京東商城：最具爭議的B2C

　　它很可能是中國最先突破100億的B2C公司，但四年來的利潤幾乎為零。它會成為新一代渠道之王，還是會倒在現(xiàn)金流斷裂的血泊中？

　　4月7日，銷售額1140萬元。

　　這個數(shù)字讓劉強東確信，2009年京東商城將完成40億元銷售額的目標。

　　自2004年創(chuàng)立至2008年，京東商城的年銷售額分別為1000萬元、3000萬元、8000萬元、3.6億元和13.2億元。劉強東預(yù)計，到2010年，這個數(shù)字將是100億。

　　過去4年里，京東以平均340%的復(fù)合增長率增長。即使在盛產(chǎn)“快公司”的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，這仍然是一個令人震撼的速度。相比傳統(tǒng)渠道商，國美從創(chuàng)立到銷售額突破100億元，用了15年。

　　從1999年8848、當當、卓越誕生至今，中國的B2C浪潮經(jīng)過幾輪起伏，始終不曾出現(xiàn)銷售額超過20億乃至上百億的公司。在地球的另一端，美國亞馬遜公司2008年的銷售額已經(jīng)達到192.7億美元。

　　京東商城展現(xiàn)了另一種可能。

　　但與此同時，和340%的年均復(fù)合增長率極不匹配的是，4年來，京東的利潤幾乎為零。劉強東和他的京東不斷遭受質(zhì)疑與拷問：一家高速擴張卻不賺錢的公司，能走多遠？

　　在劉強東看來，B2C的本質(zhì)是做零售，B2C公司是一個渠道商。100多年來渠道的進化，從集貿(mào)市場、到百貨商場、到連鎖店，一種新商業(yè)模式興起，根本上是在兩條曲線上不斷創(chuàng)新、提?升：

　　1。供應(yīng)鏈效率。不斷提高存貨和現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)率，這是零售行業(yè)的王道。

　　全球連鎖業(yè)霸主沃爾瑪，在全球擁有自己的衛(wèi)星系統(tǒng)，把庫存周轉(zhuǎn)率控制在30天左右。國美、蘇寧做到47天-60天，亞馬遜是7天-10天。

　　2。成本控制。高毛利對零售業(yè)而言沒有意?義。

　　如果一個流通企業(yè)，對毛利率要求很高，只能證明它的運營成本太高。這樣的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上沒有價值。

　　“百貨商場的毛利高達50%，但沃爾瑪只需要15%就可以賺錢，因為它成本更低，效率更高。做零售，比拼的是運營效率和成本控制。如果每個人都在追求40%、50%的毛利率，商業(yè)模式就不會進化。”劉強東說。

　　劉強東緊緊抓住了供應(yīng)鏈效率和成本控制兩條曲線，讓京東商城做到了：以強大的IT系統(tǒng)消化每天發(fā)生的1500份訂單；在線銷售的產(chǎn)品品類超過3萬種，產(chǎn)品價格比線下零售店便宜10%?20%；庫存周轉(zhuǎn)率為12天，與供貨商現(xiàn)貨現(xiàn)結(jié)，國美、蘇寧的庫存周轉(zhuǎn)率為47天-60天，賬期為112天；費用率比國美、蘇寧低7%，毛利率維持在5%左右，向產(chǎn)業(yè)鏈上的供貨商、終端客戶提供更多價值。

　　今年36歲的劉強東并非是中國最早的互聯(lián)網(wǎng)玩主。直到2004年，他都沒上過當當，不知道卓越，沒聽說過8848，唯一接觸過的只有QQ。劉強東1998年開始創(chuàng)業(yè)，做過代理商，開過連鎖店，最終在B2C上孤注一擲。“他踏實，實在，注重細節(jié)，有做零售的某種氣質(zhì)。”今日資本總裁徐新這樣描述她對劉強東的第一印象，“京東最重要的價值是，它在進行一場渠道變革，它對傳統(tǒng)渠道是一種顛覆。”

　　亞馬遜從1995年創(chuàng)立到2003年實現(xiàn)贏利，用了整整8年。今天，亞馬遜的市值為300億-400億美元，是沃爾瑪?shù)?/3，而沃爾瑪做到今天用了40多?年。

