諾基亞：沒有完美個人，只有完美團(tuán)隊

　　產(chǎn)品研發(fā)通常是一項涉及面很廣、復(fù)雜度很深、周期越來越短的系統(tǒng)工程，需要大量研發(fā)人才的參與。由于研發(fā)人才都是具有專門才智的精英，管理他們是一個巨大挑戰(zhàn)。諾基亞的研發(fā)文化強(qiáng)調(diào)“沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊”，從而將眾智匯集到同一個團(tuán)隊目標(biāo)，也使得諾基亞研發(fā)團(tuán)隊成了一個人人主動的領(lǐng)導(dǎo)力聚合體。

　　諾基亞：沒有完美個人，只有完美團(tuán)隊

　　諾基亞北京產(chǎn)品開發(fā)中心總經(jīng)理潘華德有過一次快速升遷的經(jīng)歷。2002年5月，他剛?cè)温毟呒壆a(chǎn)品項目經(jīng)理1個月，就被提升為諾基亞德國產(chǎn)品設(shè)計中心研發(fā)總監(jiān)。

　　2009年3月12日，坐在北京辦公室里的潘華德，對于那次快速升遷的原因，他只是輕描淡寫地說是“自身背景與那個職位比較符合”，經(jīng)一再追問后才道出直接原因，原來他就是諾基亞于2001年年底推出的、受到消費者熱捧的諾基亞 6310手機(jī)研發(fā)團(tuán)隊的項目經(jīng)理。他于2000年10月加入諾基亞并擔(dān)當(dāng)6310手機(jī)的項目經(jīng)理，1年后，這款及時推出的手機(jī)就成了諾基亞叫板強(qiáng)勁對手的重要產(chǎn)品。“這些業(yè)績也許證明我能做更多事吧”，提到這些業(yè)績，潘華德顯得有點靦腆。

　　對于潘華德的這種靦腆，了解諾基亞文化的人一點也不會覺得奇怪。諾基亞擁有一種崇尚團(tuán)隊合作的文化。在這種文化熏陶下后，大部分諾基亞人都不習(xí)慣談?wù)撟约旱莫毺刎暙I(xiàn)，而把所有的業(yè)績都?xì)w結(jié)為團(tuán)隊的努力。在諾基亞研發(fā)部門，這種文化的作用力更是明顯。

　　諾基亞的產(chǎn)品研發(fā)是一種涉及面很廣、復(fù)雜度很深、產(chǎn)品研發(fā)周期越來越短的系統(tǒng)工程，需要大量研發(fā)人才的參與。截至2008年12月31日，諾基亞研發(fā)人員共有39 350名，約占集團(tuán)總員工的31％。顯然，管理這些研發(fā)人才是一個巨大挑戰(zhàn)，因為他們都是具有專門才智的精英，管理不好，就會因為互相較量造成彼此排斥的內(nèi)耗局面。于是，諾基亞的團(tuán)隊文化在這里得到特別的強(qiáng)調(diào)，“沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊”?；谶@樣的主導(dǎo)文化，這里上下級之間、同事之間，都變成了團(tuán)隊中合作伙伴的關(guān)系，大家溝通順暢，可以為著同一個團(tuán)隊目標(biāo)而群策群力。因此，諾基亞的研發(fā)團(tuán)隊，就變成了一個人人主動的領(lǐng)導(dǎo)力聚合體。

　　沒有個人英雄，只有團(tuán)隊精英

　　用團(tuán)隊形成合力是很多研發(fā)組織向往但很難如愿的模式。具有36年工作經(jīng)歷的潘華德也證實，在他服務(wù)過的公司中，諾基亞是“唯一具有這樣研發(fā)團(tuán)隊合力的公司”。

　　“我們每個團(tuán)隊都有一個明確的任務(wù)和市場目標(biāo)”， 潘華德認(rèn)為，這種直達(dá)市場的清晰目標(biāo)是團(tuán)隊凝聚的源動力。從產(chǎn)品的創(chuàng)意提出、概念形成，到產(chǎn)品設(shè)計，再到最后產(chǎn)品面市，諾基亞的研發(fā)團(tuán)隊都要全程負(fù)責(zé)。每個產(chǎn)品都有上市的時間限制和市場認(rèn)可與否的風(fēng)險因素，因此，團(tuán)隊的成員只有協(xié)同工作才能承擔(dān)這些壓力和風(fēng)險。而且，讓研發(fā)團(tuán)隊一直負(fù)責(zé)到產(chǎn)品上市，可以讓團(tuán)隊獲得很強(qiáng)的成就感，因為產(chǎn)品是在他們手上從概念變?yōu)閷嵨锏摹?/p>

