宏夢能拯救中國動漫產(chǎn)業(yè)嗎？

　　在中國增速最快的兒童消費品市場，商業(yè)化程度最低的動漫產(chǎn)業(yè)有望被改變。推力？一群零售業(yè)“外行”

　　如果制作一部關(guān)于中國動畫業(yè)的電影，它應(yīng)該是這樣的：

　　在悠揚的笛聲和淋漓的山水畫卷之間，一群充滿創(chuàng)造力的人們繪制了1940年代的《鐵扇公主》、1960年代的《小蝌蚪找媽媽》和《大鬧天宮》，以及1980年代的《西岳奇童》。跨越時空，他們構(gòu)筑出一個充滿想像力的國度。

　　如果此時電影結(jié)束，滾出字幕，結(jié)局應(yīng)該是“所有人快樂、幸福的生活著……”但正如通常動畫中的峰回路轉(zhuǎn)，隨著外來力量的入侵——在這里，它是“動畫產(chǎn)業(yè)商業(yè)化”——世界為之一變。過去的20年里，無論中國的消費者，還是動畫從業(yè)人員，都逐漸意識到動畫業(yè)是個頗為影響青少年消費習(xí)慣的領(lǐng)域，但中國這個擁有3億14歲以下人口的國家，卻沒有誕生一家成熟的商業(yè)化動畫創(chuàng)作機構(gòu)。甚至，創(chuàng)造力似乎隨之枯萎，幾乎在20年里，中國沒有生產(chǎn)出任何值得稱道的動畫作品。

　　也曾有一些試圖適應(yīng)新的游戲規(guī)則的創(chuàng)業(yè)公司。2005年時，本刊曾在一篇名為《動漫煉金》的文章中報道了當(dāng)時三家進行不同商業(yè)模式摸索的公司。但它們的結(jié)局已見分曉：

　　——1986年創(chuàng)立于臺灣，于1992年移至內(nèi)地，在2005年時擁有過超過800名動畫師，因代工業(yè)務(wù)而獲得六七千萬元利潤的南京鴻鷹，一度試圖以自制動畫切入品牌市場，效果不佳之后，在2007年底以4080萬元賣給香港玉皇朝51％股份。

　　——1997年由香港證監(jiān)會前主席梁定邦創(chuàng)立、隨后在香港上市的環(huán)球數(shù)碼，自2000年就開始打造國產(chǎn)第一部全三維動畫電影《莫比斯環(huán)》。當(dāng)時環(huán)球數(shù)碼希望兼顧國內(nèi)、海外兩個市場，但2006年電影上映后，1.3億元投資最終只收得300萬元票房。

　　——曾制作了在全國有1000多家電視臺播映的《藍(lán)貓?zhí)詺馊枴返暮先?，是國?nèi)最早試圖展開衍生品業(yè)務(wù)的動畫公司，但其一度多達(dá)6600種帶有藍(lán)貓形象的產(chǎn)品，并未讓其成為“中國兒童健康產(chǎn)業(yè)第一品牌”，反而因一起藍(lán)貓保健品產(chǎn)品不合格并欠下經(jīng)銷商貨款而被法院查封，而信譽大傷。

　　中國仍不具備產(chǎn)生成功商業(yè)化動畫公司的條件？答案或許極不樂觀。

　　這時候，一家叫做宏夢的公司出現(xiàn)了。這家2004年創(chuàng)立于湖南的公司，似乎很難看出它與其他動畫公司有什么本質(zhì)區(qū)別：其創(chuàng)始人王宏正是《藍(lán)貓?zhí)詺馊枴返闹谱髡?，而宏夢的核心作品，《虹貓藍(lán)兔七俠傳》里的主要角色，和國內(nèi)動畫業(yè)常見的動物角色也談不上質(zhì)的區(qū)別——如果用美國或日本動畫的標(biāo)準(zhǔn)來看，宏夢的繪畫質(zhì)量實在算不上好。

　　但這家成立不足四年的公司，似乎有能力將以往困擾所有動漫公司的經(jīng)營挑戰(zhàn)迎刃而解。自2006年9月開始首播《虹貓藍(lán)兔七俠傳》，隨后的兩年時間里，它以驚人的速度增長： 2006年和2007年，它擁有著10％的收視率；播出后半年以內(nèi)熱銷圖書1500萬冊；在2008年的杭州動漫展上，它一天可以實現(xiàn)6萬元的銷售。

