李國慶：當當網(wǎng)估值最低10億美元 三年內(nèi)不會賣

當當網(wǎng)聯(lián)合總裁李國慶

　　日前，對于業(yè)界不斷傳出的當當網(wǎng)并購傳聞，當當網(wǎng)聯(lián)合總裁李國慶斷然否認，“現(xiàn)在當當?shù)墓乐底畹褪?0億美元，低于這個價一切免談。當當目前仍有很快的增長，未來三年之內(nèi)，我基本不會考慮賣當當。”

　　埋頭做好自己的事

　　在2004年，李國慶曾有一次賣掉當當?shù)暮脵C會，當時亞馬遜提出收購建議，以大約1.5億美金收購當當70%到90%股份，實現(xiàn)絕對控股。但在李國慶看來，只歡迎亞馬遜作為策略投資人進入，做少數(shù)股東。最終，李國慶拒絕了亞馬遜公司提出的收購要求。

　　李國慶說：“外來的和尚不一定會念經(jīng)，在中國目前的市場環(huán)境下，亞馬遜模式的復(fù)制是有難度的。中國圖書音像業(yè)供應(yīng)鏈并不成熟，卓越要做到像亞馬遜那樣既要零庫存又要配送及時是不太可能的。”

　　李國慶認為：“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)本土化趨勢已經(jīng)越來越清晰，百度、騰訊、新浪這些領(lǐng)跑企業(yè)的優(yōu)勢都很明顯，當當更不會貪圖外國的月亮，最要緊的還是埋頭做好自己的事。”

　　正因為此，李國慶跟別的創(chuàng)業(yè)者不太一樣，不太愛“搭理”投資人。他笑著說：“我覺得現(xiàn)階段最大的事情是如何改善和拓展當當?shù)臉I(yè)務(wù)，沒有精力去做資本層面的事情。”

　　從野蠻生長到謹慎出擊

　　從虧損九年到全面盈利，這是當當?shù)囊粋€巨大改變，隨其而來的是，李國慶和他的管理團隊在策略上的轉(zhuǎn)變。他笑著告訴記者：“以前我們是野蠻生長階段，每年幾乎都有100%的增速，現(xiàn)在全面盈利后，我們反而比較謹慎，上新品類的速度比之前慢了一些。”

　　“ 我認為全球真正的首富是沃爾瑪家族，零售業(yè)在中國有很大機會，網(wǎng)上零售業(yè)更是如此，”李國慶信心滿滿地說，“不過，盈利后，我們對于上哪些新品類變得很謹慎，仍處于試探階段，我們現(xiàn)在并不知道哪些品類更能引起網(wǎng)民關(guān)注，像數(shù)碼產(chǎn)品、小家電、婦嬰產(chǎn)品，都在一個個的試。”

　　李國慶認為，當當之所以能在行業(yè)中率先做到持續(xù)性盈利，源于采購成本優(yōu)勢、市場效益和運營效益。他說：“我們成功的關(guān)鍵是做低價，薄利多銷，資金周轉(zhuǎn)快，資金充足后進貨量更大，折扣更低，形成了良性循環(huán)。下一步，我們?nèi)砸獢U大規(guī)模、價格優(yōu)勢，這將是我們一直堅持的經(jīng)營思路，也會像國美、蘇寧一樣，通過‘戰(zhàn)略采購合作’來不斷降低采購成本。”

　　不斷引進“空降兵”

　　李國慶對深圳這個創(chuàng)業(yè)之都有很多認同，他覺得，創(chuàng)業(yè)最關(guān)鍵是要用技術(shù)手段進行創(chuàng)新。“很多人都會談到滿足用戶需要，有些人會通過數(shù)據(jù)進行分析，我則是通過郵件、電話、投訴記錄這些去了解用戶的需求在哪，去第一線去了解，而不是通過調(diào)查公司提供的數(shù)據(jù)，”李國慶說，“在第一線了解需求在哪，就要用最新的技術(shù)手段去滿足這些需求，這是創(chuàng)業(yè)者要做的最為緊迫的事。”

　　在創(chuàng)業(yè)企業(yè)高速發(fā)展的時候，李國慶建議創(chuàng)業(yè)者要不斷引進“空降兵”，“光靠創(chuàng)業(yè)元老是無法實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)高速增長的，視野會不夠?qū)挕?rdquo;