　　有關(guān)京東的未來，業(yè)界有兩種預(yù)想。一是，打敗傳統(tǒng)連鎖零售，如國美、蘇寧，成為新一代渠道之王。一是，平進平出不賺錢的經(jīng)營狀態(tài)將難以維系，有一天會倒在現(xiàn)金流斷裂的血泊中。

　　京東商城向左走？向右走？

　　上篇：劉強東的選擇

　　劉強東在創(chuàng)業(yè)期穿越了渠道商的三個代際，最終毅然砍掉連鎖店，做B2C，進入第三代

　　做分銷？做連鎖？

　　如果想做得更大，京東有兩個選擇。第一做分銷商。那就是一個資金平臺和物流平臺。它在相當一段時間會存在，但獲利很低。不提供更多價值，就沒有資格去賺更多的錢。第二做連鎖。那是一個苦活兒，要把成本和細節(jié)管理到極致。劉強東如何選擇？

　　劉強東前面有兩條路：往上走，成為一個分銷商；向下走，做IT連鎖店。

　　那是2001年。他創(chuàng)辦京東公司已經(jīng)3年，并賺到了人生第一個1000萬。

　　1998年，劉強東背著父母，辭去在外企的工作，在中關(guān)村租下一個小柜臺，賣刻錄機、壓縮卡(把錄像帶轉(zhuǎn)成VCD)和光盤。開始公司就他一人，每天要去馬路邊發(fā)宣傳單。那時，和京東做相同生意的公司，中關(guān)村已經(jīng)有十幾家，年銷售額上千萬。劉強東只有1.2萬元本錢，別無其他，能做的只是比別人更多地關(guān)心客戶需求。他給在農(nóng)村城鎮(zhèn)做婚紗攝影的師傅做了一套傻瓜式多媒體系統(tǒng)，有十多張光盤，30多萬張圖片，幾十種模板，一個刻錄機。只要用鼠標點幾下，就能做出一套不重樣兒的婚禮VCD。他很有耐心，能花三天教一個師傅怎么用鼠標。

　　刻錄機越賣越火，京東開始代理雅馬哈、理光、NEC的產(chǎn)品，并獲得全國獨家代理權(quán)。2001年，京東年銷售額達6000萬元。但刻錄機的毛利下滑得厲害，2000年單價跌到800元以下，毛利從幾年前的40%跌到一臺只賺十幾塊錢。

　　“如果想做得更大，我們就兩個選擇。第一，脫離光磁產(chǎn)品，代理更多東西，變成一個分銷商。那時神州數(shù)碼已經(jīng)很大了。但關(guān)鍵是，它已經(jīng)做到那么大，在產(chǎn)業(yè)鏈上有多少價值呢？沒多少價值。它就是一個資金平臺和物流平臺。在全球，分銷相當一段時間都會存在，它能獲利，但很低。它不提供更多價值，就沒有資格去賺更多的錢。”劉強東說。

　　分銷的路，他不想走。另一個選擇是做零售。他逛各種商場，深深被國美模式吸引。他去過國美在北京的所有店面，而且不止一次，北太平莊的旗艦店更去了無數(shù)次。他有時會買點電器，有時只是在店里轉(zhuǎn)悠，和銷售人員討價還價，問各種問題，諸如進貨渠道、配送等等。當時國美只賣家電，在北京已經(jīng)有超過20個店。2001年5月，其在全國范圍內(nèi)一下開了13家店。這種擴張速度讓劉強東相信：做IT產(chǎn)品的連鎖店是未來的方向。“雙安商場也能賺錢，但它無法復(fù)制，你能在全國做200個雙安嗎？我們要建立一個標準化的體系，規(guī)?；刭u產(chǎn)品，控制好庫存、供應(yīng)鏈，然后在全國復(fù)制。”劉強東說。

　　2001年，劉強東的第一家零售店在中關(guān)村蘇州街上的銀豐大廈開張，取名為“京東多媒體”。最初只有2個人，主要銷售高端聲卡、鍵盤、鼠標等毛利較高的電腦外設(shè)產(chǎn)品。劉強東感覺到從做代理到做零售連鎖的挑戰(zhàn)。做代理是走量，銷售人員想的是20臺什么價格，50臺有多少返點，而做零售是一個苦活，要一臺一臺去賣。導(dǎo)購員不僅要專業(yè)，

