美的集團(tuán)何享?。喉樉硶r(shí)要抑制沖動(dòng)善于說“不”

　　 美的集團(tuán)從千元小作坊發(fā)展到年銷售額近900億元的家電巨頭，歷40年而不衰。這棵“常青樹”的要訣何在?在紀(jì)念改革開放30周年之際，記者走訪了這家企業(yè)。解析美的發(fā)展歷程的一些要點(diǎn)，也許對(duì)人們思考中國(guó)企業(yè)的健康成長(zhǎng)不無啟示。

　　美的集團(tuán)從千元小作坊發(fā)展到年銷售額近900億元的家電巨頭，歷40年而不衰。這棵“常青樹”的要訣何在?在紀(jì)念改革開放30周年之際，記者走訪了這家企業(yè)。解析美的發(fā)展歷程的一些要點(diǎn)，也許對(duì)人們思考中國(guó)企業(yè)的健康成長(zhǎng)不無啟示。

　　●對(duì)于企業(yè)擴(kuò)張，美的堅(jiān)持“不背包袱、不扛大旗、不要冒進(jìn)”的原則，寧可走慢一兩步，不能走錯(cuò)半步。

　　●上世紀(jì)70年代我們用順德人，80年代用廣東人，90年代用全國(guó)人才，21世紀(jì)我們用全世界的優(yōu)秀人才。

　　●不進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革，就無法完全按照市場(chǎng)規(guī)律去操作企業(yè)，就管不好企業(yè)，留不住人才。

　　企業(yè)擴(kuò)張:不可浮躁

　　今年，有機(jī)構(gòu)找美的聯(lián)手收購(gòu)美國(guó)家電巨頭GE，何享健卻沒有同意。何享健說，目前中國(guó)企業(yè)根本沒有能力整合GE這樣的企業(yè)，還是老老實(shí)實(shí)做貼牌比較現(xiàn)實(shí)。

　　2008年美的兩次重大資本運(yùn)作引起業(yè)內(nèi)矚目。年初，美的電器用16.8億元收購(gòu)小天鵝，成為國(guó)內(nèi)僅次于海爾的第二大滾筒洗衣機(jī)產(chǎn)能基地。7月2日，美的又宣布牽手美國(guó)空調(diào)巨頭開利，共同拓展海外市場(chǎng)。

　　“對(duì)于企業(yè)擴(kuò)張，我堅(jiān)持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒進(jìn)’的原則。”美的集團(tuán)董事局主席何享健說，“寧可走慢一兩步，不能走錯(cuò)半步。”

　　縱觀美的創(chuàng)業(yè)史，在發(fā)展順利時(shí)能夠抑制頭腦發(fā)熱的沖動(dòng)，善于對(duì)自己說“不”，正是它得以持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵之一。何享健說:“歷史上搞多元化的企業(yè)，成功案例不多。中國(guó)市場(chǎng)需求很大，美的能做好白色家電就已經(jīng)很不容易，何況白電市場(chǎng)還有很大的蛋糕。”

　　在這種理念主導(dǎo)下，美的對(duì)于企業(yè)擴(kuò)張向來十分謹(jǐn)慎，沒有十足把握從不輕易出手。今年有機(jī)構(gòu)找美的聯(lián)手收購(gòu)美國(guó)家電巨頭GE，何享健卻沒有同意。他說:“兩家企業(yè)文化差別太大，整合成本也太高。目前中國(guó)企業(yè)根本沒有能力整合GE這樣的企業(yè)，還是老老實(shí)實(shí)做貼牌比較現(xiàn)實(shí)。”

　　謹(jǐn)慎之下的充分論證，使得近十年來美的十幾個(gè)并購(gòu)項(xiàng)目全部成功。尤其是美的通過此次收購(gòu)掌握了制冷核心技術(shù)———壓縮機(jī)，成為國(guó)內(nèi)家電業(yè)不多的在核心技術(shù)上突出重圍的企業(yè)之一。

　　管理體制:不搞集權(quán)

　　在一次創(chuàng)業(yè)元老座談會(huì)上，何享健指著一臺(tái)電腦說:“誰能使用電腦，我立即提他一級(jí)，否則……”此后，創(chuàng)業(yè)元老們陸續(xù)被勸退江湖。這個(gè)故事被稱作“電腦釋兵權(quán)”。

　　1997年，一直被何享健看作是美的創(chuàng)業(yè)史上最大的難關(guān)。1996年，美的空調(diào)從行業(yè)前三下滑到第七，1997年集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)更只來自一些投資收益。

