如何“玩轉(zhuǎn)”收費支付模式？

　　通過將客戶的“總擁有成本”進(jìn)行巧妙的分解和重組，企業(yè)創(chuàng)造了不同的收費模式。而這些不同收費模式的共同之處，都是在保證盈利的前提下，克服顧客在支付上的各種障礙，選擇一條阻力最小的支付路徑，從事文件輸出外包服務(wù)的立思辰公司稱得上是個中高手。

　　比起客戶價值主張和資源與流程上的門檻，有效的盈利模式是商業(yè)模式三要素中比較容易讓人忽視的一環(huán)。原因很簡單，企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)時收取費用似乎是天經(jīng)地義的，賺錢也因此應(yīng)該順理成章，何須多此一舉地將盈利模式列為商業(yè)模式的三個要素之一？

　　但是，企業(yè)要想產(chǎn)生盈利性和可持續(xù)的收入流，卻并不像看上去那么簡單。現(xiàn)實當(dāng)中的很多企業(yè)，盡管并不缺少清晰的客戶價值主張和難以復(fù)制的資源和流程，但卻在拓展收入上舉步維艱，對于免費盛行的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)來說，甚至連找到基本的收入模式都成了極其困難的事情。

　　如何排除支付鏈條上的種種阻礙，選擇一條阻力盡可能小的收費路徑？吉列和IBM等公司都曾經(jīng)圍繞著總擁有成本的分解和組合，成功地建立過更加符合顧客心理的收費模式。盡管在規(guī)模和影響力上與這兩家公司相去甚遠(yuǎn)，但北京立思辰公司也是一個在盈利模式上別有所長的例子。

　　破解支付的心理障礙

　　吉列剃須刀之父金。吉列在年近40歲時還是一名一事無成的軟木塞瓶推銷員兼業(yè)余發(fā)明家，他將此歸咎于萬惡的市場競爭，而他的瓶蓋公司老板對他只有一條建議：發(fā)明一種消費者用完即拋、必須不斷購買的新玩意。這個故事的后半段人盡皆知，吉列靠低價出售刀架和搭售大量刀片建立了一個龐大的企業(yè)。他不但發(fā)明了吉列剃須刀，還讓“刀架與刀片”的價格組合成為了許多產(chǎn)業(yè)選擇的盈利模式。這種模式也就是盡可能降低消費者的首次支出，甚至采取虧本銷售，然后從必須持續(xù)更換的耗材上賺錢，在保持總擁有成本（TCO，Total Cost of Ownership）不變甚至更高的前提下擴(kuò)大用戶群。

　　這個本質(zhì)上與“朝三暮四”無異的定價方式被市場證明十分受消費者歡迎，并且衍生了很多新的變種。它的成功之處在于幫消費者突破了初始購買金額過高的心理障礙，難怪也有人稱其為“餌與鉤”模式，其秘訣都在于通過對產(chǎn)品總擁有成本進(jìn)行分解和重組，以相對低廉的“餌”產(chǎn)品價格，比如剃刀刀架、打印機等來消除消費者的價格敏感，降低他們的購買門檻。

　　立思辰原本是一家從事復(fù)印機代理銷售的公司，隨著對市場需求的了解逐漸深入，以及對開創(chuàng)文件輸出外包服務(wù)的富士施樂公司的模仿，立思辰完成了從渠道商到服務(wù)外包商的轉(zhuǎn)換，建立了文件管理外包的商業(yè)模式：以具有吸引力的價格外包客戶文件輸出業(yè)務(wù)，如客戶以前打印一張A4紙的綜合成本是0.4元，立思辰則以0.2元每張的價格承包客戶的打印業(yè)務(wù)。

　　立思辰能夠這樣做的底氣來自它的專業(yè)經(jīng)驗，從設(shè)備和流程兩方面對于客戶文件輸出系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化的能力?？蛻舨皇谴蛴＜?，他們往往不了解采用“餌與鉤”定價模式的打印機，在使用中包含著巨大的降低成本空間，或者了解也不知道該怎么去做。比如以前客戶可能習(xí)慣使用一個部門或者一個辦公室配備一臺小型激光打印機，即使不算機器折舊，一張紙的打印成本包括維修、保養(yǎng)、損耗在內(nèi)也一般在0.37-0.4元之間，而采用立思辰集中配置的大型打印設(shè)備，一張紙的打印成本就會下降0.2元以上。按照一臺機器一年一萬張左右的平均打印量來計算，一年下來就能夠節(jié)約2000多元，如果客戶有幾百、幾千臺這樣的機器的話，每年節(jié)約的資金就以百萬計。按照經(jīng)驗，立思辰一般能夠為客戶節(jié)約大約20％以上的原本花在文件輸出方面的資金，而通過顯著降低客戶的成本，立思辰也掙得了自己的一部分利潤。