　　而且要不斷積累經(jīng)驗。比如一進門，男客戶大部分向左走，女客戶向右走，這種偏好就能傳達很多信號。

　　做連鎖，劉強東抓兩點：成本和細節(jié)。這種敏感也許和他的出身有關(guān)。劉強東祖籍湖南，家里世代行船，做的是將南方的瓷器販運到北方，北方的煤炭販運到南方，從中賺取差價的古老行當。天然的，劉強東對商業(yè)的基本規(guī)律有著深刻認識。從第一個店起，京東內(nèi)部就有規(guī)定：店面在什么時間、什么天氣情況下才可以開燈。紙箱一天只丟兩三個，但必須由專人負責回收，再定期賣出去，變成錢。每天早晨，店里所有人要開半小時早會。每周，所有店長在一起頭腦風(fēng)暴4個小時，雞毛蒜皮什么事兒都可以說。甚至有客戶帶來一只狗，在哪兒拉了屎都要說，以便今后有所防范。早會和頭腦風(fēng)暴一直保持到現(xiàn)在。

　　劉強東深刻體會到，做零售是一種經(jīng)驗和文化的積累。京東做第一個店就贏利了，但從第一個店到開第二個店，中間隔了5個月。直到第六個店以后，開店速度才跟上來，最多時一個月開三家。

　　做零售很累很苦，但他堅信，像中關(guān)村電腦城這種集貿(mào)市場式的渠道必然會走向衰落。他曾經(jīng)和京東沈陽連鎖店的負責人說：“京東要做全國性的連鎖店，像國美一樣，在全國開1000家ITSmallShop。我們要讓中關(guān)村電腦城消失。”

　　棄連鎖，做網(wǎng)站

　　2004年，京東90%以上的利潤來自連鎖店，網(wǎng)上業(yè)務(wù)幾乎不賺錢，但訂單的月復(fù)合增長率達到26%，以每年16倍的速度增長，是繼續(xù)做連鎖，關(guān)掉網(wǎng)站還是砍掉賺錢的業(yè)務(wù)，專心做網(wǎng)上零售？

　　中關(guān)村電腦城注定會消失，但打敗它的卻不是京東連鎖店。

　　劉強東沒有想到，他很快要做一次決然的取舍：要不要放棄連鎖。

　　2003年3月，劉強東和員工在一次內(nèi)部會議上興致勃勃地討論：國美能在全國做400個大shop，我們能做400個小shop，到年底要把連鎖開到18個。4月，形勢驟變，非典來了。4月19日，劉強東在人民大學(xué)西門的城鄉(xiāng)超市買了兩輛金杯車的方便面、火腿腸和礦泉水，發(fā)給60多名員工，讓他們不出門就可以在家生活一個月。他不能允許任何員工因為工作而感染非典，否則自己一輩子都不會存在成功的可能。

　　安頓好員工，劉強東和幾位高管開始為價值幾百萬元的庫存犯愁。他們每天都在數(shù)，還能活多久。為了提高毛利，京東一向采取現(xiàn)貨現(xiàn)結(jié)而不是賒賬的方式。貨款已付，所有庫存如果不賣出去，虧損只能京東自己承擔。非典讓IT產(chǎn)品跌價更快，最嚴重時一個月跌去30%。劉強東估算，如此下去，京東最多能撐半年。

　　非典把他逼上了網(wǎng)。劉強東上大學(xué)、打工、創(chuàng)業(yè)都在中關(guān)村，那里是中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)源地。但他卻是徹頭徹尾的網(wǎng)絡(luò)盲，對互聯(lián)網(wǎng)，他只知道在中關(guān)村馬路兩邊狂打廣告的瀛海威和請謝霆鋒做代言的聯(lián)想FM365。他沒上過當當，不知道卓越，沒聽說過8848，唯一接觸過QQ，當時還叫OICQ，是朋友幫他注冊的。非典時期，劉強東開始網(wǎng)絡(luò)生存。他和團隊在硬件論壇上發(fā)帖，注冊幾百個QQ號，瘋狂加好友，推銷產(chǎn)品。起初，折騰十幾天，只做成十幾單，直到他們在CDBEST等網(wǎng)站上做團購，才逐步打開一些局面。

