品牌盈利突破性增長的解碼
2008-08-13 08:19:43 挖貝網(wǎng)
美國的管理學家中曾做過一個統(tǒng)計：6000家中小型企業(yè)在3-5年內(nèi)倒閉近80%，10%左右的企業(yè)在5-15年內(nèi)倒閉，只有約10%左右的企業(yè)可以在競爭中獲得成功。
在中國，入世后市場競爭進一步加劇，互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)運營速度和企業(yè)淘汰速度加快，更多的企業(yè)將會陷入在生存線上掙扎，窮拼資源，而難以出頭。
企業(yè)銷售上找不到出路，就沒有未來。
而現(xiàn)實中，幾乎每個行業(yè)都有快速崛起的品牌,作為后起者勇于創(chuàng)新,敢打猛沖,在相當短的時間內(nèi),徹底顛覆整個行業(yè)的生存和競爭規(guī)則。雖然這些品牌在行業(yè)特征和產(chǎn)品變革上不盡相同,但都有在市場環(huán)境和自身資源配置方式下的“品牌盈利”能力，除了品牌定位和持續(xù)的溝通外，還有就是企業(yè)的執(zhí)行文化和能力。
根據(jù)多年的實踐經(jīng)驗，下面大體總結(jié)一下中國企業(yè)盈利上經(jīng)常出現(xiàn)障礙的12個方面。
障礙一：陷入營銷陷阱，無法在短期補齊營銷短板。
成功的企業(yè)殊途同歸，盈利不理想的的企業(yè)則千差萬別。沒有完美的企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營過程就是不斷補齊營銷短板的過程，
企業(yè)營銷一般有十大方面容易出現(xiàn)短板：
1、不知道如何制定整體營銷戰(zhàn)略，或整體營銷戰(zhàn)略失誤；
2、不懂得如何科學制定銷售政策，或銷售政策不得力；
3、不知如何建設營銷網(wǎng)絡；
4、不知道采取什么樣的競爭策略，對競爭格局不清楚；
6、對科學的市場調(diào)研缺乏認識，拍腦袋，或從不做調(diào)研；
7、對企業(yè)的定位模糊，不知道自己企業(yè)的定位該是什么；
8、對價盤定位失誤，阻礙銷售躍升，竄貨現(xiàn)象嚴重；
9、不能處理好企業(yè)的長期戰(zhàn)略與短期營銷效益之間的關系；
10、在整合運用廣告、公關、促銷、媒體等工具上有困難。
障礙二：老化品牌面臨活化難題。
中央電視臺報道，中國老字號70%以上品牌老化，相當一部分已經(jīng)退市，或已走到退市邊緣，十分可惜。
中國國有企業(yè)名牌產(chǎn)品品牌老化現(xiàn)象也比較嚴重，有的在合資浪潮中已被雪藏、埋沒，再度出山無疑難度十分巨大。
即使某些正在市場上打拼的企業(yè)，其企業(yè)產(chǎn)品品牌老化危機也隨時可以發(fā)生。上海美加凈、郁美凈、中華牙膏等老品牌都走過不同程度的彎路。
障礙三：產(chǎn)品品類缺乏創(chuàng)新
近十年來，中國飲料市場就走過了一條產(chǎn)品品類創(chuàng)新高速路，也是一條營銷“心跳”之路。
中間城頭不斷變換大王旗：亞洲、天府可樂、正廣和、健力寶、樂百氏、娃哈哈、農(nóng)夫山泉、旭日升、匯源、伊利、蒙牛、光明、完達山、小洋人……幾家歡喜幾家愁，成功的依然成功，失敗的有的卻就此退出江湖。
品類創(chuàng)新，是盈利揭幕戰(zhàn)，卻也可直接打響結(jié)局。
障礙四：沒有獨特賣點、利益承諾，營運過程中不斷變化
市場是海，遺忘是最本質(zhì)的特點。
網(wǎng)絡時代，遺忘的速度是記憶的速度的百倍、千倍、萬倍，盈利的環(huán)境已經(jīng)徹頭徹尾改變了。
國際著名的汽車廠家也無不深諳此道，奔馳的“尊貴”、沃爾沃的“安全”、寶馬的“駕駛的樂趣”等，數(shù)十年如一日，堅持只說自己最獨特的地方，商場征戰(zhàn)，無往而不利。