　　反復(fù)思量，何享健認(rèn)定毛病出在“集權(quán)”式管理體制上:“那時(shí)每天都開會(huì)，有看不完的文件和簽不完的字。當(dāng)時(shí)員工已經(jīng)有一萬多人，所有部門都向我一個(gè)人匯報(bào)，我下了指示也執(zhí)行不到位。這么大個(gè)企業(yè)效率低下，產(chǎn)品無法跟上市場(chǎng)多變的步伐。”

　　他決心改革管理體制，實(shí)行“分權(quán)”，借鑒一些跨國(guó)家電巨頭的做法，推行“事業(yè)部制”。將企業(yè)按空調(diào)、電扇、電飯煲等核心產(chǎn)品，劃分為相對(duì)獨(dú)立的部門，由部門經(jīng)理具體負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)，老板只要管好這些經(jīng)理就行了。

　　這項(xiàng)旨在提高企業(yè)效率的改革立竿見影，當(dāng)年美的就實(shí)現(xiàn)了銷售收入29億元，1998年50億元，1999年80億元，2000年達(dá)到105億元。

　　然而，改革過程卻是痛苦的，因?yàn)樗蚱屏嗽袡?quán)力、利益再分配格局，遭到了內(nèi)部既得利益者強(qiáng)烈反對(duì)，當(dāng)時(shí)企業(yè)高層里有90％的人反對(duì)改革。此時(shí)，何享健顯示了他“鐵腕”的一面。在一次創(chuàng)業(yè)元老座談會(huì)上，何享健指著一臺(tái)電腦對(duì)大家說:“誰能使用這臺(tái)電腦，我立即提他一級(jí)，否則……”面對(duì)無法適應(yīng)的企業(yè)新環(huán)境，創(chuàng)業(yè)元老們陸續(xù)被勸退江湖。這個(gè)故事被稱作“電腦釋兵權(quán)”。

　　對(duì)“集權(quán)”與“分權(quán)”的恰當(dāng)拿捏，是何享健在企業(yè)管理上的得意之筆。他說:“企業(yè)越大，老板越要管得住自己，要超脫。分權(quán)后老板要通過對(duì)每天現(xiàn)金流以及審計(jì)、人力資源評(píng)估等核心指標(biāo)、監(jiān)管體系去掌控企業(yè)。”

　　相信“制度至上”的何享健堅(jiān)持不搞家族式企業(yè)。他說，企業(yè)要持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，成為現(xiàn)代化的國(guó)際企業(yè)，靠老板、感情、物質(zhì)激勵(lì)是不能長(zhǎng)遠(yuǎn)的，遲早都會(huì)出問題。要靠一套行之有效的選拔、放權(quán)、培養(yǎng)、激勵(lì)、約束機(jī)制，培養(yǎng)大批職業(yè)經(jīng)理人。

　　“美的從創(chuàng)業(yè)開始就一直堅(jiān)持開放的文化，不任人唯親。”何享健說:“所有員工都來自五湖四海。上世紀(jì)70年代我們用順德人，80年代用廣東人，90年代用全國(guó)人才，21世紀(jì)我們用全世界的優(yōu)秀人才。”

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　　 美的集團(tuán)從千元小作坊發(fā)展到年銷售額近900億元的家電巨頭，歷40年而不衰。這棵“常青樹”的要訣何在?在紀(jì)念改革開放30周年之際，記者走訪了這家企業(yè)。解析美的發(fā)展歷程的一些要點(diǎn)，也許對(duì)人們思考中國(guó)企業(yè)的健康成長(zhǎng)不無啟示。

　　美的集團(tuán)從千元小作坊發(fā)展到年銷售額近900億元的家電巨頭，歷40年而不衰。這棵“常青樹”的要訣何在?在紀(jì)念改革開放30周年之際，記者走訪了這家企業(yè)。解析美的發(fā)展歷程的一些要點(diǎn)，也許對(duì)人們思考中國(guó)企業(yè)的健康成長(zhǎng)不無啟示。

　　●對(duì)于企業(yè)擴(kuò)張，美的堅(jiān)持“不背包袱、不扛大旗、不要冒進(jìn)”的原則，寧可走慢一兩步，不能走錯(cuò)半步。

　　●上世紀(jì)70年代我們用順德人，80年代用廣東人，90年代用全國(guó)人才，21世紀(jì)我們用全世界的優(yōu)秀人才。

　　●不進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革，就無法完全按照市場(chǎng)規(guī)律去操作企業(yè)，就管不好企業(yè)，留不住人才。