　　6月底，非典得到控制，京東的線下業(yè)務(wù)恢復(fù)正常，但劉強東不敢貿(mào)然擴張。這時，在網(wǎng)上團購的那些用戶仍然不時有需求，并要求京東開設(shè)自己的網(wǎng)站。事實上，京東最初只有36個網(wǎng)上客戶，但這些人是一群網(wǎng)絡(luò)達人，要么是論壇版主，要么是資深玩家，在網(wǎng)上很有影響力，他們都愿意向網(wǎng)友推薦京東的網(wǎng)站。得知一個小型網(wǎng)站租帶寬一年不過1000多元，劉強東決定成立京東自己的論壇，并安排一位叫李梅的員工處理網(wǎng)絡(luò)買家的需求。

　　讓京東所有人意外的是，他們沒有為BBS打任何廣告，但來自網(wǎng)上的訂單不斷增加。2003年6月到2003年底，網(wǎng)上訂單累計超過1000單，最多一天有35單，甚至比一個線下連鎖店都要多。后來被戲稱為“京東電子商務(wù)第一人”的李梅分身乏術(shù)，不得不加派人手，經(jīng)營論壇。劉強東不僅意外，而且覺得這個速度很可怕。9月，他招聘技術(shù)人員開發(fā)商城程序。2004年1月1日，“京東多媒體網(wǎng)”電子商務(wù)網(wǎng)站上線。

　　正如2001年迷上逛國美，2004年劉強東完全被互聯(lián)網(wǎng)吸引了。他大部分時間泡在網(wǎng)上，和京東的2700名注冊用戶聊天，混得很熟。這時，京東一直是線上電子商務(wù)與線下連鎖業(yè)務(wù)并行發(fā)展。

　　劉強東開始直觀地比較兩種零售方式。在2004年的6000萬元銷售額中，來自線下和線上的量分別為5000萬和1000萬。線上銷售，價格大約比線下便宜5%，凈利率也只有5%，而線下業(yè)務(wù)的毛利達18%以上。換句話說，當時京東的線上業(yè)務(wù)基本不賺錢，利潤90%以上來自線下連鎖。

　　不過，劉強東更看重另一組數(shù)字。由于京東停止店面擴張，2004年，京東IT連鎖店的業(yè)務(wù)量只增長了不到15%，但自網(wǎng)站開通后，線上訂單的月復(fù)合增長率達到了26%。也就是說，京東網(wǎng)上訂單正以每年16倍的速度增長。

　　2004年年底，劉強東開始考慮：下一步，是繼續(xù)原有策略，做線下連鎖店，還是放棄線下，專心做網(wǎng)上銷售？

　　把最賺錢的業(yè)務(wù)砍掉？沒搞錯吧。京東的團隊幾乎沒有人認為兩個業(yè)務(wù)存在沖突：連鎖規(guī)模大，網(wǎng)上速度快，完全可以同時運作，為什么要放棄其中一個？但劉強東不以為然：“如果是要店，就重新啟動線下業(yè)務(wù)，擴充連鎖店。把網(wǎng)站關(guān)掉，別折騰了，只配3個人，做不好網(wǎng)站。要不就把店關(guān)了，只做網(wǎng)上。一個公司的核心能力是有限的。京東那么小，一定要把所有的資源集中在一點上，才能獲得競爭力，分散用力是找死。”

　　這個選擇距離京東從代理商轉(zhuǎn)型做連鎖零售不過3年。當時，連鎖模式在中國依然火爆，黃光裕因國美上市成為中國首富。

　　劉強東決定“賭一把”：放棄連鎖，做網(wǎng)上零售。2005年上半年，他關(guān)掉了全國12個門店。到2005年6月，京東沒有一個員工認為，這個選擇是錯的。

　　立足微利

　　高毛利率對零售業(yè)沒有意義，微利是京東立足的根本。100年來，每一種新的商業(yè)模式都圍繞著兩條線：供應(yīng)鏈效率和成本。只要能夠提升效率，壓低成本，新模式就會顛覆舊模式。百貨商場的毛利高達50%，沃爾瑪只有15%，但沃爾瑪?shù)膬r值比百貨商場高那么多，因為沃爾瑪?shù)某杀靖?，效率更高。它不需?0%的毛利，只要有15%就能賺錢。