綜觀國內(nèi)不少企業(yè)，不是說的太少，而恰恰是說的太多了，為什么不可以堅持只說一點呢？只說你最獨特的那一點，效果會更好。
障礙五：對抗的競爭思維，強行進入對手的優(yōu)勢市場
重點市場、利潤豐厚的市場，往往也是競爭對手重兵布防的地方，強行進入營銷費用肯定增加不少，盈利卻不會有太大起色，營銷攻堅戰(zhàn)處處受阻。2002年前的青島啤酒就面臨這樣的困局，以至在濟南市場上攻勢連連失利。
其實，最強大的競爭者都有其薄弱環(huán)節(jié)，在市場上都有其薄弱的地方，可以在摸清情況的前提下，避實擊虛，快速進入對手的薄弱市場，進行營銷切割，實現(xiàn)盈利突破性增長的戰(zhàn)略目的。
[page] 障礙六：不能專心在區(qū)域市場成為第一
中國的企業(yè)在資源不具備的情況下，喜歡冒險進入新的市場區(qū)域，結(jié)果因為戰(zhàn)略儲備不夠而折了夫人賠了小妾。核心市場被攻陷，新市場無法盈利，這方面乳品、啤酒行業(yè)的城市型企業(yè)出現(xiàn)的最多。
為什么要成為區(qū)域市場第一？理由與盈利回報如下：
1、可以建立領先競爭對手1.7倍的絕對優(yōu)勢；
2、可以大大提高顧客的忠誠度，顧客是糊涂的，只記得第一；
3、可以培養(yǎng)并留住優(yōu)秀人才；
4、可以獲得更多、更好的情報、資訊；
5、可以大幅度提高利潤率
在區(qū)域市場成為第一，最終目標是為了在整個市場成為第一。
障礙七：不會聯(lián)合撬動大眾傳媒，無法快速喚起消費者對品牌的狂熱愛戀
中國傳媒是一柄雙刃劍，但可以巧妙利用，來建功立業(yè)。
在盈利時代，“企業(yè)不炒作，就是木乃伊”。中國已經(jīng)進入媒體泛濫期，亂世出英雄，真正的行業(yè)英雄恰恰能夠借船出海。
低成本炒作并不是一件十分容易的事情，要經(jīng)過一系列復雜運作，而喚起消費者對品牌的狂熱愛戀則更難。
三株、巨人、亞細亞、秦池等，就是因為沒有處理好與媒體的關系，才遭到滅頂之災的，充分利用大眾媒體的力量還在于要作好戰(zhàn)略預備規(guī)劃。與跨國公司相比，中國的企業(yè)不懂得駕馭大眾媒體，或者對大眾媒體敬而遠之，或者被大眾媒體意識牽著鼻子走。21世紀的盈利不但要真工夫還要學會表演。
蒙牛酸酸乳借超級女生快速成為行業(yè)超級品類，促銷與傳媒緊密結(jié)合，可謂天造地合。
很多企業(yè)把單個銷售行為單獨來處理，比如促銷，中國很多企業(yè)愿意用銷售一個產(chǎn)品提多少錢給希望工程之類的說法，結(jié)果沒有一點效果，僅僅企業(yè)感覺方便，一個無效低效的促銷干脆不要做。很多時候是可以與當?shù)孛襟w聯(lián)合運作的，大家各取所需。
蒙牛、金六福之所以有超常規(guī)發(fā)展，關鍵是懂得靠媒體四兩撥千斤。
障礙八：銷售隊伍戰(zhàn)斗力和快速反應能力低下。
美國軍事專家在最近針對中國核戰(zhàn)略威脅的時候說，中國的戰(zhàn)略核力量根本不是美國的對手，原因就是以中國戰(zhàn)略目前的反應速度根本不是美國的對手。不管事實如何，至少說明戰(zhàn)略的一個關鍵是反應和協(xié)同速度。
三株口服液最初的成功來自于建立了一支覆蓋到中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷售大軍，靠人海戰(zhàn)術，取得了相當程度的銷售業(yè)績，但是隨著銷售網(wǎng)絡的擴大，營銷管理逐漸吃力，龐大的銷售大軍戰(zhàn)斗力減弱，反應能力下降，最后出現(xiàn)了地級市營銷隊伍管理松懈，盲目自大，對危機公關應對不力，最后回天乏術，兵敗如山倒，一敗涂地。
成功的營銷管理，其管理模式應該程序化、標準化、傻瓜化，隊伍銷售技能建設、組織建設、思想道德建設必須常抓不懈，加強快速反應能力和危機應對能力，防患于未然。
障礙九：銷售渠道經(jīng)濟效益提升的速率太低