　　盡管客戶價值主張已經(jīng)足夠清晰明了，但立思辰還是發(fā)現(xiàn)到了收費的時候，客戶腦子里的那道彎并不像看上去那么容易轉(zhuǎn)過來。比如一臺小型打印設(shè)備的價格可能也就1000元左右，它卻可能帶來每年2000多元的浪費，雖然明擺著劃不來，但要想讓客戶放棄這些低效率的設(shè)備卻非常不容易，好好的東西為什么要扔掉？這就好比很多人面對節(jié)能燈和白熾燈之間的選擇，明明知道節(jié)能燈節(jié)省的電費遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過它高出白熾燈的差價，而且越早使用就越能節(jié)約更多的電能，但真正要扔掉仍能使用的白熾燈泡全部換上節(jié)能燈，又是另外一回事了?？磥?，吉列當(dāng)年設(shè)計的餌與鉤模式確實抓住了消費者心中某種根深蒂固的東西。

　　立思辰用一種很簡單的方式破除了用戶的這種心理障礙：在進(jìn)行文件輸出外包之前，先從客戶手上按照商議好的公允價值來把機器回購過去。至于回購的成本，當(dāng)然肯定會在以后的打印費用里攤銷。回收的設(shè)備還可以經(jīng)過修理改進(jìn)后用于全外包合作模式的企業(yè)中，但實際上，由于打印業(yè)廣泛地采用“刀片+刀架”的定價方式，機器的價值跟省下來的成本相比，往往只是個小數(shù)字。其實，立思辰的做法恰恰就是針對“刀片+刀架”定價模式而設(shè)計的，在沒有采用這種定價方式的行業(yè)，立思辰商業(yè)模式存在的空間就狹小得多。

　　按需定制的收費模式

　　對于企業(yè)來說，其實收費模式可以選擇的方式不多，無論是租賃還是出售，都是對總擁有成本的分解和重組，要么在前期一次性支付，要么在后期長時間支付，或者兩者結(jié)合起來。即使是現(xiàn)在熱門的基于免費使用的盈利模式，最終也還是需要支付。關(guān)鍵在于，哪種方式對于客戶來說障礙是最小的，IBM對大型機S/360的早期用戶普遍采用租賃的模式，那是因為當(dāng)時幾乎沒有幾個客戶能夠買得起昂貴的S/360.

　　拿立思辰所在的文件輸出外包服務(wù)領(lǐng)域來說，由于企業(yè)規(guī)模越大，外包的經(jīng)濟(jì)性才會越明顯，所以它的主要客戶都是一些大企業(yè)。在國外，80％的大型企業(yè)都在使用文件輸出外包，購買設(shè)備的費用對于它們來說并不是問題。但是出于專注自身管理，提高資本流動性和從運營中節(jié)省現(xiàn)金等目的，越來越多的企業(yè)傾向于采用租賃或者半租賃的方式來處理辦公設(shè)備，對于IT部門來說，這樣做提高了信息化水平，對于財務(wù)部門來說，這樣做能夠降低固定資產(chǎn)比例，改善現(xiàn)金流、資產(chǎn)負(fù)債率和資本回報率等財務(wù)指標(biāo)。

　　隨著服務(wù)經(jīng)驗的積累，立思辰總結(jié)出了四種不同的收費模式，有的放矢地針對不同的客戶：企業(yè)設(shè)備全購置型、全租賃型、半購置半租賃型和全外包型（客戶無需考慮設(shè)備的購買，由立思辰提供設(shè)備，但是服務(wù)單價比相對偏高）。這四種收費方式都是按照打印數(shù)量收費，區(qū)別在于優(yōu)化設(shè)備時的支付方式上，前期支付越高的企業(yè)，后期服務(wù)費用就越低廉，反之亦然。

　　通常一些大的企業(yè)還有外企，都會傾向于選擇第一種方式，即全購置型。企業(yè)選擇這種方式雖然前期一次性投入大，但是立思辰可以提供更有優(yōu)勢的服務(wù)報價。大型企業(yè)一般都現(xiàn)金流充裕，且文件處理量較大，處理費用也較高，因而都愿意選擇全購置方式。但是本土客戶傾向于以租或者半租半買形式支付；而創(chuàng)業(yè)企業(yè)或公司現(xiàn)金流并不充裕的中小企業(yè)則傾向于全外包型服務(wù)，雖然服務(wù)報價較高，但可以節(jié)約前期投入的現(xiàn)金流。

　　無論采取哪種方式，立思辰收費模式的優(yōu)勢都在于，用戶能夠清晰地估算自己的文件輸出成本并且進(jìn)行鎖定，而且一定能夠控制在沒有使用外包的水準(zhǔn)之下，因為立思辰的利潤空間是限制在節(jié)約的資金之內(nèi)的。立思辰副總裁馬黎陽概括說，“歸根結(jié)底我們是通過安裝設(shè)備的模式，再通過收費的形式把客戶的成本鎖定，讓他能夠清晰地計算出來”。

　　而立思辰自身的利潤空間，同樣可以通過對客戶合同時期內(nèi)打印紙張量下限的規(guī)定，來實現(xiàn)鎖定。在企業(yè)承諾的印量上，既已經(jīng)保證了立思辰的盈利空間，同時又必須遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于它以往的實際水平，對于超出的部分，立思辰會通過降低單價來保證企業(yè)的利益。而對于全外包或者租賃這兩種模式，由于它們給立思辰帶來的風(fēng)險和資金的占用成本都要高于企業(yè)自購，它們的服務(wù)價格中還會包含一部分風(fēng)險帶來的溢價，以確保立思辰自身盈利無虞。