　　劉強東選擇了網(wǎng)上零售。相對于線下連鎖，網(wǎng)上零售沒有店面租金、水電、陳列品折舊，也不需要龐大的銷售人員。國美等家電連鎖企業(yè)的費用率在11%至12%之間，而京東關(guān)掉線下連鎖店后，費用率立刻從10%降到了個位數(shù)。“雖然我現(xiàn)在比國美蘇寧小很多，但是只要我的成本能永遠比它低，周轉(zhuǎn)率永遠比它快，我就不用怕。”劉強東?說。

　　然而，京東的網(wǎng)上業(yè)務(wù)從一開始，毛利率就與費用率持平，幾乎不賺錢。按照劉強東的說法，京東商城的價格相對于傳統(tǒng)渠道來說至少要便宜10%，如果想贏利，只要把價格提高一個點，就可以做到，但“京東現(xiàn)在贏利沒有什么價值，規(guī)模才是第一位的”。

　　數(shù)年來，劉強東堅持低毛利，不賺錢的做法，這有違常規(guī)，也惹來非議?！秳?chuàng)業(yè)家》走訪了多位傳統(tǒng)零售、電子商務(wù)界及投資人士，以下觀點較具代表性。

　　當當CEO俞渝：賣書至少有20%、30%的毛利，京東的毛利率太低，幾乎是平進平出。你可以虧錢投入市場，培養(yǎng)客戶，你可以虧錢建物流，但虧錢的生意誰都能做。

　　第二城CEO李易：京東不能一直不賺錢，如果它還堅持低價模式，不讓公司有正向利潤的話，后面融資的錢是很難進來的。我覺得京東的問題在于，第一它不能很準確地說出自己的贏利模式，只是便宜。第二它沒有很核心的門檻來防止別人來復(fù)制它，互聯(lián)網(wǎng)上的忠誠度很低，只要出現(xiàn)價格比京東還低的，京東立刻就失去了優(yōu)?勢。

　　對于以上觀點，劉強東認為：

　　每一種新的商業(yè)模式都圍繞著兩條線：供應(yīng)鏈效率和成本。只要能夠提升效率，壓低成本，新模式就會顛覆舊模式。百貨商場的毛利高達50%，沃爾瑪只有15%，但沃爾瑪?shù)膬r值比百貨商場高那么多，因為沃爾瑪?shù)某杀靖停矢?。它不需?0%的毛利，只要有15%就能賺錢。所以，我認為高毛利率對零售來說是沒有意義的，做零售比拼的是運營效率和運營成本。如果每個人都在追求40%、50%的毛利率，商業(yè)模式就不會進化，也不會給消費者帶來價值。一個產(chǎn)品交給你，你要加上30%賣出去才能賺錢，損耗這么多，你還有什么價值可言？貝佐斯說，亞馬遜最大的價值不是源自它有差額利潤，而是源自供應(yīng)鏈效率提高帶來的巨額現(xiàn)金流。2008年，沃爾瑪40%的毛利來自它現(xiàn)金流的再投資。

　　不過傳統(tǒng)零售界人士并不認同劉強東的說法。

　　資深零售業(yè)人士：從百貨到連鎖再到電子商務(wù)，電子商務(wù)的費用最低，因此它的毛利率可以相對低一點，但是這并不意味著毛利率不重要。比如你的費用率是4%，毛利率得達到7%、8%才能賺錢，毛利率永遠要比費用率高，這是一個規(guī)律。不提高毛利率，凈利潤也提高不了。毛利率可以通過提升效率降低費用，或者大量采購，降低成本來實現(xiàn)?，F(xiàn)在，線下的連鎖渠道銷售額已經(jīng)超過1000億了，京東要到很大的規(guī)模才能實現(xiàn)更高的毛利率。這個挑戰(zhàn)不小。