　　企業(yè)擴(kuò)張:不可浮躁

　　今年，有機(jī)構(gòu)找美的聯(lián)手收購(gòu)美國(guó)家電巨頭GE，何享健卻沒有同意。何享健說，目前中國(guó)企業(yè)根本沒有能力整合GE這樣的企業(yè)，還是老老實(shí)實(shí)做貼牌比較現(xiàn)實(shí)。

　　2008年美的兩次重大資本運(yùn)作引起業(yè)內(nèi)矚目。年初，美的電器用16.8億元收購(gòu)小天鵝，成為國(guó)內(nèi)僅次于海爾的第二大滾筒洗衣機(jī)產(chǎn)能基地。7月2日，美的又宣布牽手美國(guó)空調(diào)巨頭開利，共同拓展海外市場(chǎng)。

　　“對(duì)于企業(yè)擴(kuò)張，我堅(jiān)持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒進(jìn)’的原則。”美的集團(tuán)董事局主席何享健說，“寧可走慢一兩步，不能走錯(cuò)半步。”

　　縱觀美的創(chuàng)業(yè)史，在發(fā)展順利時(shí)能夠抑制頭腦發(fā)熱的沖動(dòng)，善于對(duì)自己說“不”，正是它得以持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵之一。何享健說:“歷史上搞多元化的企業(yè)，成功案例不多。中國(guó)市場(chǎng)需求很大，美的能做好白色家電就已經(jīng)很不容易，何況白電市場(chǎng)還有很大的蛋糕。”

　　在這種理念主導(dǎo)下，美的對(duì)于企業(yè)擴(kuò)張向來十分謹(jǐn)慎，沒有十足把握從不輕易出手。今年有機(jī)構(gòu)找美的聯(lián)手收購(gòu)美國(guó)家電巨頭GE，何享健卻沒有同意。他說:“兩家企業(yè)文化差別太大，整合成本也太高。目前中國(guó)企業(yè)根本沒有能力整合GE這樣的企業(yè)，還是老老實(shí)實(shí)做貼牌比較現(xiàn)實(shí)。”

　　謹(jǐn)慎之下的充分論證，使得近十年來美的十幾個(gè)并購(gòu)項(xiàng)目全部成功。尤其是美的通過此次收購(gòu)掌握了制冷核心技術(shù)———壓縮機(jī)，成為國(guó)內(nèi)家電業(yè)不多的在核心技術(shù)上突出重圍的企業(yè)之一。

　　管理體制:不搞集權(quán)

　　在一次創(chuàng)業(yè)元老座談會(huì)上，何享健指著一臺(tái)電腦說:“誰能使用電腦，我立即提他一級(jí)，否則……”此后，創(chuàng)業(yè)元老們陸續(xù)被勸退江湖。這個(gè)故事被稱作“電腦釋兵權(quán)”。

　　1997年，一直被何享健看作是美的創(chuàng)業(yè)史上最大的難關(guān)。1996年，美的空調(diào)從行業(yè)前三下滑到第七，1997年集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)更只來自一些投資收益。

　　反復(fù)思量，何享健認(rèn)定毛病出在“集權(quán)”式管理體制上:“那時(shí)每天都開會(huì)，有看不完的文件和簽不完的字。當(dāng)時(shí)員工已經(jīng)有一萬多人，所有部門都向我一個(gè)人匯報(bào)，我下了指示也執(zhí)行不到位。這么大個(gè)企業(yè)效率低下，產(chǎn)品無法跟上市場(chǎng)多變的步伐。”

　　他決心改革管理體制，實(shí)行“分權(quán)”，借鑒一些跨國(guó)家電巨頭的做法，推行“事業(yè)部制”。將企業(yè)按空調(diào)、電扇、電飯煲等核心產(chǎn)品，劃分為相對(duì)獨(dú)立的部門，由部門經(jīng)理具體負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)，老板只要管好這些經(jīng)理就行了。

　　這項(xiàng)旨在提高企業(yè)效率的改革立竿見影，當(dāng)年美的就實(shí)現(xiàn)了銷售收入29億元，1998年50億元，1999年80億元，2000年達(dá)到105億元。

　　然而，改革過程卻是痛苦的，因?yàn)樗蚱屏嗽袡?quán)力、利益再分配格局，遭到了內(nèi)部既得利益者強(qiáng)烈反對(duì)，當(dāng)時(shí)企業(yè)高層里有90％的人反對(duì)改革。此時(shí)，何享健顯示了他“鐵腕”的一面。在一次創(chuàng)業(yè)元老座談會(huì)上，何享健指著一臺(tái)電腦對(duì)大家說:“誰能使用這臺(tái)電腦，我立即提他一級(jí)，否則……”面對(duì)無法適應(yīng)的企業(yè)新環(huán)境，創(chuàng)業(yè)元老們陸續(xù)被勸退江湖。這個(gè)故事被稱作“電腦釋兵權(quán)”。

