輛。仍以我們傳統(tǒng)的市場為主，就是拉丁美洲、中東、東南亞、東歐這幾個市場。”

　　品牌的終極目標(biāo)是影響力

　　—對話宇通副總經(jīng)理王文兵、品牌管理部部長趙焱

　　在宇通人看來，為營銷而營銷的策略只能給品牌帶來短暫的光芒，無法闡釋品牌真正的內(nèi)涵。只有內(nèi)力，基于供應(yīng)鏈管理等內(nèi)部管理之上的內(nèi)力，才是支撐品牌形象和信譽的基石。

　　“品牌建設(shè)的終極目標(biāo)是影響力。品牌影響力能促成你的業(yè)績，能夠促成交易和重復(fù)交易，能夠在業(yè)務(wù)延展的時候有利于你拓展市場。”宇通副總經(jīng)理王文兵深有感觸地對記者說。而宇通品牌管理部部長趙焱則認為，營銷的真正價值在于管理。

　　從行業(yè)品牌到社會品牌

　　《新營銷》：宇通對內(nèi)部建設(shè)，包括對生產(chǎn)管理，投入的力量很大，但在品牌建設(shè)方面，給外界的印象卻是非常低調(diào)，似乎不夠重視。

　　王文兵：品牌建設(shè)是一個漸進的過程，企業(yè)要先生存，再做品牌。2003年之前，我們還沒有品牌意識。為什么呢？因為整個客車行業(yè)都是這樣，生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于工業(yè)品，工業(yè)品是生產(chǎn)工具，而不是消費品?？蛙嚻髽I(yè)所面對的客戶群體是專業(yè)的運輸公司，屬于多品種、少批量生產(chǎn)，因為客戶的需求差異很大。因此，我們前期主要是抓生產(chǎn)經(jīng)營，缺乏品牌意識。

　　隨著企業(yè)發(fā)展壯大，就是上市，每年的業(yè)務(wù)量都在膨脹，市場份額在擴大，此時品牌就提上了議事日程，不做是不行的，這就像企業(yè)大到一定程度時就必須重視企業(yè)文化建設(shè)一樣。

　　2003年，宇通從其他企業(yè)聘請了一個營銷總監(jiān)，他當(dāng)時主要是從品牌建設(shè)的角度來做營銷，在品牌的構(gòu)建思路、方法上給了我們一些啟發(fā)。2004年，我們把營銷和品牌結(jié)合在一起搞了一些推廣活動。近幾年，我們一直在探討品牌建設(shè)問題，不是不重視品牌建設(shè)，而是宇通所處的行業(yè)、發(fā)展階段有其特殊性。尤其是對于作為生產(chǎn)資料的產(chǎn)品，大鳴大放式的營銷方法，企業(yè)未必能夠持續(xù)地做下去，效果也不一定好。但是階段性地做品牌建設(shè)工作，還是可以做的。

　　在客車行業(yè)，我們還不錯，但是走出這個行業(yè)，和家電、轎車企業(yè)比，身價還是小得多。在這種情況下，對于營銷和品牌的資源投入，一年的預(yù)算，我會考慮用60%或80%的資源投入做市場營銷，用20%或40%的資源投入做品牌推廣。關(guān)于品牌建設(shè)，我認為是一個逐步累積的過程，知名度不等于被了解，了解了不等于被信任。品牌建設(shè)的終極目標(biāo)是影響力。品牌影響力能促成你的業(yè)績，能夠促成交易和重復(fù)交易，能夠在業(yè)務(wù)延展的時候有利于你拓展市場。我們現(xiàn)在的想法是每年持續(xù)地做下去。

　　《新營銷》：與過去幾年相比，宇通的營銷策略和方法有沒有變化？

　　王文兵：在方式、方法上，我們也在思考怎樣作出變化。往年資源投入主要考慮行業(yè)媒體，但是從行業(yè)媒體到客戶端，其影響力很有限。我們也在調(diào)整。

　　《新營銷》：這是不是意味著宇通的一個轉(zhuǎn)變，從樹立行業(yè)品牌到樹立社會品牌？

　　王文兵：對，結(jié)合客戶需求在當(dāng)?shù)孛襟w上投放一些廣告很有效，每次投放之后，呼叫中心的咨詢電話就會大幅度增加。但這些推廣傳播我認為只是品牌建設(shè)水面上的部分，品牌能不能扎根在于你的產(chǎn)品和服務(wù)怎么樣。

