哈佛經(jīng)典：誰背上了“猴子” 把主動性還給下屬

　　下屬的重負(fù)最終似乎都落在經(jīng)理的背上。本文將教你如何擺脫重負(fù)。

　　為什么經(jīng)理們忙得不可開交,而下屬卻無所事事？這里我們將探究一下管理時間（management time）的內(nèi)涵,因為這涉及經(jīng)理們與他們的上司,同級人員以及下屬之間的互動關(guān)系。

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　　具體地說,我們將討論三種管理時間:

　　受上司支配的時間（boss-imposedtime）——用于完成上司下達(dá)的工作任務(wù)。對于這些工作,經(jīng)理們不能掉以輕心,否則會立即受到直接處罰。

　　受組織支配的時間（system-imposedtime）,用于滿足同級人員提出的積極支持的要求,若置若聞,也會招致懲罰,盡管懲罰并不總是直接的或迅速的。

　　由個人支配的時間（self-imposedtime）,用于完成經(jīng)理們自已想出的或者同意去做的事情,然而,其中一部份時間會被下屬占用,稱為受下屬支配的時間（subordinate-imposedtime）。剩余時間屬于經(jīng)理自已,稱為自已支配的時間（discretionarytime）。由個人支配的時間不會導(dǎo)致受罰,因為上司或組織壓根不知道經(jīng)理最初的打算做些什么,所以就無法對沒有完成什么予以懲罰。

　　為了滿足各方要求,經(jīng)理需要控制好工作的時間安排和內(nèi)容。即然完不成上司和組織交代的任務(wù)就要受罰,經(jīng)理們絕不能忽視這兩方面的要求。因此由個人支配的時間就成為他們主要考慮的方面,經(jīng)理們應(yīng)該努力通過最大限度地減少或消除受下屬支配的時間,增加由個人支配的時間中的自由支配時間,然后利用所增加的時間更好地處理上司和組織布置的任務(wù)。然而,大多數(shù)經(jīng)理沒有意識到,他們把過多的時間花在解決下屬的問題上。因此,我們將利用背上的猴子（monkey-on-the-back）這個比喻來分析受下屬支配的時間是如何產(chǎn)生的,以及上司應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對。

　　猴子在誰的背上？

　　讓我們想象一下:一位經(jīng)理正走在大廳里,這時注意到他的一們下屬瓊斯（Jones）迎面走來。當(dāng)兩人相遇時,瓊斯向經(jīng)理問好:“早上好。順便說一下,我們遇到了一個問題。你知道…………”當(dāng)瓊斯繼續(xù)往下說時,經(jīng)理發(fā)現(xiàn)此次的問題與他的下屬向他提出的所有問題一樣具有兩個特點:其一,他知道需要參與解決問題;其二,他對情況還不夠了解,無法如下屬所愿當(dāng)場拍板。最后,這位經(jīng)理不得不說:“很高興你能提出這個問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下,我會給你答復(fù)的?！彪S后,兩人分手了。

　　讓我們分析一下剛才發(fā)生的一切。兩人碰面前,“猴子”在誰的背上？在下屬的背上。兩人分手后,猴子又在誰的背上？在經(jīng)理的背上。當(dāng)猴子從下屬背上跳到上司的背上時,受下屬支配的時間就開始了,一直到該經(jīng)理把猴子歸還給真正的主人喂養(yǎng)為止。在接受猴子的時候,經(jīng)理自愿地變成自己下屬的下屬。也就是說,他允許瓊斯把他變成她的下屬,去完成一個下屬通常要為上司做的兩件事——經(jīng)理從自己的下屬那里接過了責(zé)任,并向下屬承諾報告工作進(jìn)展。

　　這位下屬為確保經(jīng)理不會忘記這件事,此后將會把頭探進(jìn)經(jīng)理的辦公室,喜滋滋地問道:“事情進(jìn)行得怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）

　　或者,讓我們設(shè)想另外一個場景。在會談結(jié)束時,這位經(jīng)理對另一位下屬約翰遜（Johnson）說:“好。把這個問題的備忘錄給我送來?！?/p>