營銷網(wǎng)絡作為現(xiàn)代企業(yè)競爭的制高點，既面臨快速織網(wǎng)，又要低成本、節(jié)省資金、資源的兩大難題。
對于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，資金十分緊張，沒有必要浪費寶貴的資金去自行建設銷售渠道。
水井坊、國窖1573、郎酒等高檔白酒在競爭激烈的廣東市場毅然崛起的秘密就是與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作關系，找到幾個大的經(jīng)銷商利用其網(wǎng)絡去覆蓋更多的中小經(jīng)銷商，實現(xiàn)渠道的全面整合，從而在產(chǎn)品上市初期就能夠快速滲透入終端面對消費者。而相反，我們也看到一大批名酒廠卻在實力不濟的情況下直接建立服務隊伍，結(jié)果費用失控，銷售卻總是不見起色，白白死掉很多很好的產(chǎn)品。
障礙十：抓不住關鍵銷售日，作業(yè)實行平均主義
中國消費趨勢越來越集中于關鍵銷售日。很難想象上班時間有大量的人走上街頭，去消費和購物。
除了平常之分的淡旺季，關鍵銷售日還包括雙休日、節(jié)假日等，甚至大中城市、大企業(yè)發(fā)放工資的日期，也是關鍵銷售日。
而相當多的企業(yè)依舊遵循以前的老皇歷：事無巨細，天天資源支配和規(guī)劃做的滿滿的，結(jié)果真正起銷量的時候卻因為沒有造勢顯示不出來，旺季斷貨，淡季形成大量的庫存，以至很多都是屆期品，產(chǎn)品不新鮮，造成質(zhì)量下降，嚴重影響企業(yè)的品牌形象，銷售力是一年不如一年，盈利能力被大量的隱性成本消耗。實際上，很多企業(yè)不是說不努力，就是因為沒有抓住關鍵日，所以才導致盈利失敗，促銷后遺癥太厲害，市場混亂，甚至企業(yè)倒閉。
障礙十一：不會向?qū)κ謱W習，不會借力打力
盈利不能突破性增長的一個非常重要的原因，是對手的盈利在突破性增長，競爭對手幾乎擁有一切先發(fā)優(yōu)勢，銷量與品牌影響力上升勢頭如日中天，銳不可擋，我方難以望其項背，怎么辦？
最好的辦法是借力打力，并利用對手最強大的核心概念借力打力，這既是武學的最高境界，也是盈利實戰(zhàn)的至高境界。
蒙牛當初如果不是打著草原的大旗，在媒體上說愿做老二，承認伊利老大的現(xiàn)實，就會面臨對手巨大的攻擊壓力，更不會有自己快速的發(fā)展空間。既然對手要做老大，就成人之美。這是以退為進。
這樣的事情也發(fā)生在保暖內(nèi)衣行業(yè)內(nèi)，保暖內(nèi)衣始終沒有做大，跟各企業(yè)之間單一的敵對行為是有相當關系的。兩敗俱傷的市場始終是做不大，即使做大也要耗盡時間，費盡資源，甚至能夠把一個行業(yè)拼沒有了。嚴格來說，保暖內(nèi)衣行業(yè)已經(jīng)是生生死死幾個輪回了。
障礙十二：不能在某一個時間段內(nèi)，集中公司一切資源打殲滅戰(zhàn)
盈利其實是一場戰(zhàn)爭，它不流血，但有輸贏，輸贏的結(jié)果，就是企業(yè)的生死存亡。
面臨強大的競爭對手，“傷其十指，不如斷其一指”，與其在多個領域四面出擊，不如在某一個時間段，集中公司一切資源打一場殲滅戰(zhàn)，在某一個領域取得成果和結(jié)局都很漂亮的勝仗。
在納斯達克上市的中國本土互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)——百度深深地明白這一點，百度十分清楚自己的短處：就世界搜索領域來說，在相當長一段時間內(nèi)，百度實力是無法與互聯(lián)網(wǎng)google、雅虎等巨頭抗衡的，所以百度戰(zhàn)略決策集中公司所有資源，專注做中文搜索，開發(fā)最領先的中文搜索軟件，整合中文內(nèi)容與資源，在mp3音樂下載、文獻搜索、中國文化等方面逐漸建立起自己的獨到競爭優(yōu)勢、影響力和行業(yè)地位，贏得了消費者和投資者的進一步厚愛，銷售收入也持續(xù)上升。