　　按照宏夢對外公布的數(shù)據(jù)：2006年，其收入為2751萬元，2007年為1.3億元，今年的收入則很可能超過2.5億元。一位在電視產(chǎn)業(yè)就職超過20年，同樣在尋找兒童節(jié)目突破口的業(yè)內(nèi)人士聽到這些數(shù)據(jù)后，首先讓記者把數(shù)字重復(fù)一遍，而結(jié)論是：“做動畫年收入上億太不容易了。這是真的嗎？”

　　驗證這一切或許并不困難。宏夢被認(rèn)為是一家可以上市的公司：如果2008年的資本市場不是那么糟的話，人們很可能在今年看到其經(jīng)第三方審計的財報。而其投資者、紅杉資本中國創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人沈南鵬對本刊稱：“宏夢對我是個可以打9分的項目”。

　　即使宏夢最終在資本市場上證明自己仍有待時日，仍不難看到其獨特之處。過去兩個月間，《環(huán)球企業(yè)家》兩度采訪其CEO王敬，及宏夢各層面諸多中高層，并考察了它在上海、長沙、青島的專賣店。一個可以得出的結(jié)論是：這是一家經(jīng)營導(dǎo)向的動畫公司。甚至可以說，一批來自于其他行業(yè)的經(jīng)營者，將一家水準(zhǔn)普通的中國動畫公司的影響力和商業(yè)價值數(shù)十倍甚至上百倍的放大了。但這或許的確有望改變一個行業(yè)的游戲規(guī)則。

　　局外人

　　按照通常的看法，宏夢的CEO王敬，是個“業(yè)外人士”。

　　用王自己的話說，他“做過外企、純粹的民企，也做過國企，但基本上是在零售業(yè)”。1994年，王敬前往美國，做過倉庫經(jīng)理和買手，MBA畢業(yè)后，又隨著普爾斯馬特回到中國。此后，王歷任普爾斯馬特的中國采購總監(jiān)、物美集團高級副總裁、羅蘭貝格管理咨詢北京辦事處副總裁、華潤萬佳有限公司首席運營官（2003年，王曾入選本刊的《值得關(guān)注的20位商業(yè)精英》）。

　　2006年初，王看到中國商業(yè)地產(chǎn)的機會，創(chuàng)立九州遠(yuǎn)景公司，從事相關(guān)的招商、顧問和管理，甚至希望在隨后介入相關(guān)投資。據(jù)稱，當(dāng)年九州遠(yuǎn)景的收入就有2000萬元。

　　但王敬專注于商業(yè)地產(chǎn)的計劃迅速被打斷。2006年，他在華潤萬家時的舊相識沈南鵬時不時找到他，和他探討一個商業(yè)模式問題：有沒有可能在中國復(fù)制一家迪斯尼？換句話說，有沒有可能將內(nèi)容產(chǎn)品和消費產(chǎn)業(yè)結(jié)合起來？甚至，將互聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)容、消費品、零售四個領(lǐng)域結(jié)合，有多少機會？

　　王敬說，這個話題對他頗有吸引力，因為自己也是個性格上喜歡跨行業(yè)思考的人。恰好，在此之前，他曾經(jīng)參與過兩個版本迪斯尼在華戰(zhàn)略的制訂。兩個人第三次見面談這個事情時，沈南鵬將手中的牌攤在了桌子上：他已找到了一家值得一做的公司，就是宏夢，接下來的問題就是王敬是否愿意加盟。

　　紅杉和宏夢為什么需要王敬這樣一個“局外人”？

　　表層的原因是最容易被看到的：宏夢需要在一個不能靠銷售內(nèi)容獲利的市場里，找到盈利的方法。但第二層的理由或許更容易被忽略：找到其他商業(yè)模式并非不可能，但將它們執(zhí)行到位，變?yōu)楝F(xiàn)實的收入，卻是個步步為營的考驗。

　　比如，重慶三辰曾擁有著更多的戰(zhàn)略選擇：它不僅希望學(xué)習(xí)迪斯尼的衍生產(chǎn)品商業(yè)模式，還試圖借鑒沃爾瑪?shù)倪B鎖經(jīng)營和耐克將理念變?yōu)樵O(shè)計的模式，甚至寶潔的多品牌化方略……但太多的選擇，對于一家過于年輕的公司并非好消息。一時之間，三辰在全國建立了12個區(qū)域銷售公司，2600多家專賣店，開發(fā)了6600多種產(chǎn)品，但這種成長并不踏實：它的經(jīng)營并未真正成功過。