　　諾基亞這種面向具體產(chǎn)品的研發(fā)團(tuán)隊是由產(chǎn)品項目經(jīng)理和具有不同研發(fā)特長的成員組成的。由于研發(fā)任務(wù)的目標(biāo)很明確，團(tuán)隊要做的就是討論具體的做法，比如手機(jī)產(chǎn)品研發(fā)要決定選什么硬件、軟件、顯示屏分辨率、功能等，每個人都是自己特長區(qū)域的決策者，最后的方案是集體智慧的結(jié)晶。而產(chǎn)品項目經(jīng)理在團(tuán)隊的作用就是協(xié)調(diào)資源并控制研發(fā)進(jìn)度。

　　諾基亞研發(fā)的團(tuán)隊合作模式，是由其研發(fā)的系統(tǒng)性決定的。在這樣的系統(tǒng)工程里，一個人不可能承擔(dān)所有的工作，只能成為研發(fā)流程中的一分子。因此，這里孵化出的不是個人英雄，即使你有很好的創(chuàng)意，你也必須取得團(tuán)隊的支持。諾基亞手機(jī)調(diào)頻收音機(jī)的天線內(nèi)置創(chuàng)新就是一例。

　　諾基亞手機(jī)調(diào)頻收音機(jī)的接收天線一直是由手機(jī)的耳機(jī)來承擔(dān)，然而，這樣的方法讓一些消費者感到麻煩，他們更傾向于把手機(jī)當(dāng)作普通收音機(jī)那樣一打開就可收聽，不戴耳機(jī)，這種需求在中國更普遍。

　　針對這個需求的天線內(nèi)置創(chuàng)意，最初來自北京研發(fā)中心的一個工程師，但是這個創(chuàng)意變成創(chuàng)新成果，卻是由包括他在內(nèi)的一個項目組來完成的。“我們花了半年時間來探索這個設(shè)計的原理和模型，并做了兩個實物模型來進(jìn)行功能測試。” 潘華德說。

　　這是中國研發(fā)團(tuán)隊的第一個大創(chuàng)新，幾乎所有諾基亞中國公司的員工都引以為傲，但沒有幾個人知道那個提出創(chuàng)意的工程師的名字，所有人都認(rèn)為這是團(tuán)隊智慧的結(jié)晶。“這就是我們的價值觀之一—共同成功。” 潘華德強(qiáng)調(diào)。

　　諾基亞的這種團(tuán)隊合作價值觀，已經(jīng)被細(xì)化到研發(fā)人員的考核條例中，他們在工作中尊重并體現(xiàn)諾基亞的價值觀，倡導(dǎo)團(tuán)隊合作、個體責(zé)任、為團(tuán)隊和公司創(chuàng)造新價值等，這些都是考核的重要內(nèi)容。

　　考核只是對團(tuán)隊合作的一種執(zhí)行管理。此外，諾基亞還采取了很多“潤物細(xì)無聲”的管理方式，將團(tuán)隊精神植入員工的意識中。比如，諾基亞招聘員工，團(tuán)隊精神就是重要的測試指標(biāo)之一。而新進(jìn)員工在入職培訓(xùn)階段，還會經(jīng)歷各種團(tuán)隊合作的訓(xùn)練。顯然，當(dāng)他們正式投入工作后，團(tuán)隊合作已經(jīng)潛移默化成一種工作習(xí)慣。

　　人人都有領(lǐng)導(dǎo)力

　　要獲得“1+1>2”的團(tuán)隊力量，諾基亞不僅要培養(yǎng)研發(fā)人員的合作精神，還要喚起他們主動貢獻(xiàn)才智的意識。而這種對人才領(lǐng)導(dǎo)力主動性的挖掘，靠的是信任和充分授權(quán)來保證。

　　潘華德之所以能在加入諾基亞的一年內(nèi)，作為項目經(jīng)理帶領(lǐng)團(tuán)隊如期推出高質(zhì)量產(chǎn)品，他認(rèn)為得到充分授權(quán)是成功的有效保證。諾基亞用人不疑，一旦授權(quán)下屬負(fù)責(zé)某個項目，就放手讓下屬去做，不要求其事無巨細(xì)地向上級匯報工作，而讓他們自己思考、判斷并作出決策。當(dāng)然，出現(xiàn)問題時，上司會及時提供幫助。