在中國，入世后市場競爭進一步加劇，互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)運營速度和企業(yè)淘汰速度加快，更多的企業(yè)將會陷入在生存線上掙扎，窮拼資源，而難以出頭。
企業(yè)銷售上找不到出路，就沒有未來。
而現(xiàn)實中，幾乎每個行業(yè)都有快速崛起的品牌,作為后起者勇于創(chuàng)新,敢打猛沖,在相當短的時間內(nèi),徹底顛覆整個行業(yè)的生存和競爭規(guī)則。雖然這些品牌在行業(yè)特征和產(chǎn)品變革上不盡相同,但都有在市場環(huán)境和自身資源配置方式下的“品牌盈利”能力，除了品牌定位和持續(xù)的溝通外，還有就是企業(yè)的執(zhí)行文化和能力。
根據(jù)多年的實踐經(jīng)驗，下面大體總結(jié)一下中國企業(yè)盈利上經(jīng)常出現(xiàn)障礙的12個方面。
障礙一：陷入營銷陷阱，無法在短期補齊營銷短板。
成功的企業(yè)殊途同歸，盈利不理想的的企業(yè)則千差萬別。沒有完美的企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營過程就是不斷補齊營銷短板的過程，
企業(yè)營銷一般有十大方面容易出現(xiàn)短板：
1、不知道如何制定整體營銷戰(zhàn)略，或整體營銷戰(zhàn)略失誤；
2、不懂得如何科學制定銷售政策，或銷售政策不得力；
3、不知如何建設營銷網(wǎng)絡；
4、不知道采取什么樣的競爭策略，對競爭格局不清楚；
6、對科學的市場調(diào)研缺乏認識，拍腦袋，或從不做調(diào)研；
7、對企業(yè)的定位模糊，不知道自己企業(yè)的定位該是什么；
8、對價盤定位失誤，阻礙銷售躍升，竄貨現(xiàn)象嚴重；
9、不能處理好企業(yè)的長期戰(zhàn)略與短期營銷效益之間的關系；
10、在整合運用廣告、公關、促銷、媒體等工具上有困難。
障礙二：老化品牌面臨活化難題。
中央電視臺報道，中國老字號70%以上品牌老化，相當一部分已經(jīng)退市，或已走到退市邊緣，十分可惜。
中國國有企業(yè)名牌產(chǎn)品品牌老化現(xiàn)象也比較嚴重，有的在合資浪潮中已被雪藏、埋沒，再度出山無疑難度十分巨大。
即使某些正在市場上打拼的企業(yè)，其企業(yè)產(chǎn)品品牌老化危機也隨時可以發(fā)生。上海美加凈、郁美凈、中華牙膏等老品牌都走過不同程度的彎路。
障礙三：產(chǎn)品品類缺乏創(chuàng)新
近十年來，中國飲料市場就走過了一條產(chǎn)品品類創(chuàng)新高速路，也是一條營銷“心跳”之路。
中間城頭不斷變換大王旗：亞洲、天府可樂、正廣和、健力寶、樂百氏、娃哈哈、農(nóng)夫山泉、旭日升、匯源、伊利、蒙牛、光明、完達山、小洋人……幾家歡喜幾家愁，成功的依然成功，失敗的有的卻就此退出江湖。
品類創(chuàng)新，是盈利揭幕戰(zhàn)，卻也可直接打響結(jié)局。
障礙四：沒有獨特賣點、利益承諾，營運過程中不斷變化
市場是海，遺忘是最本質(zhì)的特點。
網(wǎng)絡時代，遺忘的速度是記憶的速度的百倍、千倍、萬倍，盈利的環(huán)境已經(jīng)徹頭徹尾改變了。
國際著名的汽車廠家也無不深諳此道，奔馳的“尊貴”、沃爾沃的“安全”、寶馬的“駕駛的樂趣”等，數(shù)十年如一日，堅持只說自己最獨特的地方，商場征戰(zhàn)，無往而不利。
綜觀國內(nèi)不少企業(yè)，不是說的太少，而恰恰是說的太多了，為什么不可以堅持只說一點呢？只說你最獨特的那一點，效果會更好。
障礙五：對抗的競爭思維，強行進入對手的優(yōu)勢市場