　　對(duì)“集權(quán)”與“分權(quán)”的恰當(dāng)拿捏，是何享健在企業(yè)管理上的得意之筆。他說:“企業(yè)越大，老板越要管得住自己，要超脫。分權(quán)后老板要通過對(duì)每天現(xiàn)金流以及審計(jì)、人力資源評(píng)估等核心指標(biāo)、監(jiān)管體系去掌控企業(yè)。”

　　相信“制度至上”的何享健堅(jiān)持不搞家族式企業(yè)。他說，企業(yè)要持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，成為現(xiàn)代化的國(guó)際企業(yè)，靠老板、感情、物質(zhì)激勵(lì)是不能長(zhǎng)遠(yuǎn)的，遲早都會(huì)出問題。要靠一套行之有效的選拔、放權(quán)、培養(yǎng)、激勵(lì)、約束機(jī)制，培養(yǎng)大批職業(yè)經(jīng)理人。

　　“美的從創(chuàng)業(yè)開始就一直堅(jiān)持開放的文化，不任人唯親。”何享健說:“所有員工都來自五湖四海。上世紀(jì)70年代我們用順德人，80年代用廣東人，90年代用全國(guó)人才，21世紀(jì)我們用全世界的優(yōu)秀人才。”

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　　產(chǎn)權(quán)改革:不能含糊

　　何享健一直講不好普通話，在很長(zhǎng)時(shí)間里，這成了他婉拒媒體采訪的“擋箭牌”。何享健幾乎推辭了所有企業(yè)之外的社會(huì)職務(wù)頭銜。“少說、多做”才是他的真正信條。

　　美的之所以能夠順暢發(fā)展，在很大程度上得益于較早完成了產(chǎn)權(quán)明晰的過程。

　　起初，像其他較早創(chuàng)業(yè)的企業(yè)一樣，美的也是個(gè)“紅帽子企業(yè)”，掛在集體名下。由于體制原因，企業(yè)經(jīng)營(yíng)常不得不按行政規(guī)律而非市場(chǎng)規(guī)律辦事。有一次，何享健要提升管理團(tuán)隊(duì)的待遇，把原來10萬元左右的年薪提高到三四十萬元。方案報(bào)上去，鎮(zhèn)上不同意，說你的方案里保安隊(duì)長(zhǎng)的工資，竟然比公安分局局長(zhǎng)工資還高，這絕對(duì)不行。

　　何享健說:“不改制，就無法完全按照市場(chǎng)規(guī)律去操作企業(yè)，特別是員工利益關(guān)系問題、職務(wù)問題、薪酬問題無法解決。家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，如果這些問題我都做不了主，我怎么管理?怎么留住人才?”

　　他決心對(duì)這種“含糊”的狀態(tài)說“不”。1992年，國(guó)家開始推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行股份制改革。當(dāng)時(shí)順德的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)領(lǐng)跑全國(guó)，美的四處游說，主動(dòng)申請(qǐng)當(dāng)試點(diǎn)。就這樣，美的成了全國(guó)第一家完成股份制改革的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，1993年成為中國(guó)第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，2001年又成為國(guó)內(nèi)第一家完成管理層收購(gòu)(MBO)的上市公司。理順產(chǎn)權(quán)制度是建立現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的根本。美的完成了控制人、管理層和社會(huì)公眾的產(chǎn)權(quán)關(guān)系梳理，走上了規(guī)范治理之路。

　　今年66歲的何享健一直講不好普通話，在很長(zhǎng)時(shí)間里，這成了他婉拒媒體采訪的“擋箭牌”。與國(guó)內(nèi)同級(jí)別的企業(yè)家相比，他幾乎推辭了所有企業(yè)之外的社會(huì)職務(wù)頭銜。“少說、多做”才是他的真正信條。1968年，何享健與另外23名順德人集資5000元成立“北滘公社塑料生產(chǎn)組”，是為美的集團(tuán)前身；去年，美的集團(tuán)整體銷售收入已達(dá)750億元，預(yù)計(jì)今年可升至880億元。

　　何享健認(rèn)為，低調(diào)務(wù)實(shí)、清醒冷靜、隨時(shí)準(zhǔn)備對(duì)自己說“不”的品格，曾幫助美的平安涉過無數(shù)險(xiǎn)灘，也將是將美的做成“百年老店”的核心企業(yè)文化精神。