　　讓我們分析一下這個情景。猴子此刻還呆在下屬的背上,因為下一步行動要由他采取,但猴子已經(jīng)準(zhǔn)備跳躍了。注意這只猴子。約翰遜盡職地寫好備忘錄,并把他放入發(fā)文籃（out-basket）。此后不久,那位經(jīng)理從自己的收文籃（in-basket）拿到備忘錄,并開始閱讀?，F(xiàn)在該誰行動了？是這位經(jīng)理。如果不趕快行動,他就會從下屬那里得到一份后續(xù)備忘錄（這是另一種形式的監(jiān)督）。這位經(jīng)理拖延的時間越長,那位下屬就將越感到沮喪（他將會無所事事）,而這位經(jīng)理就越感到愧疚（被下屬支配的時間將大量增加）。

　　想象一下同第三位下屬史密斯（Smith）見面的情景。這位經(jīng)理要求史密斯起草一份公關(guān)計劃書,并保證向她提供所有必要的支持。臨別時經(jīng)理對她說:“需要幫助的話,盡管告訴我。”

　　現(xiàn)在,我們分析一下這個例子。猴子最初還是在下屬的背上。但它還會呆多久呢？史密斯意識到,在計劃書得到批準(zhǔn)之前,她不可能“告訴”經(jīng)理自己需要哪些幫助。而且,根據(jù)以往的經(jīng)驗她還意識到,她的建議書要在經(jīng)理的文件箱里放上好幾個星期,最終才能被經(jīng)理批閱。那么,究竟誰背上了猴子？誰將檢查誰的工作？此時,無所事事現(xiàn)象和瓶頸效應(yīng)又一次發(fā)生了。

　　第四位下屬是里德（Eeed）,他剛從公司的另外一個部門調(diào)來,以便啟動并最終管理一個新設(shè)立的業(yè)務(wù)項目。這位經(jīng)理說,他們應(yīng)盡快碰頭,為這項新的任務(wù)敲定一系列工作目標(biāo)。他還補充道:“我將草擬一份初步方案,然后與你討論。”

　　讓我們也分析一下這種情況。這位下屬擁有了新的工作（經(jīng)正式任命）和全部職責(zé)（經(jīng)正式授權(quán)）,但是這位經(jīng)理卻要采取下一步行動。在任務(wù)完成前,他將背負(fù)著猴子,而下屬則無所事事。

　　為什么會發(fā)生這一切？因為在每一種情況下,不論是有意還是無意,這位經(jīng)理及其下屬從一開始就認(rèn)為問題是兩個人的。在每一個例子中,猴子最初橫跨在兩個人的背上。它只需移動一下那只跨錯的腿——“唰!”——下屬就一下子消失了,留下經(jīng)理照管這只猴子。當(dāng)然,你可以訓(xùn)練猴子不要挪動那條腿,但更簡單的辦法是,從一開始就阻止它橫跨在兩個人的背上。

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　　誰在為誰工作？

　　讓我們來假設(shè),這四位下屬非常體貼他們的上司,為了不占用他的寶貴時間,每個人都竭力不讓三個以上的猴子在一天之內(nèi)跳到經(jīng)理的背上。在五個工作日的一周中,這位經(jīng)理將要背上60只尖叫的——猴子數(shù)量太多,根本無法一個個地應(yīng)付。因此,他把受下屬支配的時間用于焦頭爛額地處理那些“首要事務(wù)”。

　　星期五下午晚些時候,經(jīng)理把自己關(guān)在辦公室里以免受他人打擾,從而可以仔細(xì)考慮一下處境,而他的下屬們正在門外等候,要抓住周末前最后的機會提醒他必須“快做抉擇”。想象一下他們在等待時會怎樣談?wù)摻?jīng)理:“總是卡在他這兒!他就是拿不定主意。一個無法做出決斷的人竟能在公司里占據(jù)高位,真是想不通!”

　　最糟糕的是,該經(jīng)理無法采取任何“下一步行動”,因為他把時間幾乎都用在滿足自己的上司和公司要求做的事情上。為了應(yīng)付這些任務(wù),他需要自由支配的時間,但是當(dāng)他滿腦子想的都是下屬的猴子時,他根本沒有自由支配的時間。這位經(jīng)理陷入了一種惡性循環(huán)。然而,時間在白白流逝（這樣說還是輕的）。經(jīng)理通過內(nèi)線給秘書打電話,讓她通知他的各位下屬:他只能下星期一上午見他們。晚上7點,他開車回家,打定主意第二天回辦公室加班,在周末把一切處理完畢。第二天,他精神煥發(fā)地早早來到辦公室,結(jié)果卻透過辦公室玻璃窗看到最靠近的高爾夫球場草坪上有四個人在進(jìn)行雙打比賽。猜猜他們是誰？