重點市場、利潤豐厚的市場，往往也是競爭對手重兵布防的地方，強行進入營銷費用肯定增加不少，盈利卻不會有太大起色，營銷攻堅戰(zhàn)處處受阻。2002年前的青島啤酒就面臨這樣的困局，以至在濟南市場上攻勢連連失利。
其實，最強大的競爭者都有其薄弱環(huán)節(jié)，在市場上都有其薄弱的地方，可以在摸清情況的前提下，避實擊虛，快速進入對手的薄弱市場，進行營銷切割，實現(xiàn)盈利突破性增長的戰(zhàn)略目的。
[page] 障礙六：不能專心在區(qū)域市場成為第一
中國的企業(yè)在資源不具備的情況下，喜歡冒險進入新的市場區(qū)域，結(jié)果因為戰(zhàn)略儲備不夠而折了夫人賠了小妾。核心市場被攻陷，新市場無法盈利，這方面乳品、啤酒行業(yè)的城市型企業(yè)出現(xiàn)的最多。
為什么要成為區(qū)域市場第一？理由與盈利回報如下：
1、可以建立領先競爭對手1.7倍的絕對優(yōu)勢；
2、可以大大提高顧客的忠誠度，顧客是糊涂的，只記得第一；
3、可以培養(yǎng)并留住優(yōu)秀人才；
4、可以獲得更多、更好的情報、資訊；
5、可以大幅度提高利潤率
在區(qū)域市場成為第一，最終目標是為了在整個市場成為第一。
障礙七：不會聯(lián)合撬動大眾傳媒，無法快速喚起消費者對品牌的狂熱愛戀
中國傳媒是一柄雙刃劍，但可以巧妙利用，來建功立業(yè)。
在盈利時代，“企業(yè)不炒作，就是木乃伊”。中國已經(jīng)進入媒體泛濫期，亂世出英雄，真正的行業(yè)英雄恰恰能夠借船出海。
低成本炒作并不是一件十分容易的事情，要經(jīng)過一系列復雜運作，而喚起消費者對品牌的狂熱愛戀則更難。
三株、巨人、亞細亞、秦池等，就是因為沒有處理好與媒體的關系，才遭到滅頂之災的，充分利用大眾媒體的力量還在于要作好戰(zhàn)略預備規(guī)劃。與跨國公司相比，中國的企業(yè)不懂得駕馭大眾媒體，或者對大眾媒體敬而遠之，或者被大眾媒體意識牽著鼻子走。21世紀的盈利不但要真工夫還要學會表演。
蒙牛酸酸乳借超級女生快速成為行業(yè)超級品類，促銷與傳媒緊密結(jié)合，可謂天造地合。
很多企業(yè)把單個銷售行為單獨來處理，比如促銷，中國很多企業(yè)愿意用銷售一個產(chǎn)品提多少錢給希望工程之類的說法，結(jié)果沒有一點效果，僅僅企業(yè)感覺方便，一個無效低效的促銷干脆不要做。很多時候是可以與當?shù)孛襟w聯(lián)合運作的，大家各取所需。
蒙牛、金六福之所以有超常規(guī)發(fā)展，關鍵是懂得靠媒體四兩撥千斤。
障礙八：銷售隊伍戰(zhàn)斗力和快速反應能力低下。
美國軍事專家在最近針對中國核戰(zhàn)略威脅的時候說，中國的戰(zhàn)略核力量根本不是美國的對手，原因就是以中國戰(zhàn)略目前的反應速度根本不是美國的對手。不管事實如何，至少說明戰(zhàn)略的一個關鍵是反應和協(xié)同速度。
三株口服液最初的成功來自于建立了一支覆蓋到中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷售大軍，靠人海戰(zhàn)術，取得了相當程度的銷售業(yè)績，但是隨著銷售網(wǎng)絡的擴大，營銷管理逐漸吃力，龐大的銷售大軍戰(zhàn)斗力減弱，反應能力下降，最后出現(xiàn)了地級市營銷隊伍管理松懈，盲目自大，對危機公關應對不力，最后回天乏術，兵敗如山倒，一敗涂地。
成功的營銷管理，其管理模式應該程序化、標準化、傻瓜化，隊伍銷售技能建設、組織建設、思想道德建設必須常抓不懈，加強快速反應能力和危機應對能力，防患于未然。
障礙九：銷售渠道經(jīng)濟效益提升的速率太低
營銷網(wǎng)絡作為現(xiàn)代企業(yè)競爭的制高點，既面臨快速織網(wǎng)，又要低成本、節(jié)省資金、資源的兩大難題。