　　這正是宏夢需要避免、而王敬或許能夠提供的：多年的零售業(yè)經(jīng)驗，以及在咨詢業(yè)獲得的視野，讓王更知道如何在執(zhí)行中將每個商業(yè)機會最大化，而非盲目的大包大攬。

　　模式與路線

　　自2006年6月與沈南鵬基本談妥，8月時王敬就開始了他所謂的一個“閉環(huán)思考”：除了完整的戰(zhàn)略模式，各階段的業(yè)務(wù)拓展方案，還有，究竟怎樣的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的方案。

　　每個問題似乎都頗有推敲的余地。首當(dāng)其沖的就是，關(guān)于宏夢的最初設(shè)想——打造中國的迪斯尼——是否真的適合？如此愿望自然不壞，但需要意識到，宏夢畢竟不是迪斯尼。即使王敬本人也坦率承認(rèn)：“我們還是品牌建立期，迪斯尼是品牌釋放期。”

　　那么，迪斯尼式的品牌驅(qū)動授權(quán)業(yè)務(wù)究竟在中國有多少切實的可行性？

　　一個最簡單的指標(biāo)，2007年，迪斯尼的收入和利潤構(gòu)成是：ABC電視廣播網(wǎng)和有線電視接入網(wǎng)絡(luò)的收入為150億美元，迪斯尼樂園為主的主題公園和酒店收入為106億美元，娛樂內(nèi)容的收入為75億美元，消費品業(yè)務(wù)的收入為23億美元。而這四塊業(yè)務(wù)的利潤分別為：43億、17億、12億和6億美元。

　　如果將電視網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的業(yè)務(wù)除外，主題公園、內(nèi)容和消費品三者的利潤比例為3：2：1.很顯然，在中國，內(nèi)容業(yè)務(wù)無論如何無法支撐起宏夢1/3的利潤，而主題公園也非短期內(nèi)能夠立竿見影的業(yè)務(wù)。幾乎唯一的選擇，是消費品。但歷經(jīng)了上百人的訪談?wù){(diào)研以后，王敬明確地意識到在中國做消費品其實相當(dāng)困難：目前動漫衍生品缺乏專業(yè)流通渠道。

　　根據(jù)波士頓咨詢公司的調(diào)查，中國兒童用品的市場規(guī)模有望保持年均15％的增長率，在2010年時達(dá)到1700億元，從而成為中國最有增長性的市場之一。但中國相應(yīng)的玩具零售渠道遠(yuǎn)算不上發(fā)達(dá)，如玩具反斗城、仙寶玩具王國等公司剛剛進入這一市場。如果宏夢需要等待它們開足馬力，未免太難把握節(jié)奏。

　　于是，王敬建議，在迪斯尼的模式上加入Hello Kitty的模式，后者僅憑一只沒有嘴的白色小貓Hello Kitty在全球創(chuàng)造了億萬美元的收入。Hello Kitty的成功在于自建零售渠道銷售產(chǎn)品。

　　那么，需要平衡的問題就成了：究竟迪斯尼的消費品授權(quán)，和Hello Kitty的零售業(yè)，哪個能夠率先見效？王敬的答案還是回到了前者。原因是，基于他多年的零售業(yè)經(jīng)驗，零售是一個需要很多時間打磨，至少3、5年時間才能見效的領(lǐng)域，而消費品授權(quán)卻可能“一擊必中”。

　　如何讓一家剛剛播出作品，品牌形象尚未深入人心的動畫公司，迅速實現(xiàn)消費品授權(quán)業(yè)務(wù)？

　　答案說起來相當(dāng)簡單：讓它的產(chǎn)品值得其他消費品公司埋單。但落到實際，就變成了一個很難說清的問題：宏夢究竟是一家動畫創(chuàng)作主導(dǎo)的公司，還是一家銷售主導(dǎo)的公司？在它的作品不可能像皮克斯動畫中的形象廣受好評時，究竟是以創(chuàng)造部門的意見為主，還是以銷售部門的意見為主？