　　蘇寧總裁孫為民：電子商務(wù)因為沒有線下成本就擁有絕對優(yōu)勢？這是個謬論。連鎖零售的店面確實是成本，但是要綜合來看。比如1000塊的商品中，這個成本只有10塊，但是由于規(guī)模優(yōu)勢，在物流等其他方面節(jié)省下來的成本可能有30塊。所以，不可能是由于有了這個10塊的店面成本就影響了連鎖零售的競爭力。

　　2007年8月，今日資本向京東商城投資1000萬美元。2009年1月，今日資本、雄牛資本及亞洲投資銀行家梁伯韜的私人公司對京東商城聯(lián)合注資2100萬美元。今日資本總裁徐新，2006年底第一次與劉強東見面，兩人從晚上10點聊到凌晨2點。徐新對劉強東的印象：踏實，實在，注重細節(jié)，有做零售的某種特質(zhì)。2006年，京東商城的銷售收入為8000多萬，全公司50多人。今日資本在京東的客戶中進行調(diào)查，得到的反饋是：一、京東沒水貨，全是正品；二、價格比線下便宜10%?20%，購買方便；三、客戶黏度高，六個月內(nèi)，重復(fù)購買2-3次的占50%以上。

　　“我們最看重京東的價值是，它在進行一場渠道變革，它對傳統(tǒng)的消費渠道是一種顛覆。”徐新說。對于京東贏利能力的問題，徐新認為要同時看毛利率和資金周轉(zhuǎn)率，兩者不能割裂開來。2005年，京東的庫存周轉(zhuǎn)期為18天，2008年降低到12天，國美、蘇寧則在40天-60天之間。

　　對于零售企業(yè)，庫存周轉(zhuǎn)想要縮短一天，都意味著對供應(yīng)鏈效率的巨大考驗。細節(jié)管理直接與降價損失關(guān)聯(lián)。2008年，京東全年因降價而產(chǎn)生的損失只有4.2萬元。一臺筆記本，1月份出廠，當月賣給消費者，毛利率達40%。三個月后，只有20%。“大家都說IT業(yè)利潤越來越薄，其實是供應(yīng)鏈效率低。細節(jié)管理做不好，你會發(fā)現(xiàn)沒有20%的毛利，你就無法贏利，而這樣意味著你在產(chǎn)業(yè)鏈上沒有價值。”劉強東說。

　　京東商城是最先突破20億、40億，甚至100億的中國B2C公司。它如何在痛苦、曲折中與供應(yīng)商建立牢固的合作？它的IT系統(tǒng)足以支撐體系的運轉(zhuǎn)嗎？

　　產(chǎn)業(yè)鏈上的博弈

　　劉強東說他三年只做成功一件事情，打通與產(chǎn)品供應(yīng)商的關(guān)系。這個過程很痛苦、很曲折的，甚至至今也沒有徹底完成。京東與產(chǎn)品供應(yīng)商的矛盾不時被公開化，但劉強東相信，矛盾終究會解決，因為京東掌握如此多的終端用戶，而且以每年3倍的速度增長。

　　京東商城對傳統(tǒng)零售業(yè)是一種顛覆，而它與線下零售企業(yè)的矛盾、與品牌企業(yè)的沖突不時被公開化。

　　2008年11月14日，明基對外發(fā)布聲明，針對“個別企業(yè)以3099元的非正常低價銷售BenQ投影機產(chǎn)品”，明基“不保證為原廠正貨”、“不保證核心零組件為原廠生產(chǎn)”、“不保證提供正規(guī)質(zhì)保服務(wù)”，明基“決不允許不法分子以任何方式損害品牌聲譽”。圈內(nèi)人都知道，這個“不法分子”就是指京東商城。

　　京東的價格究竟有多低，以至于明基會發(fā)出如此措辭激烈的聲明？以此次涉及的BenQMP512投影儀為例，當時的市場報價為3999元，實際成交價通常會稍低，但也保持在3600元以上，而京東的價格僅為3099元，便宜了至少500元。這種價格優(yōu)勢對于消費者無疑有著極大的吸引力，而對傳統(tǒng)渠道商則是致命的殺傷力。

　　正因如此，在過去的幾年中，劉強東遇到無數(shù)次品牌廠商或代理商的抗議、打壓和封殺。品牌廠商視京東為“搗亂者”甚至“怪胎”，擔心京東的低價沖擊它既有的渠道價格體系。而對傳統(tǒng)渠道商而言，京東的出現(xiàn)甚至威脅到了自己的生存。2007年，甚至有渠道商在論壇上發(fā)帖打聽“老劉”的住址，揚言要把他“砍了”。