　　原來如此。他現(xiàn)在知道了究競誰在為誰工作。此外,他現(xiàn)在還意識到,如果他按計劃在周末完成要做的工作,他的下屬就會士氣大增,每個人將會放對猴子數(shù)量的限制,讓更多的猴子跳到他背上。總之,如同登上山頂后眼前豁然開朗,他猛然醒悟過來:他越是往前趕,就越會落在后面。

　　他像逃避瘟疫一樣迅速離開了辦公室。他有何打算？他要抓緊去干一件多年來一直無暇及的事情:和家人共度周末（這是自由支配時間的多種形式之一）。

　　周日晚上,他酣睡了10個小時,因為他已經(jīng)為星期一制訂了一個明晰的計劃。他打算摒棄受下屬支配的時間。這樣,他將擁有與他們同樣多的自由支配的時間,其中一部分時間他將花在下屬身上,確保他們學(xué)會這門被稱為“猴子的喂養(yǎng)”的難學(xué)有益的管理藝術(shù)。

　　這位經(jīng)理還會剩有大量自由支配時間,不僅可以更好地管理受上司支配的時間,也可以更好地管理受組織支配的時間,從而有效控制這兩方面的時間安排和工作內(nèi)容。這也許需要幾個月時間,但與過去相比,回報卻是很豐厚的。該經(jīng)理的最終目標(biāo)是管理好自己的時間。

　　擺脫背上的猴子

　　星期一上午,經(jīng)理故意姍姍來遲,以便四位下屬已經(jīng)聚集在他的辦公室外,等待他來討論他們的猴子。他把他們一一叫進(jìn)辦公室,每次拿出一只猴子,擺在兩人之間的卓面上,共同為下屬確定下一步的行動。對于處理某些猴子來說,的確要費一番周折才行。如果無法確定下一步行動,經(jīng)理就權(quán)且讓猴子在下屬的背上過夜,讓他或她在第二天上午約定的時間帶著猴子回來,繼續(xù)為下屬共同探求下一步行動。（猴子這一夜在下屬的背上與在上司的背上一樣睡得香甜）

　　每位下屬起身離開時,經(jīng)理欣慰地看到一只猴子趴在下屬的背上離開了辦公室。在隨后的24小時里,不是下屬等候經(jīng)理,而是經(jīng)理等待下屬。

　　后來,似乎為了提醒自已中途進(jìn)行一下有益的活動并不違反規(guī)定,經(jīng)理踱著步子經(jīng)過下屬的辦公室,從門外探進(jìn)頭去,喜滋滋問:“事情進(jìn)行得怎么樣了？”（在做這件事上耗費的時間,對經(jīng)理來說是自由支配的時間,而對下屬來說則是受上司支配的時間）

　　第二天,當(dāng)這位下屬（背著猴子）和經(jīng)理在約定時間刻見面時,經(jīng)理用大致如下的話解釋了他的基本原則:

　　“任何時候我?guī)椭憬鉀Q這個或那個問題,你的問題都不會變成我的問題。在你的問題變成我的問題的那一刻,你就不再有問題了。我不能幫助一個沒有問題的人?！?/p>[page]

　　“在這次會面結(jié)束時,你的問題將與進(jìn)來時一樣由你背著離開辦公室。你可以在任何約定時間來請求我的幫助,我們會共同確定我倆中誰來采取下一步行動?！?/p>

　　“一般情況下采取下一步行動的人不會是我,萬一是我的話,你也要和我一起做出決定。我是不會單獨采取任何行動的?！?/p>

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　　在與每位下屬談話時經(jīng)理都遵循同樣的思路,談話一直持續(xù)到上午11點左右,這時他意識到他不必關(guān)門了,猴子已經(jīng)離開了。當(dāng)然,它們還會回來,但只有在約定的時間才會出現(xiàn)。他的日程表將確保這一點。

　　把主動性還給下屬

　　通過背上的猴子這個比喻,我們力求說明的是,經(jīng)理們可以把行動的主動性（initiative）還給下屬,并使下屬紿終保持這種主動性。我們試圖強調(diào)一個顯而易見而又什分微妙的道理:在發(fā)掘下屬的主動性之前,經(jīng)理必須保證下屬具有主動性。一旦經(jīng)理把這種主動性還回去,他自已就不再擁有,他就能減少受下屬支配的時間,增加自已的自由支配時間。