　　諾基亞的上司和下屬之間，與其說是上下級關(guān)系，不如說是教練與隊員更為貼切。上司要給團(tuán)隊成員提供建議和方向性指導(dǎo)，并為他們提供必要的資源幫助，當(dāng)然，主導(dǎo)決策和承擔(dān)風(fēng)險也是上司重要的職能。在諾基亞工作9年，潘華德的教練身份沒有變，只是教練的內(nèi)容隨管理團(tuán)隊的增大而不斷增多。

　　做項目經(jīng)理時，他主要關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)的節(jié)點、進(jìn)度，負(fù)責(zé)把產(chǎn)品如期推向市場。而作為研發(fā)總經(jīng)理，面對著幾百人的研發(fā)團(tuán)隊時，引導(dǎo)團(tuán)隊走在正確的研發(fā)方向上是他的主要責(zé)任，同時，發(fā)現(xiàn)、激發(fā)和培養(yǎng)人才等，也是他必須全力以赴的事情。他經(jīng)常利用諾基亞的全球研發(fā)體系創(chuàng)造機(jī)會，讓中國的工程師到歐洲或其他地方的諾基亞研發(fā)團(tuán)隊去工作學(xué)習(xí)，同時邀請其他地方的研發(fā)人員來中國工作。在這種交流中，中國工程師更容易理解、掌握歐洲等地的產(chǎn)品設(shè)計思路和其他研發(fā)組織的特長，從而培養(yǎng)他們獲得更多經(jīng)驗。

　　“任何一個想法都值得傾聽。”這是諾基亞研發(fā)部門管理者的信念，潘華德也不例外。為了與下屬有效溝通，他在中國研發(fā)部門營造了一個輕松便利的工作氛圍。他的任何一個團(tuán)隊成員，只要有問題或想法，都可以直接去敲他的門，或者直接給他打電話、發(fā)郵件。

　　鼓勵員工與老板交換想法，也是諾基亞價值觀之一—“邀你參與”的重要體現(xiàn)。諾基亞強(qiáng)調(diào)這種平等對話的溝通文化，公司內(nèi)部沒有森嚴(yán)的等級觀念，員工不用擔(dān)心自己在上司面前說錯話而招致斥責(zé)。即使與上司的上司，員工也能很放松地表達(dá)自己的想法。

　　為了實現(xiàn)這種真正的平等，諾基亞制定了相關(guān)措施。它們每年都會請第三方公司在員工中作調(diào)查，聽取員工對自己工作和公司發(fā)展的建議。同時，它們還在全球設(shè)有一個網(wǎng)站，員工可以在上面匿名發(fā)送任何意見，甚至可以直接把意見發(fā)給集團(tuán)首席執(zhí)行官。

　　諾基亞之所以這樣重視員工的平等權(quán)利，就是為了喚起員工的主動性，鼓勵他們充分釋放自己的主動決策和風(fēng)險承擔(dān)能力。諾基亞研發(fā)團(tuán)隊中的每個人都有技術(shù)專長，如果他們能在自己研發(fā)領(lǐng)域里充分發(fā)揮自己的能力，那么團(tuán)隊的合力就是巨大的。因此，在諾基亞的價值觀中，領(lǐng)導(dǎo)力并不是那些具有經(jīng)理頭銜的人才具有的，而是每個成員都應(yīng)該具有并釋放出來的。

　　作決策，就意味著要承擔(dān)風(fēng)險，甚至犯錯誤。對此，諾基亞集團(tuán)前董事長奧利拉定了一個寬容的調(diào)子，“不做錯事，就沒有潛力”，“人人都應(yīng)該有勇氣作決策”。諾基亞營造了一種允許犯錯的管理文化，研發(fā)人員不會因為錯誤決策而受懲罰，但如果不作決策或決策不及時，問題則比較嚴(yán)重。“這里鼓勵員工去作決定，授權(quán)比其他公司大得多。”潘華德認(rèn)為這種領(lǐng)導(dǎo)力方式是諾基亞制勝市場的主要驅(qū)動力。

　　為了把每個人的領(lǐng)導(dǎo)力形成合力，諾基亞推崇團(tuán)隊決策。諾基亞的研發(fā)決策，大部分是由管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊共同作出，團(tuán)隊成員至少要達(dá)成80％的一致。顯然，這種由一群領(lǐng)導(dǎo)力聚合而來的團(tuán)隊決策，避免了很多市場風(fēng)險。