　　這是王敬不愿多談的一個話題，對此他的評價只有一句話：“創(chuàng)意部門剛開始可能不怎么買賬，現(xiàn)在好多了”。而宏夢的投資者沈南鵬曾對本刊稱，投資宏夢之初，他在董事會上最常做的事情，是讓所有人一起畫公司的組織架構(gòu)圖。在一遍遍梳理內(nèi)容、經(jīng)營部門兩方權(quán)責(zé)之后，現(xiàn)在，在宏夢的動畫投拍之前，相關(guān)部門就開始考慮：原畫設(shè)計能否應(yīng)用到產(chǎn)品開發(fā)上？如果一款產(chǎn)品用戶有需求，有沒有可能對應(yīng)開發(fā)針對女孩兒市場的產(chǎn)品？而對外，王敬的工作核心，是讓宏夢的銷售服務(wù)正規(guī)化，且做到位。為此，他確定下一些標(biāo)準(zhǔn)：“一個原則、三個宗旨、四項服務(wù)”。

　　“一個原則”是獨家授權(quán)：每個行業(yè)都只找一個合作伙伴。“三個宗旨”是：贏者共贏、服務(wù)創(chuàng)造價值，全面覆蓋。這三者指的是：只選擇各行業(yè)前三乃至前五名的公司；在品牌不夠強勢時，靠豐富的服務(wù)獲取客戶；不只依賴單一產(chǎn)品。“這個話現(xiàn)在說起來很簡單，但當(dāng)時的思考還是一個蠻長的過程。”王敬說。

　　比如，授權(quán)的問題，依然有選擇：究竟是在一個行業(yè)內(nèi)獨家授權(quán)，還是多家代理。想必后者的安全系數(shù)更高，但對于品牌黏性仍不足夠高的宏夢，多家授權(quán)很可能把品牌做濫。但獨家授權(quán)對于王敬而言，可謂不小的賭注。

　　在2007年3到5月間，宏夢只簽下了伊利冰淇淋一個22萬元的單子。王敬承認(rèn)，那段時間他的一大阻力，來自于公司招來的“內(nèi)行”：他們的經(jīng)驗是，品牌授權(quán)應(yīng)該用低價簽下大量的客戶，但王敬用高價維持少量客戶的方法，讓他們充滿懷疑：把簽約標(biāo)準(zhǔn)定得太高，是否過于苛刻？如果加入一些相對低水平的客戶，是不是也可以？——王給自己規(guī)劃的底線是，8月前如果沒有突破，則改弦更張。

　　無論稱之為運氣，還是說王敬的堅持是正確的。到了6月，宏夢一口氣簽下了雅客、隆力奇、匯源三個品牌，這終于證明了他的思路是有價值的。而到了一年之后的今天，宏夢的客戶已經(jīng)達(dá)到50家。授權(quán)業(yè)務(wù)勢頭起來之后，宏夢并沒忘記零售業(yè)務(wù)。某種程度上，是因為它非常需要零售業(yè)務(wù)作為自己授權(quán)業(yè)務(wù)的“護城河”。

　　王敬說，未來的服務(wù)必須是全方位的。傳統(tǒng)的合作模式，是單點的，銷售對市場的服務(wù)。未來的服務(wù)模式，是“物流對物流”，也就是說，無論宏夢作為品牌擁有者，還是其授權(quán)客戶，雙方的合作可能是在彼此的外包業(yè)務(wù)間實現(xiàn)的。一個簡單的例子：宏夢從電視臺換來的貼片廣告時間、宏夢的卡通讀物中附贈的卡片，甚至宏夢未來的1200家零售店，都可以供授權(quán)商使用。

　　而在此與迪斯尼“神似而形非”的是，宏夢計劃中的1200家零售店，除了極少在一線城市：深圳有6家，上海5家，廣州2家，其他都會在二線甚至更低一級城市。

　　渠道，渠道

　　“和孩子們一起玩”，這句話總被宏夢濟南店的主管閻磊掛在嘴邊。這家坐落于濟南唯一一家家樂福的店中店，面積不過50平方米?？拷T口的墻面上掛有液晶電視，不間斷地播放宏夢出品的卡通片。正對著電視的區(qū)域是店內(nèi)的活動區(qū)，雖然地方不大，熱鬧的時候這里可以容下十來個小朋友一起看片，或者在店員的指導(dǎo)下做游戲。為了激勵小朋友，閻磊和同事們專門為這些來店做游戲或者參與比賽的小朋友辦了宏夢“護照”，游戲或者比賽的優(yōu)勝者最后會贏得宏夢小小的獎勵。而這些孩子就成了濟南店的常客，父母來家樂福購物的時候，他們經(jīng)常就在店里呆著，看看卡通片，巡視下店內(nèi)的新產(chǎn)品。等到父母來接的時候，小孩們往往會使出渾身解數(shù)，讓父母為自己相中的某個產(chǎn)品慷慨解囊。比如虹貓藍(lán)兔各自使用的長虹劍和冰魄劍，就是孩子們的熱門選擇。