對于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，資金十分緊張，沒有必要浪費寶貴的資金去自行建設銷售渠道。
水井坊、國窖1573、郎酒等高檔白酒在競爭激烈的廣東市場毅然崛起的秘密就是與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作關系，找到幾個大的經(jīng)銷商利用其網(wǎng)絡去覆蓋更多的中小經(jīng)銷商，實現(xiàn)渠道的全面整合，從而在產(chǎn)品上市初期就能夠快速滲透入終端面對消費者。而相反，我們也看到一大批名酒廠卻在實力不濟的情況下直接建立服務隊伍，結(jié)果費用失控，銷售卻總是不見起色，白白死掉很多很好的產(chǎn)品。
障礙十：抓不住關鍵銷售日，作業(yè)實行平均主義
中國消費趨勢越來越集中于關鍵銷售日。很難想象上班時間有大量的人走上街頭，去消費和購物。
除了平常之分的淡旺季，關鍵銷售日還包括雙休日、節(jié)假日等，甚至大中城市、大企業(yè)發(fā)放工資的日期，也是關鍵銷售日。
而相當多的企業(yè)依舊遵循以前的老皇歷：事無巨細，天天資源支配和規(guī)劃做的滿滿的，結(jié)果真正起銷量的時候卻因為沒有造勢顯示不出來，旺季斷貨，淡季形成大量的庫存，以至很多都是屆期品，產(chǎn)品不新鮮，造成質(zhì)量下降，嚴重影響企業(yè)的品牌形象，銷售力是一年不如一年，盈利能力被大量的隱性成本消耗。實際上，很多企業(yè)不是說不努力，就是因為沒有抓住關鍵日，所以才導致盈利失敗，促銷后遺癥太厲害，市場混亂，甚至企業(yè)倒閉。
障礙十一：不會向?qū)κ謱W習，不會借力打力
盈利不能突破性增長的一個非常重要的原因，是對手的盈利在突破性增長，競爭對手幾乎擁有一切先發(fā)優(yōu)勢，銷量與品牌影響力上升勢頭如日中天，銳不可擋，我方難以望其項背，怎么辦？
最好的辦法是借力打力，并利用對手最強大的核心概念借力打力，這既是武學的最高境界，也是盈利實戰(zhàn)的至高境界。
蒙牛當初如果不是打著草原的大旗，在媒體上說愿做老二，承認伊利老大的現(xiàn)實，就會面臨對手巨大的攻擊壓力，更不會有自己快速的發(fā)展空間。既然對手要做老大，就成人之美。這是以退為進。
這樣的事情也發(fā)生在保暖內(nèi)衣行業(yè)內(nèi)，保暖內(nèi)衣始終沒有做大，跟各企業(yè)之間單一的敵對行為是有相當關系的。兩敗俱傷的市場始終是做不大，即使做大也要耗盡時間，費盡資源，甚至能夠把一個行業(yè)拼沒有了。嚴格來說，保暖內(nèi)衣行業(yè)已經(jīng)是生生死死幾個輪回了。
障礙十二：不能在某一個時間段內(nèi)，集中公司一切資源打殲滅戰(zhàn)
盈利其實是一場戰(zhàn)爭，它不流血，但有輸贏，輸贏的結(jié)果，就是企業(yè)的生死存亡。
面臨強大的競爭對手，“傷其十指，不如斷其一指”，與其在多個領域四面出擊，不如在某一個時間段，集中公司一切資源打一場殲滅戰(zhàn)，在某一個領域取得成果和結(jié)局都很漂亮的勝仗。
在納斯達克上市的中國本土互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)——百度深深地明白這一點，百度十分清楚自己的短處：就世界搜索領域來說，在相當長一段時間內(nèi)，百度實力是無法與互聯(lián)網(wǎng)google、雅虎等巨頭抗衡的，所以百度戰(zhàn)略決策集中公司所有資源，專注做中文搜索，開發(fā)最領先的中文搜索軟件，整合中文內(nèi)容與資源，在mp3音樂下載、文獻搜索、中國文化等方面逐漸建立起自己的獨到競爭優(yōu)勢、影響力和行業(yè)地位，贏得了消費者和投資者的進一步厚愛，銷售收入也持續(xù)上升。
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