中國“公司進(jìn)化”的六條路徑

　　在生物進(jìn)化歷史中，每一次氣候的巨大變遷都會為物種的進(jìn)化帶來飛躍——不能進(jìn)化的物種會滅絕，適應(yīng)環(huán)境的物種將進(jìn)入大規(guī)模繁衍的新時代。企業(yè)也是一樣。對中國企業(yè)而言，這是一次經(jīng)濟氣候的劇烈變遷，但毋庸置疑的是，誰能針對新環(huán)境迅速應(yīng)變，誰就能在經(jīng)濟調(diào)整過后迎來新的市場發(fā)展機遇。

　　對于生物來說，這就是進(jìn)化；對于企業(yè)而言，這就是轉(zhuǎn)型和升級。

　　調(diào)查中，93％的企業(yè)CEO認(rèn)為，面對當(dāng)前形勢，企業(yè)必須做出轉(zhuǎn)型升級的選擇，這既是企業(yè)為了持續(xù)發(fā)展必須采取的舉措，也是在快速變化的市場環(huán)境中保持企業(yè)競爭力的有效手段。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，業(yè)績出眾的企業(yè)表現(xiàn)更為積極，他們更加積極思考轉(zhuǎn)型、升級的路徑、挖掘市場機會、尋找新的增長點。

　　路徑1： 從外銷到內(nèi)銷

　　在外需減少的情況下，以外銷為主的企業(yè)正在開拓國內(nèi)市場，向內(nèi)銷外銷市場并舉的方式轉(zhuǎn)型。某機械有限公司總經(jīng)理表示，“增加內(nèi)銷困難很大，但為了提升應(yīng)對風(fēng)險的能力，我們必須增加內(nèi)銷。”

　　在被調(diào)查的企業(yè)中，選擇轉(zhuǎn)型的CEO人數(shù)比不傾向轉(zhuǎn)型的CEO多近一倍。而所有的外銷企業(yè)中32％的CEO已經(jīng)開始主導(dǎo)企業(yè)向內(nèi)銷轉(zhuǎn)型，實行內(nèi)銷外銷并舉的策略。服裝、鞋帽、玩具、家具、機電等行業(yè)中的外銷企業(yè)向內(nèi)銷轉(zhuǎn)型更加明顯。

　　CEO們已經(jīng)意識到，外銷企業(yè)在經(jīng)營模式上存在一些弊端，比如出口加工制造和貿(mào)易企業(yè)是在國外客戶要求的規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)下提供產(chǎn)品，利潤率低，可是銷量很大，嚴(yán)重依賴海外分銷商的銷售渠道。過度依賴海外單一市場，對于企業(yè)會產(chǎn)生巨大的經(jīng)營風(fēng)險，但是轉(zhuǎn)向內(nèi)銷又會面臨巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要從新的品牌、渠道、市場、售后等領(lǐng)域從頭做起，但大多CEO的共識是，“做，不一定不行；不做，一定不行”。

　　路徑2：從粗放經(jīng)營到精細(xì)管理

　　不少CEO在訪談中表示，企業(yè)過去的快速增長，很大程度來自于市場本身的快速增長。某位CEO在回憶幾年前企業(yè)快速發(fā)展時談到“那年的收入又增長了70％，其實根本談不上管理好不好，無非是市場太好了”。

　　然而市場增長放緩、競爭加劇、利潤攤薄，企業(yè)原有的追求規(guī)模擴張、資源浪費嚴(yán)重、成本居高不下的粗放式經(jīng)營發(fā)展模式已經(jīng)難以為繼。某位CEO談到：“原來是糊涂著掙錢，現(xiàn)在是很難掙錢。”

　　“練內(nèi)功”，精細(xì)化管理是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必然選擇。精細(xì)化管理要求企業(yè)將事情做精、做細(xì)，需要企業(yè)規(guī)范流程、強化管理，關(guān)注細(xì)節(jié)，從而使得企業(yè)降低成本、提高效率、減少風(fēng)險。