　　濟南家樂?？赡苁呛陦艨ㄍ瘓F所須面對的市場競爭的一個濃縮。在這間宏夢門店的一墻之隔，是臺灣老牌的嬰童用品專賣店麗嬰房，樓上則有一家迪斯尼授權(quán)產(chǎn)品的專賣店。工作之余，宏夢濟南店主管閻磊時常到這兩家店轉(zhuǎn)悠，觀察產(chǎn)品的款式和價格。欣喜的是，自從今年4月開張以來，濟南店每月的營業(yè)額保持了10％以上的增長。單天的銷售額，最高的時候能沖到3000-4000元人民幣。這對于絕大部分單品價格低于100元的零售店，大約600-800元每平方米的銷售額算得上是驕人的業(yè)績了。

　　王敬把2007年視為宏夢商業(yè)模式的建立期。這一年的另外一件大事，是8月在上海徐家匯商圈的港匯廣場落成的“宏夢童趣生活”的第一家旗艦店。即便在業(yè)內(nèi)人士看來，港匯廣場店的更多意義在于“對外形象”。事實上，宏夢在開店方面也不斷摸索。宏夢希望打造的是負(fù)載宏夢卡通形象的各類兒童產(chǎn)品的“一站式購物”，收羅包括兒童服裝，鞋類，床品家居，衛(wèi)浴用品，家具和裝飾品，玩具，游戲，文具，圖書和DVD等多品類商品。宏夢開店從港匯到濟南家樂福，逐漸找對了感覺。

　　兩個現(xiàn)實的問題對于任何開店的團隊都不能回避的：新店選址在哪種零售業(yè)態(tài)當(dāng)中和宏夢的定位和訴求最匹配？新開店的面積多大是適宜的？

　　開店團隊選擇了各種業(yè)態(tài)都試試的方法，從港匯的第一家店到今天，宏夢童趣生活的門店既有面積超過500平方米的深圳金光華旗艦店，也有50平方米左右的濟南店。這些門店分布既有百貨商場的柜臺，也有家樂福賣場當(dāng)中的店中店。今年春節(jié)之前，宏夢和家樂福達(dá)成了全國性的戰(zhàn)略合作，之后相繼在濟南家樂福和沈陽家樂福開出的門店目前構(gòu)成了門店系統(tǒng)中增長最為顯著的地方。

　　根據(jù)宏夢卡通零售發(fā)展高級經(jīng)理朱健透露，宏夢的零售店，最快的3個月即開始贏利。從去年10月開始，他正在積極籌備北京最大的旗艦店——新東安店的準(zhǔn)備工作。這家位于北京王府井商圈的店趕在了奧運會開幕之前揭幕，共有220平方米，完整體現(xiàn)了宏夢的“一站式購物”的設(shè)計。有趣的是，這家店在新東安商場的鄰居，全是迪斯尼、Hello Kitty、樂高等著名動漫或者玩具品牌。事實上，宏夢爭取到和這些國際大牌比鄰的機會也是煞費苦心。當(dāng)初朱健和新東安商場負(fù)責(zé)招商的人士第一次會面時，對方本來希望招徠的即是那些國際大品牌，對于宏夢表現(xiàn)出完全的無知。朱健唯一的辦法是，不厭其煩地向?qū)Ψ街v述公司的商業(yè)模式。

　　如果說至今為止，宏夢的40家零售店是一個不錯的嘗試。接下來它的想法要大得多：首先，它已經(jīng)確定要建設(shè)宏夢主題公園。并將在成都、青島、杭州、天津和沈陽五座城市之中完成選址。其次，它還會開辦虹貓藍(lán)兔理發(fā)店等規(guī)模小，但覆蓋面可能更大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。第三，宏夢也在和香港麥兜玩具的版權(quán)所有者Yellow Bus談，希望將相關(guān)商品引入它的渠道。

　　“如果這個品牌達(dá)到迪斯尼的水平，那零售業(yè)務(wù)賣掉就完全可以了，如果說是十年以后，我的零售能力特別特別強，它就變成一個Hello Kitty了”，王敬說。（本刊記者沈瑩、魯偉對本文亦有貢獻(xiàn)）