“塔塔模式” 潛行中國

　　 塔塔集團進入中國市場已逾十載，但其運行模式卻一直為外界不解。事實上，塔塔中國的運營模式，僅僅是這家源于英美又混合了印度本土智慧的企業(yè)帝國管理模式向全球輸出的一部分

　　“潛行”中國

　　已經(jīng)70多歲的拉坦·塔塔如今依然精神矍鑠。作為印度最大企業(yè)塔塔集團的董事長，他的為人就如同他上衣口袋里那僅僅露出一角的那塊方巾，一直鮮于出現(xiàn)在公眾的視野中。拉坦來自印度人數(shù)最少的民族——帕西族，這個在公元8世紀自波斯遷至印度的民族，內(nèi)部誕生了包括塔塔家族在內(nèi)的許多資本家和企業(yè)精英，因此，帕西族也被稱為“印度最具資本和企業(yè)精神的民族”。

　　中國人對塔塔的認知，大多來自于一兩年前這家“名不見經(jīng)傳”的印度公司以113億美元收購了英國康利斯鋼鐵公司，而后又以23億美元收購捷豹和路虎兩個著名汽車品牌。事實上，自1996年來，塔塔旗下的7大業(yè)務就陸續(xù)進入中國市場：2002年，塔塔咨詢服務公司（TCS）TCS在杭州設立全球交付中心，向全球和中國客戶交付解決方案；2006年，在中國國家發(fā)改委的促成下，TCS、微軟及三家中國公司在北京成立合資公司從事IT服務等業(yè)務。截至2008年底，TCS已經(jīng)分別在北京、上海、杭州和天津成立了全球交付中心，員工人數(shù)超過了1300人。2007年，TCS拿到了中國銀行近1億美元的合同。

　　隨著2006年塔塔集團中國辦公室的成立，塔塔在中國的業(yè)務加快了腳步。目前塔塔在中國業(yè)務開展最大的部分是鋼鐵業(yè)務，主要運作在康利斯和塔塔鋼鐵兩個品牌之下。塔塔鋼鐵分別在無錫和廈門設立了工廠，其他塔塔鋼鐵公司下屬的還有一些為鋼鐵生產(chǎn)服務的子公司，例如在遼寧營口設立了一個獨資的耐火材料企業(yè)，產(chǎn)品主要供應塔塔鋼鐵。第二大部分就是塔塔咨詢服務（TCS）。塔塔鋼鐵是在將新加坡大眾鋼鐵并購之后將其原有中國業(yè)務自動并入塔塔，捷豹和陸虎也是如此。事實上，除了營口的耐火材料廠、浙江的茶廠以及設在南京的汽車零部件廠，塔塔目前在中國的業(yè)務主要是通過國際并購而開展起來的，新投資和獨立開發(fā)的比較少。當然，塔塔現(xiàn)在仍就一些新的業(yè)務領域，如化工、酒店管理等等在中國進行商業(yè)談判。

　　塔塔中國區(qū)總裁詹宏鈺告訴《商務周刊》說，“塔塔集團一直在尋找中國市場具備潛力的投資機會，中國市場作為塔塔推進國際化進程的重點，未來我們還將在這里開拓電信增值服務、酒店等業(yè)務。”三年前，詹宏鈺加入塔塔，此前他一直在美國柏克德集團從事亞太區(qū)的融資和投資業(yè)務。

　　從IT到汽車，從鋼鐵到電信，如同塔塔所涉及業(yè)務領域之龐雜，這個滲透到11億印度人日常生活并被稱為印度“第二個政府”的企業(yè)帝國，有著一套復雜的但卻獨特的運行機制。這份獨特從塔塔集團中國辦公室與進入中國市場的塔塔咨詢服務、塔塔鋼鐵以及塔塔茶葉等企業(yè)的微妙關(guān)系中就可見一斑：雖受塔塔集團控股公司董事會的直接領導，塔塔集團中國辦公室卻不直接參與任何塔塔集團下屬公司的日常經(jīng)營管理；在法律上，這些公司在資產(chǎn)和經(jīng)管上都是獨立自主的實體；在實踐中，每個公司自己制訂發(fā)展規(guī)劃并獨立核算。而塔塔集團中國辦公室的職責，按詹宏鈺的說法，“就是幫助集團企業(yè)進入中國市場，制訂和實施戰(zhàn)略和解決業(yè)務開發(fā)和運營中的問題。同時在中國推廣、管理和保護塔塔品牌”。