　　路徑3：從代工到自主品牌

　　中國90％的服裝鞋帽企業(yè)都是代工生產(chǎn)，而在國際金融危機、人民幣升值、人力資源成本上升三大因素綜合作用下，典型的勞動密集型行業(yè)，如服裝鞋帽企業(yè)出現(xiàn)了大量的 中小企業(yè)（行情 股吧）倒閉現(xiàn)象。由點及面，中國出口加工制造企業(yè)過度依賴低勞動力成本，大量采用代工生產(chǎn)模式，以微薄的利潤率、靠大批量生產(chǎn)和過于單一的大客戶訂單維持經(jīng)營，這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)亟待調(diào)整，臺灣制造模式已經(jīng)證明了這種以加工制造為主的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟形態(tài)存在弊端，無法持續(xù)經(jīng)營，因此當(dāng)前代工企業(yè)向自主品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型已刻不容緩。

　　盡管經(jīng)營自主品牌需要大量前期投入，但是調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超過75％的代工生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始或者準(zhǔn)備向自主品牌轉(zhuǎn)型。

　　代工生產(chǎn)向自主品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型所需前期投入的時間較長，企業(yè)缺乏轉(zhuǎn)型經(jīng)驗、企業(yè)需要前期投入大量資金、需要建立研發(fā)能力、需要改變業(yè)務(wù)運作模式、需要重新建立銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)對于投入回報具有很大的不確定性。但是，相當(dāng)數(shù)量的CEO已經(jīng)開始在學(xué)習(xí)同行業(yè)品牌企業(yè)的經(jīng)驗，在思考向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型中應(yīng)如何最大化利用現(xiàn)有代工生產(chǎn)的延伸優(yōu)勢，在嘗試性地進(jìn)行新產(chǎn)品新地域市場的品牌經(jīng)營創(chuàng)新，這些努力已經(jīng)初見成效。

　　案例：NE.TIGER的自主品牌之路。NE.TIGER是東北虎皮草公司的著名品牌，1992年由張志峰創(chuàng)立。自主品牌意識是張志峰在與國際廠商接觸的過程中逐漸確立的，他相繼在法國、意大利、美國、中國香港成立了NE.TIGER全球四大設(shè)計營銷中心。而張志峰的自主品牌之路，其中有三個環(huán)節(jié)最重要：第一是精確的市場定位和差異化競爭的策略。第二是皮草的質(zhì)量。第三是設(shè)計。從代工到品牌的發(fā)展之路，是一個綜合能力提升的過程，因此注定是一個漫長的過程。張志峰計劃到2010年，公司停止所有的代工業(yè)務(wù)，專注于發(fā)展自身的品牌。

　　路徑4：從制造到服務(wù)

　　制造業(yè)的“微笑曲線”表明，前端的研發(fā)和設(shè)計、后端的銷售和物流是整個產(chǎn)業(yè)鏈中利潤更高的環(huán)節(jié)，而生產(chǎn)制造的環(huán)節(jié)利潤較低。中國企業(yè)如果僅僅局限產(chǎn)品的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，將面臨同質(zhì)競爭愈加激烈、產(chǎn)品利潤越來越低的嚴(yán)峻壓力。

　　單純從事生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的中國企業(yè)，無不感受到利潤偏低，同質(zhì)競爭壓力逐漸加大。中國部分競爭異常激烈的行業(yè)，如家電制造業(yè)，其利潤已經(jīng)薄如刀刃。

　　從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型，通過整合制造和服務(wù)來降低成本、提升產(chǎn)品附加值、延伸產(chǎn)業(yè)鏈、提升客戶滿意度并開拓新的盈利增長點，是中國制造企業(yè)突破競爭紅海的重要選擇。

　　調(diào)查顯示：52％的CEO已經(jīng)認(rèn)識到了單純從事生產(chǎn)制造的潛在問題，正在主導(dǎo)企業(yè)由制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型。有超過34％的CEO們表示，企業(yè)已經(jīng)開始從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型。18％的CEO們已經(jīng)有比較明確的方案，計劃在未來1至2年內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

　　廣東歐浦鋼鐵在危機時贏得100％高增長，靠的就是這種轉(zhuǎn)型功夫。歐浦鋼鐵在企業(yè)依靠單一的制造、加工業(yè)務(wù)無法實現(xiàn)更快增長，甚至所面對的市場競爭進(jìn)一步加劇的時候，開拓了新的商業(yè)模式：歐浦鋼鐵電子交易中心。它是全國首家通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)鋼鐵現(xiàn)貨買賣的公共交易平臺，2002年成立，2005年就開始產(chǎn)生效益，2008年實現(xiàn)了50％以上的增長，預(yù)計2009年下半年將以100％的速度增長。