　　經(jīng)理和下屬也不能同時具有同樣的主動性。那句開場白“老板,我們有一個問題”就暗含與兩人有關(guān),而且就象前面所指出的那樣,表示一只猴子橫跨在兩個人的背上,這樣讓猴子開始它的生涯是一種極其糟糕的方式。因此讓我們花一點時間審視一下我們所說的“管理主動性的剖析”。

　　與上司和組織打交道時,經(jīng)理可發(fā)揮的主動性分為五個層次:

　　1.等待別人吩咐（最低層次的主動性）;

　　2.詢問該做什么;

　　3.提出建議,然后就采取相應(yīng)的行動;

　　4.采取行動,但立即提出建議;

　　5.自已主動行事,然后定期匯報（最高層次的主動性）。

　　顯然,無論是與上司還是與組織打交道,經(jīng)理人應(yīng)該具有足夠的職業(yè)精神,不能僅僅限于第一和第二層次的主動性。采取第一層次主動性的經(jīng)理根本無法控制受上司和組織支配的時間——無論在日程安排是還是在工作內(nèi)容上,因而也無權(quán)抱怨自己被要求做什么或何時去做。采取第二層次主動性的經(jīng)理可以妥善安排時間,但是不能控制工作內(nèi)容。采取第三、第四和第五次主動性的經(jīng)理,兩者都能控制,而采取第五層主動性的經(jīng)理具有最大的控制力。

　　對于管理下屬來說,經(jīng)理的工作具有兩重性。第一,要禁止下屬們采取第一和第二層次的主動性,這樣可以迫使下屬別無選擇,必須學(xué)習(xí)和掌握“員工的全部職責(zé)”（CompletedStaffWork）。第二,要確保當(dāng)下屬帶著問題離開經(jīng)理辦公室時,雙方除了商定下次見面的時間和地點,還要對下屬應(yīng)采取的主動性層次達(dá)成一致。此外,經(jīng)理應(yīng)及時在日程表上標(biāo)明見面時間和地點。

　　猴子的喂養(yǎng)

　　為了把背上的猴子與任務(wù)分派及控制流程之間的相似性講得更清楚,我們參考一下經(jīng)理的工作日程表。這種日程表要求遵循“喂養(yǎng)猴子”的五項嚴(yán)格的原則（違反這些原則將導(dǎo)致喪失自由支配的時間）。

　　原則一:要么給猴子喂食,要么開槍打死它。否則猴子會餓死,而經(jīng)理則要浪費寶貴時間為猴子進(jìn)行尸檢,或者試圖使猴子死而復(fù)生。

　　原則二:應(yīng)該把猴子數(shù)量控制在經(jīng)理有時間喂食的極限之內(nèi)。下屬應(yīng)盡量為經(jīng)理提供足夠多的猴子來喂食,但不能超過他或她的時間允許范圍。給一只正常狀態(tài)的猴子喂食不應(yīng)超過5～15分鐘。

　　原則三:只應(yīng)在事先約定的情況下給猴子喂食,經(jīng)理不應(yīng)該四處捕捉饑餓的猴子,并不分青紅皂白地抓到一只喂一只。

　　原則四:應(yīng)面對面或通過電話給猴子喂食,但永遠(yuǎn)不要通過郵件來進(jìn)行（記住:如果通過郵件喂食,采取下一步行動的人就是經(jīng)理了）。當(dāng)然,喂食過程可以包括文件記錄,但不能取代喂食本身。

　　原則五:必須為每只猴子確定下一次喂食時間和主動性層次。只要雙方同意,這些約定在任何時候都可以修改,但永遠(yuǎn)不能變成模糊或不確定的東西。否則,猴子不是餓死,就是最終落在經(jīng)理的背上。

　　“對工作時間安排和工作內(nèi)容加以控制”是關(guān)于時間管理的一條有益建議。第一步是,經(jīng)理可以通過消除受下屬支配的時間擴大自由支配的時間。其次,經(jīng)理應(yīng)該把增加的自由支配時間的一部分用來確保下屬具有主動性,并加以發(fā)揮。第三步是,經(jīng)理把另外一部分增加的時間用于控制上司和組織分派的任務(wù)。所有這些步驟都將增加經(jīng)理控制時間的能力,使他們在管理“管理時間”上花費的每一個小時都能無限增值。來源:價值中國