　　相對于人們所熟悉的西方或者日本企業(yè)，塔塔集團中國辦公室和塔塔下屬企業(yè)之間這種似有若無、既獨立又相互依賴的關(guān)系令人好奇。而塔塔中國的運營模式，也僅是逾一個世紀以來，這個源于英美又混合了印度本土智慧的企業(yè)帝國管理模式向全球輸出的一部分。

　　塔塔旗下的眾多企業(yè)，都是以各種方式圍繞在塔塔集團總部——孟買大廈和這座大廈的主人——拉坦·塔塔的周圍。過去十年，拉坦讓這種聯(lián)系更加緊密了。

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　　 塔塔集團進入中國市場已逾十載，但其運行模式卻一直為外界不解。事實上，塔塔中國的運營模式，僅僅是這家源于英美又混合了印度本土智慧的企業(yè)帝國管理模式向全球輸出的一部分

　　“潛行”中國

　　已經(jīng)70多歲的拉坦·塔塔如今依然精神矍鑠。作為印度最大企業(yè)塔塔集團的董事長，他的為人就如同他上衣口袋里那僅僅露出一角的那塊方巾，一直鮮于出現(xiàn)在公眾的視野中。拉坦來自印度人數(shù)最少的民族——帕西族，這個在公元8世紀自波斯遷至印度的民族，內(nèi)部誕生了包括塔塔家族在內(nèi)的許多資本家和企業(yè)精英，因此，帕西族也被稱為“印度最具資本和企業(yè)精神的民族”。

　　中國人對塔塔的認知，大多來自于一兩年前這家“名不見經(jīng)傳”的印度公司以113億美元收購了英國康利斯鋼鐵公司，而后又以23億美元收購捷豹和路虎兩個著名汽車品牌。事實上，自1996年來，塔塔旗下的7大業(yè)務就陸續(xù)進入中國市場：2002年，塔塔咨詢服務公司（TCS）TCS在杭州設立全球交付中心，向全球和中國客戶交付解決方案；2006年，在中國國家發(fā)改委的促成下，TCS、微軟及三家中國公司在北京成立合資公司從事IT服務等業(yè)務。截至2008年底，TCS已經(jīng)分別在北京、上海、杭州和天津成立了全球交付中心，員工人數(shù)超過了1300人。2007年，TCS拿到了中國銀行近1億美元的合同。

　　隨著2006年塔塔集團中國辦公室的成立，塔塔在中國的業(yè)務加快了腳步。目前塔塔在中國業(yè)務開展最大的部分是鋼鐵業(yè)務，主要運作在康利斯和塔塔鋼鐵兩個品牌之下。塔塔鋼鐵分別在無錫和廈門設立了工廠，其他塔塔鋼鐵公司下屬的還有一些為鋼鐵生產(chǎn)服務的子公司，例如在遼寧營口設立了一個獨資的耐火材料企業(yè)，產(chǎn)品主要供應塔塔鋼鐵。第二大部分就是塔塔咨詢服務（TCS）。塔塔鋼鐵是在將新加坡大眾鋼鐵并購之后將其原有中國業(yè)務自動并入塔塔，捷豹和陸虎也是如此。事實上，除了營口的耐火材料廠、浙江的茶廠以及設在南京的汽車零部件廠，塔塔目前在中國的業(yè)務主要是通過國際并購而開展起來的，新投資和獨立開發(fā)的比較少。當然，塔塔現(xiàn)在仍就一些新的業(yè)務領域，如化工、酒店管理等等在中國進行商業(yè)談判。

　　塔塔中國區(qū)總裁詹宏鈺告訴《商務周刊》說，“塔塔集團一直在尋找中國市場具備潛力的投資機會，中國市場作為塔塔推進國際化進程的重點，未來我們還將在這里開拓電信增值服務、酒店等業(yè)務。”三年前，詹宏鈺加入塔塔，此前他一直在美國柏克德集團從事亞太區(qū)的融資和投資業(yè)務。

