經(jīng)濟(jì)不景氣下日本麥當(dāng)勞增收1000億日元秘密

在日本，同樣是大麥克漢堡，在東京購買和在山形縣鄉(xiāng)下購買，價格卻大不相同；日本麥當(dāng)勞社長原田泳幸，仔細(xì)研究不同地域不同顧客對價格的接受程度，訂定不同售價，在不景氣的時候，神奇地讓麥當(dāng)勞營收增加1000億日幣。

　　面對內(nèi)需產(chǎn)業(yè)的不景氣，難道只能低頭沉淪嗎？日本麥當(dāng)勞社長原田泳幸可不這麼輕易認(rèn)輸。

　　原田出身于IT工程師，曾經(jīng)重建日本蘋果電腦，進(jìn)入麥當(dāng)勞后一年后，自2004年度起轉(zhuǎn)虧為盈，此后連續(xù)三年，營收持續(xù)成長，2007年度上半年總營收達(dá)2402億圓(日圓，以下同。約合新臺幣700億元)，較前年度成長了13.1％。

　　從2004年至2006年，短短三年，日本麥當(dāng)勞的營收增加了約1000億圓，超過了吉野家、羅多倫咖啡、摩斯?jié)h堡等大型外食連鎖店的營收，這被形容為原田魔法。

　　地點不同，商品價格大不同

　　原田魔法其實來自獨立思考，找尋創(chuàng)新之道，不盲從潮流，不人云亦云。譬如，2007年，日本景氣放緩，他不僅沒有因為不景氣而削價競爭，反而逆勢漲價！「無論經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、收入、房租、生活水準(zhǔn)，都會因為地域特性而不同。因此，全國都採同一價格銷售，實在十分奇怪。若想在不減少顧客人數(shù)的前提下把利潤最大化，最佳定價應(yīng)該是要依地域而異才對。」原田說。

　　在日本的所有外食連鎖店中，無論到哪一品牌的哪一家分店去，只要菜單相同，產(chǎn)品價格就理所當(dāng)然相同，原田偏偏要顛覆常識，採取創(chuàng)新的策略。

　　原田針對地域不同，而對同一產(chǎn)品訂定不同價格。他在東京、大坂、京都等重要都市，共1255家分店大幅提高售價，卻在宮城、福島、山形、鳥取、島根等，被認(rèn)為是「鄉(xiāng)下」的地區(qū)，其中的130家店降低售價。

　　譬如原本在全日本都賣580圓的大麥克套餐，在漲價的區(qū)域，變成640圓，大漲了60圓，漲幅逾一成，但在降價區(qū)域，則變成560圓，便宜了20圓，跌價約3.6％。

　　原田表示，除了分析不同地區(qū)消費者物價與縣民所得、運輸成本、人事成本等項目的成長率外，我們也花了一年的時間，分析過去五年內(nèi)的幾十億張收據(jù)，徹底調(diào)查消費者的購買動向。

　　 顛覆成本思維，朝顧客下手

　　簡單說，麥當(dāng)勞漲價與否的關(guān)鍵，不在于成本，而是把各地區(qū)顧客的價格敏感度(對價格的接受度)數(shù)據(jù)化后，再採取需求導(dǎo)向訂價。原田針對各地區(qū)顧客所能接受、付得起的價格進(jìn)行調(diào)查，再經(jīng)由日本麥當(dāng)勞總部的主導(dǎo)，據(jù)此決定各地的售價。

　　原田強(qiáng)調(diào)，如果真的把成本完全轉(zhuǎn)嫁到價格上，就不只漲60圓。在東京都心，若直接把成本的上漲幅度反映到產(chǎn)品的價格上，顧客將會離我們而去。

　　都會區(qū)麥當(dāng)勞給打工族的時薪，比郊區(qū)還高出約200圓。在店租方面，根據(jù)2007年1月1日的公告地價，東京都的商業(yè)地帶上漲了14％，郊區(qū)則平均跌了2.8％。

　　如果只以麥當(dāng)勞自己的需要來訂定價格，就會失敗。

　　這套制度在2007年6月導(dǎo)入，7月時，所有日本麥當(dāng)勞分店的總營收仍成長了8.8％，顧客人數(shù)更成長9.5％。日本麥當(dāng)勞以這樣的結(jié)果為基礎(chǔ)，加快計畫的實際運作，并分成三個階段漲價，結(jié)果，在全國共3840間分店中，有九成變成漲價店面。

　　對于地區(qū)差別訂價，一位麥當(dāng)勞店長就表示，沒什麼好驚訝的。過去麥當(dāng)勞的利潤，在結(jié)構(gòu)上，原本就是由顧客消費單價較高的地方店，支援顧客消費單價較低的都會店。依地區(qū)別訂定不同價格，有它的道理在。

　　每年約有14億人次光顧日本麥當(dāng)勞，將從此進(jìn)入依據(jù)時價波動的新時代，倘若此一地區(qū)的差別訂價策略成功，勢必掀起其他連鎖外食業(yè)的跟進(jìn)風(fēng)潮。