　　如果你的產(chǎn)品和服務(wù)不像廣告里宣傳的那樣，客戶感覺買你的東西不是那回事兒，那么這個宣傳還不如不做。宇通的風(fēng)格是實實在在，不說過頭話，非常推崇“做十分，說八分”的風(fēng)格?？蛻舳疾皇巧底樱谝淮慰赡苡捎谀愕男麄鬟x擇了你，但持久的合作還是要依靠你的內(nèi)力。

　　《新營銷》：但是外在的打扮也很重要，前五秒鐘人們獲取的第一印象很重要。

　　王文兵：是的。1997年我們的備案就做完了。當(dāng)時受《企業(yè)形象策劃系統(tǒng)》這部書的影響，我覺得非常好，然后就開始做，請北京和上海的兩家公司競標(biāo)、設(shè)計方案，然后我們所有的VI系統(tǒng)，包括工裝、服務(wù)、信封、信件等開始推廣了。我們不是不重視品牌，但這些外在的“衣服”只是品牌浮在水面上的部分。

　　營銷根植于管理

　　《新營銷》：在商品同質(zhì)化時代，品牌拉力的作用將日益凸顯，對于宇通來講是不是這樣？

　　趙焱：目前，對于我們來說，品牌拉動的力量還不是最重要的。對于整個行業(yè)來說，品牌營銷、廣告?zhèn)鞑サ燃夹g(shù)性的東西還不是決定性的因素。但是，品牌是整個企業(yè)的集合，這一點很重要。我們通過強化供應(yīng)鏈管理等措施控制成本，2007年銷售25522輛客車，較上一年增長了40%。相對于行業(yè)平均9%的增長，我們的增長這么快，相當(dāng)于從別的廠商手里拿蛋糕。我們之所以能有這么大的增長，而且成本控制得很好，關(guān)鍵在于我們內(nèi)部管理的功力。

　　《新營銷》：可見營銷的真正價值在于管理？

　　趙焱：是這樣的。一個企業(yè)的管理招式、技巧是可以復(fù)制的，但是其內(nèi)功是不可復(fù)制的。沒有內(nèi)功，企業(yè)不可能持續(xù)發(fā)展。不久前，一個競爭對手和媒體記者一起詢問我們的湯玉祥董事長，說我們每個月平均生產(chǎn)一百多輛客車是不可能的，但我們確實做到了。湯玉祥董事長告訴他們有兩個辦法：一是把國內(nèi)外的訂單分開生產(chǎn)，二是人員在淡季、旺季如何安排使用。他們可以復(fù)制這兩個方法，但我們的供應(yīng)鏈管理等是難以復(fù)制的，光學(xué)那兩招是沒有用的。

　　《新營銷》：從這個角度，我們該如何看待和選擇外腦？

　　趙焱：我們曾經(jīng)下了很大的工夫提升客戶滿意度，由于有系統(tǒng)的管理，最后整體上都在進步，管理的作用凸顯出來了。宇通的眼光是全局性和長遠性的，我們在行業(yè)內(nèi)是最早與羅蘭貝格等國際咨詢公司合作的，合作金額高達上千萬，再加上推廣，不是一個小數(shù)目。雖然羅蘭貝格給宇通診斷的結(jié)果并不是100%正確，比如它建議的“多元化”在實際操作中并不順暢，后來湯玉祥董事長把它改為“適度多元化”。但是羅蘭貝格帶給我們的價值已經(jīng)超越了技術(shù)層面，我們的很多中層管理人員是伴隨著與羅蘭貝格的合作開始成長的，羅蘭貝格改變了基層管理人員的思維模式，在技術(shù)、營銷、品牌、組織結(jié)構(gòu)等方面打開了他們的視野。我們先后與埃森哲、IBM、奧美、藍標(biāo)等國內(nèi)外頂級咨詢、廣告公司合作過。

　　《新營銷》：宇通的品牌管理經(jīng)歷了一個怎樣的發(fā)展過程？

　　趙焱：早期的宇通為了滿足不同的市場需求有很多子品牌，一款車一個名字，單獨圍繞一個子品牌成立一個機構(gòu)，設(shè)置相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)部、推廣部、財務(wù)管理部、銷售隊伍等，這樣做很消耗資源，效果不好。2004年，我們撤銷了所有的子品牌。后來我們主推“萊茵之星”，200萬元左右的價位算是高端產(chǎn)品了，銷量雖說不多，但提升了品牌形象，既有經(jīng)濟效益，又有社會效益。現(xiàn)在我們會推出產(chǎn)品品牌，但主要是對應(yīng)一個市場而已，更多屬于促銷層面而不是品牌高度，因為一個產(chǎn)品滿足不了一個細分市場，所以我們主推的產(chǎn)品也不一定只是一個，這樣就不會消耗資源。