　　從IT到汽車，從鋼鐵到電信，如同塔塔所涉及業(yè)務領域之龐雜，這個滲透到11億印度人日常生活并被稱為印度“第二個政府”的企業(yè)帝國，有著一套復雜的但卻獨特的運行機制。這份獨特從塔塔集團中國辦公室與進入中國市場的塔塔咨詢服務、塔塔鋼鐵以及塔塔茶葉等企業(yè)的微妙關(guān)系中就可見一斑：雖受塔塔集團控股公司董事會的直接領導，塔塔集團中國辦公室卻不直接參與任何塔塔集團下屬公司的日常經(jīng)營管理；在法律上，這些公司在資產(chǎn)和經(jīng)管上都是獨立自主的實體；在實踐中，每個公司自己制訂發(fā)展規(guī)劃并獨立核算。而塔塔集團中國辦公室的職責，按詹宏鈺的說法，“就是幫助集團企業(yè)進入中國市場，制訂和實施戰(zhàn)略和解決業(yè)務開發(fā)和運營中的問題。同時在中國推廣、管理和保護塔塔品牌”。

　　相對于人們所熟悉的西方或者日本企業(yè)，塔塔集團中國辦公室和塔塔下屬企業(yè)之間這種似有若無、既獨立又相互依賴的關(guān)系令人好奇。而塔塔中國的運營模式，也僅是逾一個世紀以來，這個源于英美又混合了印度本土智慧的企業(yè)帝國管理模式向全球輸出的一部分。

　　塔塔旗下的眾多企業(yè)，都是以各種方式圍繞在塔塔集團總部——孟買大廈和這座大廈的主人——拉坦·塔塔的周圍。過去十年，拉坦讓這種聯(lián)系更加緊密了。

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　　現(xiàn)代“經(jīng)理行”

　　自2006年以來，詹宏鈺和他的團隊幾乎參與了塔塔集團旗下公司在中國的所有重大投資項目的談判，他對《商務周刊》說，“我們主要為這些公司提供關(guān)于中國本地市場發(fā)展的咨詢和有關(guān)投資的建議，各家塔塔子公司都非常重視我們的意見。”

　　近幾年隨著塔塔集團國際化的腳步加快，塔塔集團的控股公司——塔塔有限公司（Tata Sons Limited）在集團的重點市場，包括中國、美國、英國、南非等國家，都建立了直屬的管理機構(gòu)，詹宏鈺直接向塔塔有限公司董事會匯報工作。

　　塔塔集團在集團層面設立了兩個管理機構(gòu)——集團管理中心（GCC）和集團領導辦公室（GEO）。GCC著眼于非常廣泛的管理政策和海外市場的研究，并負責在印度本土和海外市場推廣、管理、保護塔塔品牌；而GEO則側(cè)重于具體企業(yè)在公司治理和人力資源等方面的管理，旨在增進塔塔企業(yè)之間的協(xié)同效應。塔塔集團常務董事阿蘭·羅斯林在概括自己的工作時這樣說：首先GCC判明哪些海外的市場和地域有發(fā)展機會，然后匯集集團內(nèi)部和外部資源所提出的各種意見。在此基礎上，羅斯林花大量的時間與外國的公司進行溝通，當認為好的機會時，就通知相關(guān)的塔塔公司，最后再決定是否執(zhí)行。

　　從集團的組織結(jié)構(gòu)圖可以看到，塔塔有限公司（Tata Sons Limited）是集團的控股公司，而塔塔工業(yè)公司（Tata Industries Limited）是集團內(nèi)專注于潛力巨大、發(fā)展速度快的新興領域。這兩家公司都是由拉坦直接擔任董事長。而塔塔有限公司2/3的股權(quán)由塔塔創(chuàng)始人捐贈設立的慈善基金持有，這一獨特的股權(quán)結(jié)構(gòu)在世界任何地方都很少見到。“塔塔集團是從股權(quán)結(jié)構(gòu)上就決定了‘取之于民、用之于民’這一企業(yè)經(jīng)營宗旨。”詹宏鈺說。

　　自19世紀末，塔塔的第一代創(chuàng)始人詹姆謝特吉·塔塔，決定把自己的商行轉(zhuǎn)變成塔塔有限公司時，后者作為印度殖民地時期特殊的產(chǎn)物——經(jīng)理行，就已經(jīng)打上了“向英美學習管理”的烙印。

