如何從日常運營中“釋放現(xiàn)金”

　　當(dāng)經(jīng)濟進入低迷期時，企業(yè)應(yīng)該避免不分青紅皂白沖動地壓縮運營。以平衡的觀點對待運營并采取短期措施能夠保持健康的現(xiàn)金流。

　　1999年，一家擁有80個地區(qū)性分支機構(gòu)的北美大型企業(yè)出臺了一項提高運營效率的計劃。在所選擇的一些市場中進行的試驗項目將成本降低了10％到15％，同時將銷售額提高了15％以上。取得成功后，該企業(yè)培訓(xùn)了25名“變革顧問”以全面實施該計劃。隨后出現(xiàn)了經(jīng)濟不景氣，該企業(yè)總部的高管緊張萬分。為了迅速節(jié)約資金，他們解雇了變革顧問，并要求80個分支機構(gòu)按照自己的方式繼續(xù)經(jīng)營。一年后，由于經(jīng)營業(yè)績持續(xù)惡化，一家大型私募基金公司收購了該企業(yè)。盡管這家私募基金公司試圖恢復(fù)實施該項業(yè)績改進計劃，但是，該企業(yè)進行深思熟慮變革的能力和興趣都已喪失殆盡，結(jié)果，其銷售額和利潤額的零增長局面持續(xù)了長達(dá)4年之久。

　　該企業(yè)的經(jīng)歷是眾多公司在經(jīng)濟低迷時期削減成本時容易犯的典型錯誤。比如，在2001年~2002年的衰退時期，一些公司迅速削減運營系統(tǒng)開銷。這些支出的削減，使公司高管在管理日常運營和服務(wù)或?qū)嵤I(yè)績改進使其能夠在衰退中成功脫穎而出的計劃時，遇到了很大困難。與此類似，在上一次衰退中，解散精益績效管理或六西格碼小組的現(xiàn)象極為普遍。一些公司認(rèn)為，它們?nèi)睍r間或缺錢來等待改善績效的努力獲得成功，因此，轉(zhuǎn)而選擇全面裁員，比如裁員10％。這種作法很危險：它使公司浪費掉在人員和流程改進方面的投資。更為重要的是，由于員工不再相信領(lǐng)導(dǎo)還在乎他們是否“按正確的方法工作”，公司難以重新實施這種努力，這種失望破壞了運營工作的完整性。

　　在回顧歷史時，很容易發(fā)現(xiàn)這些錯誤。但是當(dāng)戰(zhàn)斗處于白熱化階段，當(dāng)資金緊縮正減緩經(jīng)濟活動節(jié)奏時，企業(yè)怎樣才能避免因沖動而不分清紅皂白地壓縮運營并安然度過這場風(fēng)暴？企業(yè)是否能夠系統(tǒng)地“減肥”，而不傷肌肉，同時構(gòu)建自己的未來？企業(yè)在應(yīng)對時是否能夠更具有創(chuàng)造性而非只靠本能的反應(yīng)？當(dāng)然可以。但是，前提條件是高管需要經(jīng)常不斷而且旗幟鮮明地強調(diào)平衡運營的重要性。在實際運營中，這意味著可能需要采取一些短期措施，來保持現(xiàn)金流的健康。它可幫助高管獲得靈活性，以繼續(xù)支持提高運營能力和績效的長期努力，無論這些努力是發(fā)生在制造、采購、供應(yīng)鏈管理，還是在研發(fā)環(huán)節(jié)，都是如此。

　　由于現(xiàn)金對贏利不會產(chǎn)生立竿見影的影響，所以，除非是在衰退期，否則，大多數(shù)企業(yè)是不會對現(xiàn)金給予足夠關(guān)注的。因此，許多企業(yè)擁有大量的機會去釋放現(xiàn)金，減少或推遲現(xiàn)金的支出。一個顯而易見的方法是，收緊對應(yīng)付賬款和應(yīng)收賬款的管理：采取諸如強制執(zhí)行支付條款和盡早發(fā)送賬單等一些簡單措施，往往能夠使銷售變現(xiàn)的時間縮短2~4天——對于銷售額在200億美元的典型的消費品制造商來說，這相當(dāng)于增加了1億到2億美元的現(xiàn)金流。

　　在企業(yè)內(nèi)部運營中也存在許多機會。比如，許多公司可以迅速安全地將大量庫存轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金。當(dāng)然，處理庫存問題的方法有好有壞。根據(jù)我們的經(jīng)驗，要求首席財務(wù)官設(shè)立降低庫存的目標(biāo)有可能會導(dǎo)致服務(wù)水平降低，進而損害客戶關(guān)系。相反，運營部門和銷售部門的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更系統(tǒng)地盤點自己的庫存，并消除供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)不由自主地增加的額外庫存。（我們常常聽到這樣的理由：“我在我的預(yù)測上增加了10％的余量”；“為了保險起見，我假定貨物到我們這里需要7天的時間”；“為以防萬一，我提前一周下了訂單。”）這樣做能夠?qū)齑娼档?0％。對于那家銷售額為200億美元的企業(yè)，這種降幅在數(shù)量上可能接近4億美元——足以彌補每年2％的收入下降。

　　與之類似，許多企業(yè)可以大幅度降低資本項目支出。這樣做最好的方法是不要強制實施人為的措施，而要將了解情況的相關(guān)各方召集在一起，尋找推遲或削減資本項目支出的方法，并利用目前大型項目供應(yīng)商渴望售出產(chǎn)品的心理與他們重新討價還價。這類協(xié)調(diào)努力的措施能夠?qū)①Y本支出減少20％，并在12個月中延遲另外30％的資本支出。對于那家假想的包裝品制造商來說，這會在今年釋放出5億美元的現(xiàn)金。

　　采取這些方法提高現(xiàn)金流，要比不分青紅皂白地裁員等削減措施好得多，后者會招致員工和客戶的不滿，并造成服務(wù)方面的失敗。此外，增加的現(xiàn)金流還能讓高管門放心大膽地繼續(xù)關(guān)注長期措施，以提高運營能力并改善績效。而在不景氣的全球經(jīng)濟中，我們還可以抱有這樣一絲希望：即艱難的環(huán)境可能有助于企業(yè)克服需要將許多改進措施放緩的成見，同時為擁有真知灼見、腳踏實地并且富有創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)人的成長創(chuàng)造機遇。

　　作者簡介：

　　Alexander Niemeyer是麥肯錫公司邁阿密分公司董事；Bruce Simpson是多倫多分公司資深董事。