　　路徑5：從低端到高端

　　為了提高產(chǎn)品利潤率和增強產(chǎn)業(yè)話語權(quán)，中國企業(yè)正在努力從附加值低的產(chǎn)品與服務(wù)向附加值高的產(chǎn)品與服務(wù)、從產(chǎn)業(yè)鏈低端向產(chǎn)業(yè)鏈高端升級。

　　調(diào)查顯示，49％的CEO已經(jīng)開始將產(chǎn)品向高端升級，26％的CEO已經(jīng)有明確的升級高端的方案和時間規(guī)劃，75％的企業(yè)CEO已經(jīng)做出了明確的選擇和實實在在的舉措。

　　從低端向高端升級，既可以是產(chǎn)品與服務(wù)升級，也可以是產(chǎn)業(yè)鏈升級。產(chǎn)品服務(wù)升級首先是提升產(chǎn)品服務(wù)利潤率，同時也是開拓新市場機會的重要途徑。而產(chǎn)業(yè)鏈升級，指企業(yè)經(jīng)營從產(chǎn)業(yè)鏈低端的制造向高端的研發(fā)設(shè)計、銷售物流升級（即所謂的產(chǎn)業(yè)鏈“微笑曲線”的兩端）。

　　上海春日機械就依靠產(chǎn)品升級穩(wěn)健跨越危機。2006年及以前，春日機械的普通機器設(shè)備產(chǎn)品產(chǎn)量占企業(yè)全部產(chǎn)量的70％，到了2007年，技術(shù)、難度高的高端機器設(shè)備產(chǎn)品產(chǎn)量占到80％.2007年下半年開始，春日機械將產(chǎn)品由低端向高端升級后，產(chǎn)品總產(chǎn)量和銷量雖然大幅縮減，但收入基本持平。2007年收入1.8億元，2008年收入1.6億元，同時成本大幅下降。

　　路徑6：整合產(chǎn)業(yè)鏈資源

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，81％的CEO已經(jīng)開始考慮產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合，高達(dá)30％的企業(yè)已經(jīng)開始整合。訪談中我們了解到，此次在危機沖擊的產(chǎn)業(yè)鏈傳導(dǎo)效應(yīng)下，很多CEO已經(jīng)意識到保持產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)間合作的穩(wěn)定意義如此重大，而維持穩(wěn)定的最佳方式就是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合，某位CEO說道，“只有掌握在自己手中才是最可靠、最節(jié)省成本的。”

　　產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合對于不同行業(yè)企業(yè)的意義有所不同，有些行業(yè)企業(yè)整合上下游是為了穩(wěn)定經(jīng)營、應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險；有些行業(yè)企業(yè)是為了降低成本；有些行業(yè)企業(yè)是為了多元化經(jīng)營開拓新業(yè)務(wù)、增加利潤增長點；有些行業(yè)企業(yè)是為了在行業(yè)快速發(fā)展過程中提高企業(yè)參與競爭的能力；有些行業(yè)企業(yè)是通過商業(yè)模式創(chuàng)新重新定義行業(yè)、確立產(chǎn)業(yè)鏈核心地位。無論出于怎樣的目的，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合都是當(dāng)前中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的有效路徑。

　　萬達(dá)則是一個整合產(chǎn)業(yè)鏈的例子。萬達(dá)集團(tuán)如今不僅在主營業(yè)務(wù)中擁有商業(yè)地產(chǎn)包括上海萬達(dá)廣場 、北京萬達(dá)廣場等；住宅地產(chǎn)包括北京大湖公館 、大連大連明珠等；同時還整合了下游的酒店、超市、電影城等商業(yè)模式，高級酒店包括索菲特大飯店、萬達(dá)國際大飯店等連鎖品牌；影城包括北京星美影城等；超市與沃爾瑪結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。當(dāng)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入下行周期和宏觀需求環(huán)境不景氣時，萬達(dá)依然可以在旅游食宿、百貨消費、休閑娛樂等行業(yè)獲取豐厚的收入。