　　經(jīng)理行制度興起于19世紀后半期，英國貿(mào)易商發(fā)現(xiàn)，在印度的英國人經(jīng)營的代理商行對他們在印度投資和經(jīng)營工業(yè)很有用處。在殖民地的工業(yè)資本市場、現(xiàn)代管理技能、工業(yè)技術(shù)知識和國際商業(yè)信息均缺乏的條件下，這些經(jīng)營代理商行能夠提供上述各項經(jīng)營，英國資本家只需出資本，把所有的經(jīng)營業(yè)務委托給經(jīng)營代理行，既經(jīng)濟又可靠。

　　一般來說，經(jīng)理行在他們所經(jīng)管或創(chuàng)辦的公司中都只擁有小部分股權(quán)，經(jīng)理行通過合同對這些公司進行經(jīng)管和控制。合同規(guī)定，受經(jīng)管的公司董事會成員和高層經(jīng)理人員的大部分都由經(jīng)理行來選擇任命，許多公司的董事長都由經(jīng)理行的頭面人物來擔任，受經(jīng)管的企業(yè)的生產(chǎn)銷售等重大決策也聽命于經(jīng)理行。雖然經(jīng)理行制度由于種種弊端廣受詬病，但必須承認，經(jīng)理行制度使得塔塔從一個家族控制色彩濃厚的小商行逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆洮F(xiàn)代企業(yè)特征的公司。

　　在塔塔集團內(nèi)部實行了近百年的經(jīng)理行制度1970年代才正式退出歷史舞臺，但其重要的遺留已經(jīng)浸入企業(yè)運行內(nèi)部，成為塔塔不可分割的一部分。廢除經(jīng)理行制度時，第三代塔塔集團掌門人J·R·D·塔塔擔任著7個塔塔企業(yè)的董事長，當被問及如何監(jiān)管這些塔塔企業(yè)時他表示：“對我所任董事長公司以外的塔塔公司企業(yè)，我是不監(jiān)管的。”但他緊接著補充說，“對那些我不當董事長也無董事職位的塔塔公司，我會得到它們月度報告的副本，我出席塔塔有限和塔塔工業(yè)公司的董事會，其他一些塔塔公司的副董事長或常務董事都是這兩個公司的董事，我與他們的接觸保持在我認為應該達到的程度。任何一個塔塔公司發(fā)生重大事件，我都得到通報。”

　　經(jīng)理行制度的取消并沒有改變塔塔集團對于下屬企業(yè)自始至終的“運籌帷幄”。昔日的經(jīng)理行轉(zhuǎn)變成集團控股公司，只不過，如今的塔塔有限公司更加著眼于戰(zhàn)略引導，而非具體經(jīng)管。與此同時，不論是J·R·D·塔塔，還是拉坦，作為塔塔有限公司的董事長，仍然對下屬的企業(yè)握有最高權(quán)力；昔日的經(jīng)理行合同，如今在以“塔塔商標資產(chǎn)權(quán)協(xié)議”和“塔塔企業(yè)優(yōu)秀標準模式”等一系列準則的落實下，以“不加干涉的方式”控制著企業(yè)；昔日職業(yè)經(jīng)理人的輸送，如今塔塔位于蒲那的管理培訓基地正承擔著同樣的責任，每年，匯集在這里的來自全球的優(yōu)秀管理實習生，被派往塔塔集團的各個企業(yè)和業(yè)務部門進行輪職，最終根據(jù)個人興趣和表現(xiàn)確定自己的工作位置。據(jù)詹宏鈺介紹，“塔塔集團的管理中堅力量，大部分來自這個管理培訓基地”。

　　在西方管理學家看來，塔塔的業(yè)務發(fā)展跨度之大，可能有些“主業(yè)不清晰，多元化不夠有重點”，然而，在詹宏鈺看來，塔塔集團能夠在這樣一個龐大的業(yè)務體系中做到有效的集中和分散管理，“通過品牌的統(tǒng)一管理以及關(guān)鍵時刻的資金支持等”幫助塔塔下屬企業(yè)發(fā)展。

　　塔塔也希望在中國市場踐行這一模式。2007年，塔塔在中國的銷售收入達到了6.5億美元，2008年有望達到13億美元，其中鋼鐵和汽車等傳統(tǒng)行業(yè)占據(jù)了較大的比例。在中國市場，除了TCS較受關(guān)注并填補了國內(nèi)IT服務技術(shù)方面的空白之外，塔塔鋼鐵在中國的工廠還不能與國內(nèi)的大型鋼鐵廠相提并論，但它在競爭激烈的鋼鐵市場中，也找到了符合自己發(fā)展的定位。

　　在長期研究印度企業(yè)的北京大學國際關(guān)系學院張敏秋教授看來，“從本質(zhì)上看，經(jīng)理行這種制度與英美的托拉斯有相似之處；從基本的經(jīng)營管理來看，兩者沒有很大區(qū)別”，因此，張敏秋認為，經(jīng)理行制度具備了現(xiàn)代企業(yè)制度的性質(zhì)。

　　這一特殊的制度，也成就了塔塔難能可貴地成為很早就具備了現(xiàn)代企業(yè)精神的印度企業(yè)。這也鑄就了塔塔從一開始就比其他印度企業(yè)財團更西化、更崇尚經(jīng)濟自由主義。不同于米塔爾等印度財團，塔塔與政府的關(guān)系可以說“最冷漠”，它對政府的職責和批評也“最多”，尤其涉及到限制私營企業(yè)發(fā)展等觸犯其根本利益之時。

　　至今，拉坦·塔塔仍不遺余力地捍衛(wèi)著先輩們所堅持的自由經(jīng)濟價值觀，他對于一切擾亂正常市場秩序的政府干預、官僚腐敗深惡痛絕。“讓政府見鬼去吧！”拉坦在自己的企業(yè)遭受到地方官員不公正待遇時曾這樣說。拉坦剛正不阿、不向政府官僚低頭的作風，也使得塔塔集團成為少數(shù)幾個未曾卷入賄賂丑聞的印度企業(yè)之一。這同時也意味著，詹宏鈺和他的團隊在很多時候，需要向拉坦以及其他塔塔董事們解釋在中國市場上政府與企業(yè)之間特殊的關(guān)系。

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　　“精神”聯(lián)邦

　　在美國企業(yè)有多年工作經(jīng)歷的詹宏鈺，能夠感覺到，在董事會層面，包括公司內(nèi)部對流程的重視以及做事的一板一眼上，“塔塔集團更像一個美國公司”。這從塔塔非常西化的業(yè)績考核標準以及人才培訓制度等等可見一斑。然而，在中層和塔塔的日常管理的細節(jié)層面，詹宏鈺也能感覺到“塔塔集團的印度化和本土化”味道。

　　顯然，作為帕西族精英的塔塔家族骨子里，流淌著印度傳統(tǒng)文化和價值觀的濃濃血。塔塔集團的發(fā)展歷程表明，對傳統(tǒng)價值和文化觀念的固守，讓他們將更多的視野投向了印度本土階層甚至是中下層。

　　“君子一言，駟馬難追。”在拉坦透露要研發(fā)出普通印度百姓能夠買得起的汽車時，他莊重地許下了這樣的承諾。3月中旬，這款名為Nano的小轎車正式在孟買上市，價格僅僅為2000美元。

　　在拉坦心里，小小的Nano承載著一個大夢想——“為汽車產(chǎn)業(yè)帶來全新的革命，并將幫助印度成為經(jīng)濟強國”。聽上去這有些遙不可及，然而但凡對塔塔的百年歷史有所了解——塔塔建起了印度第一個鋼鐵生產(chǎn)基地、開通了印度第一個航線，并建造了印度第一家汽車生產(chǎn)廠，都很認同這個夢想并不是沒有變成現(xiàn)實的可能。

　　在很大程度上，企業(yè)領導者的倫理標準能夠決定一家商業(yè)公司的性格與價值觀。詹姆謝特吉·塔塔的長子曾這樣評價父親：“財富的增長只是他人生的第二需要，他總是服從于他心中的矢志——促進工業(yè)發(fā)展和提高人們的知識水平。”遵循著前輩樹立起來的榜樣，1938年接任集團首領的J·R·D·塔塔說：“這樣的循環(huán)是完整的——取之于民，成倍地用之于民。”1992年接任的拉坦·塔塔也說過：“隨著年齡的增長，我感到不應只是追求更富有、更成功，而必須為印度底層的民眾做些事。”

　　塔塔集團的控股公司塔塔有限公司2/3的股份由塔塔創(chuàng)始人設立的慈善基金持有，慈善基金每年從塔塔有限公司得到分紅，并向社會捐款。2006年，塔塔集團投入社會福利項目的資金達4800萬美元，投入環(huán)境保護項目的資金達3200萬美元，其他的投入為600萬美元，共計8600萬美元，而2005年這一數(shù)字更高達9800萬美元。當這種傳統(tǒng)作為企業(yè)秉承的價值觀滲透入日常經(jīng)營，就能夠傳導為一股源自企業(yè)內(nèi)部的基于道德感的強大內(nèi)控力量，成為企業(yè)從領導者到普通員工都依賴且珍惜的道德標準。這一標準無疑成為了一個企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵內(nèi)核。

　　在英國學者羅納德·多爾看來，相比英美企業(yè)，日本企業(yè)正是將體制建立在了這樣一個“不僅僅看它給予資本所有者的回報，而且還要看它給予消費者、地方和國家，還有雇員的回報”的雙重戰(zhàn)略上，美國經(jīng)濟如今深陷泥潭，似乎更證明了后一種體制的合理性。植根于印度文化土壤，并在近百年的實踐中，塔塔也將“建立共同的道德標準和對社會的回報”這一理念發(fā)揮到了極致。

　　1990年代，流傳著這樣一些關(guān)于塔塔鋼鐵廠工人的故事：尼瑪爾·辛格是一個第三代在塔塔鋼鐵廠工作的工人。他曾經(jīng)為公司義務獻血16次，他說他準備為公司獻身。他的父親退休后去找當時的董事長J·R·D·塔塔要求解決住房問題。很快，他的問題得到了解決。這位父親說，“當我們找到公司最高領導人時，他們總是傾聽我們的要求。當我們?yōu)榻◤R要求公司贊助時，我們也不會空手而歸。”父親叮囑兒子說，“要保持我們的好名聲，只能提高，而不能損毀。”

　　另外一名工人卡塔爾·辛格，他的父親原是塔塔鋼廠的一名總工長。這位父親曾經(jīng)用這樣的話教誨兒孫們：“你們的曾祖父曾經(jīng)是當時機械車間的第一批工人。他栽下的樹，你們一定要保證它永遠生長下去。”

　　J·R·D·塔塔經(jīng)常這樣說，“我們必須確信，企業(yè)的首席執(zhí)行者和主要的經(jīng)管人員應該是一些堅信并遵循塔塔傳統(tǒng)和原則的人?一旦我們得到了最好的人才，他們與我們有著共同的價值觀和理想，我們就讓他們?nèi)プ杂傻匕此麄兊南敕ㄈプ觥?rdquo;

　　在中國，詹宏鈺和同事們就感受到了這份信任。中國辦公室成立之初，詹宏鈺和他的團隊就為GCC撰寫了關(guān)于中國市場的重要報告，這份報告成為了集團在中國市場發(fā)展的框架指引。“包括管理人員本土化等很具體的建議，總部都采納并接受了我們的意見。”詹宏鈺說。

　　伴隨著塔塔的國際化，拉坦希望“塔塔”模式能夠更好地與當?shù)厥袌鋈诤稀Ｋf：“我們希望我們的公司在世界各地經(jīng)營時，就像當?shù)毓疽粯訁⑴c他們國家的發(fā)展。我們應該是這些國家（民族）的一部分，用我們的產(chǎn)品和服務——產(chǎn)自印度或產(chǎn)自當?shù)?mdash;—做出一份貢獻，而且應該被人們看作這些國家（民族）的一部分，享有我們在印度同樣的信任。”

　　如今，塔塔集團的國際業(yè)務正在以年40％的速度高速增長，今年71歲高齡的拉坦希望能夠在退休前為塔塔打下更堅實的基礎，不僅在21世紀全球化的競爭中勝出，更讓這個龐大的帝國在他離開之后能繼續(xù)堅持幾代塔塔人所倚重的傳統(tǒng)價值。

　　正如詹姆謝特吉創(chuàng)建了塔塔，J·R·D·塔塔將塔塔從一個家族企業(yè)帶向了現(xiàn)代企業(yè)制度，而拉坦則將塔塔變?yōu)榱巳蚧目鐕?，下一任塔塔被寄予的厚望，則是讓塔塔這一強大的“精神聯(lián)邦”——雖彼此獨立，卻又因為秉承著同樣的價值觀而緊密聯(lián)系的印度模式——走向全球。

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　　“不應將中國作為單個國家市場來研究風險和機遇”

　　——專訪塔塔集團中國區(qū)總裁詹宏鈺

　　《商務周刊》：不到三年，塔塔的主要業(yè)務都已經(jīng)通過各種途徑進入中國，塔塔在中國發(fā)展的主要戰(zhàn)略和指導方針是什么？

　　詹宏鈺：我以TCS在中國的發(fā)展路徑舉例，TCS最早進入中國是為通用電車和摩托羅拉兩家公司服務的，但在這一兩年，它的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生了一個關(guān)鍵的變化，那就是TCS發(fā)現(xiàn)：中國不僅僅是生產(chǎn)基地，還是一個研發(fā)基地和蘊藏巨大潛力的市場。兩年前，中國的軟件市場蘊藏著每年370億美元的機會，包括銀行、保險公司等金融企業(yè)的核心運作都要使用ERP等服務軟件，因此這個市場非常大。那時TCS就把過去只盯著國際市場的戰(zhàn)略作了些調(diào)整，先后簽下了外匯管理局、中國銀行以及保險公司的大額合同，走出了自己在中國市場發(fā)展的道路。

　　關(guān)于塔塔集團在中國的發(fā)展，我們一直堅持長期穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略，但同時也在不斷地尋找機會。首先，在塔塔集團的戰(zhàn)略考慮上，中國市場很重要，但在具體實施上，一定要等待合適的機會。塔塔在全球的業(yè)務開展都不可避免的要與中國打交道，很多時候，進入中國市場的機會就是在這一過程中產(chǎn)生的。例如耐火材料，塔塔之前一直在中國進行耐火材料的采購，后來就覺得有必要設立一個企業(yè)，于是這個企業(yè)就成立了。這些業(yè)務的開展都是機遇使然。這可能也是很多企業(yè)發(fā)展新興市場的路徑：制定大的方針戰(zhàn)略，但具體實施和發(fā)展過程是要等待機遇的。

　　每個塔塔的產(chǎn)業(yè)公司進入中國市場的目的都不一樣。例如TCS，最初進入中國就是為通用和摩托羅拉服務，后來發(fā)現(xiàn)，也可以為中國市場服務。于是，就開始轉(zhuǎn)型。又例如在中國的采購，塔塔并沒有刻意做計劃。以華為為例，塔塔在全球招標的過程中就發(fā)現(xiàn)華為的很多設備適合印度市場，而歐美的產(chǎn)品對電壓的要求很高，于是就一直購買華為的產(chǎn)品。但我們沒有像通用電氣一樣做出任何要達到采購額多少億的承諾。總的來說，中國是全球性企業(yè)價值鏈中非常重要的一環(huán)，不應將中國作為單個國家市場來研究風險和發(fā)展機遇，而應該將其作為企業(yè)全球戰(zhàn)略一個重要組成部分，獲得集團利潤的最大化。

　　《商務周刊》：塔塔集團中國辦公室作為塔塔集團控股公司——塔塔有限公司的派出機構(gòu)，在中國設立之初，所扮演的角色是什么？

　　詹宏鈺：2006年前后塔塔分別在美國和中國開設了地區(qū)辦公室。對塔塔來說，印度、英國、美國以及中國是非常重要的四個市場。2006年，我加入塔塔，我們的主要任務一直都是幫助企業(yè)開發(fā)業(yè)務以及進行品牌推廣。我們對于那些已經(jīng)進入或者準備進入中國的塔塔企業(yè)，提供了很多人力資源、市場咨詢、商業(yè)談判以及企業(yè)間的分享和溝通協(xié)調(diào)上工作。目前來看，這個策略是很奏效的。2006年，塔塔中國區(qū)的銷售業(yè)務是3億多美元，之后每年都能翻一番。依據(jù)合同和商業(yè)談判難度的不同，塔塔中國區(qū)對于塔塔公司的業(yè)務參與程度也不一樣。在集團公司中心（GCC）對中國市場有困惑和不清楚的地方，他們需要聽取我們的意見和建議。

　　我們扮演的角色很多樣，可以說，我們是集團在中國的大腦，對很多重要的決策提供建議，也給重要的子公司的決策提供意見，也為他們在中國業(yè)務的發(fā)展提供直接的協(xié)助和幫助。我們不會直接介入公司的管理細節(jié)，但我們的意見非常重要。

　　《商務周刊》：拉坦·塔塔是如何看待中國市場的？2006年才進入中國，對于塔塔來說，是不是有些晚？

　　詹宏鈺：在我與拉坦的交談中，可以感受得到他對中國非常感興趣，甚至說很著迷。但拉坦以及其他董事們對中國市場也不十分了解，這是可以理解的。塔塔的內(nèi)部管理或者工作流程都是非常西方化的，很像歐美企業(yè)，所以他們經(jīng)常對中國市場以及中國政府的一些舉措不能夠理解。我就需要跟他們解釋，包括中國政府對于企業(yè)的重要作用。相比印度，中國企業(yè)受政府影響比較高。

　　可以說，2006年，塔塔開始認真考慮進入中國市場。這個時候，塔塔也感受到中國在進入WTO之后，市場環(huán)境有了一個量變到質(zhì)變的過程，變得更有秩序、更有效率、更有章法可循，塔塔認為進入中國的時機已經(jīng)成熟了。畢竟，印度與中國的差別實在太大，可能塔塔在歐美市場會很適應，但在中國，塔塔發(fā)現(xiàn)了很多現(xiàn)實的困難，對于塔塔來說，進入中國并不是一個容易的決定。

　　《商務周刊》：您所說的現(xiàn)實的困難是哪些困難？

　　詹宏鈺：首先是文化差異的問題，在中國，企業(yè)的高層和中層、國企和民企的境遇都是不一樣。其次，在印度，懂中文的人很少，中國人又很難聽得懂印度式的英語，因此，語言溝通也是一個問題。除此之外，在中國企業(yè)或者政府的思想里，也更重視歐美企業(yè)，對印度企業(yè)的關(guān)注很少，可能只知道印度的軟件不錯，但對印度其他的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)了解很少。最后，中印之間存在的貿(mào)易逆差，也是阻礙兩國企業(yè)發(fā)展的一個比較大的阻礙。總之，在中國市場，塔塔希望能夠可持續(xù)的穩(wěn)固的發(fā)展，不能指望一年實現(xiàn)100％激進和跨越式的發(fā)展。之前有媒體說塔塔進入中國是野心勃勃，這個用詞有些不妥。

　　《商務周刊》：您在美國工作過多年，對美式企業(yè)的發(fā)展模式應該有著深刻的體會，在您看來，塔塔的管理模式與美國的異同主要在哪里？

　　詹宏鈺：塔塔有一套非常西化的業(yè)績考核標準，這是一個非常復雜的系統(tǒng)。雖然塔塔各公司的業(yè)務不同，但這個考核系統(tǒng)非常成熟，利用該行業(yè)的標準換算成一定的分值：例如對于塔塔鋼鐵的評估，就要將全球最先進的公司例如日本鋼鐵公司作為坐標，與他們相比，發(fā)現(xiàn)自己的差距在哪里？行業(yè)標準換算成分數(shù)，如果表現(xiàn)太差，就會導致CEO撤職。塔塔還形成了自己獨特的一套管理人才培訓和儲備模式，每年，它在高等學府招收二三十名頂尖的畢業(yè)生進入企業(yè)，年齡在20歲左右，通過一系列的培訓、輪崗和篩選，這些人就成為了塔塔最頂尖的管理人員，成為塔塔經(jīng)管的中流砥柱。這種獨特的HR培訓方式，也是將塔塔的各個企業(yè)緊密聯(lián)合在一起的一個關(guān)鍵因素。