　　“2005至2007年，三年我就做成功了一件事情，打通與產(chǎn)品供應(yīng)商的關(guān)系。這個過程是很痛苦、很曲折的，能成功的根本原因是利益——我有這么多終端用戶，而且以每年3倍多速度增長。”劉強東說。

　　不過，在用戶量達到一定的規(guī)模之前，京東只能從中小代理商做起，因為品牌廠商或大代理商不會將京東放在眼里。京東通信數(shù)碼采銷部總監(jiān)王笑松的體驗最為典型，他曾在沃爾瑪工作7年，過去在與供貨商接觸時，從來都處于強勢，到了京東商城，完全顛倒過來，不僅要主動去和品牌廠商接觸，解除他們的疑慮，普及網(wǎng)絡(luò)銷售的好處，往往還需要經(jīng)過幾個月的時間才能取得進展，很多時候要打打談?wù)劇?/p>

　　當京東的銷售達到一定規(guī)模后，遇到品牌廠商的打壓時，京東會采取強硬的反擊措施。還是以BenQMP512投影儀為例，在明基發(fā)布公告之后，京東毫不示弱，立即將價格降至2999元，最低甚至降到2873元。

　　與此同時，京東會不斷給品牌企業(yè)打電話，說你堵了半年，價格反而更低了，為什么？你要封殺我，我就打你。京東上賣幾百個品牌的產(chǎn)品，在你的品牌上我可以不賺錢，甚至可以虧本賣。讓大家都知道網(wǎng)上便宜，都到網(wǎng)上來買，這樣對你沖擊得更厲害。剛開始廠家不愿意理，覺得被威脅了，

　　但半年之后發(fā)現(xiàn)堵不住貨源，價格還更低，只能合作。合作之后，他們往往受益于京東供應(yīng)鏈的高效，而進一步加強合作。

　　聲卡品牌企業(yè)創(chuàng)新科技就曾嚴禁其渠道商給京東供貨。2008年初，創(chuàng)新開始主動和京東合作，如今，京東的銷量已經(jīng)大約占據(jù)其全國總銷量的6%。有時，在京東上一天的銷量甚至相當于北京所有傳統(tǒng)渠道的銷量，創(chuàng)新甚至?xí)ｉT為京東定制某款特價產(chǎn)品。截至目前，近80%的主流IT品牌廠商都已經(jīng)和京東直接展開合作。

　　2008年2月，京東的產(chǎn)品品類擴展到家電。當年4月，韓國LG北京公司派人到京東調(diào)查，據(jù)說是LG韓國總部受到國美和蘇寧的聯(lián)合投訴：京東上銷售的LG某款液晶電視產(chǎn)品比線下要便宜500元，沖擊線下渠道，要求LG不要將產(chǎn)品供給京東。劉強東將該款產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)給LG的調(diào)查人員看：每天有多少人購買、是男是女、地域分布、聯(lián)系方式等一目了然，這些信息都可以與LG共享。

　　最為重要的是，在京東，LG不需要繳納進場費、裝修費、促銷費、過節(jié)費。免去各種費用之后，LG通過京東銷售產(chǎn)品的利潤率可以達到3個點，這比通過傳統(tǒng)渠道銷售的利潤率要高很多。此外，國美給廠商的返款周期為3個月，京東只需要20天。結(jié)果，LG沒有給京東壓力，反而在5月就和京東達成戰(zhàn)略合作協(xié)議。其他家電品牌也陸續(xù)與京東開始了合作，“索尼是所有家電品牌里最難談的了吧？但很快也會直接給京東供貨了。”劉強東無不得意地對《創(chuàng)業(yè)家》說道。

　　后端進化

　　對于一個現(xiàn)代零售商而言，其真正的核心競爭力在于它后端的系統(tǒng)支撐能力。上產(chǎn)品，很容易，請50個員工，拍照片，拷貝信息，粘帖，三天就能上1萬個產(chǎn)品，但那沒有意義，也沒有價值，關(guān)鍵要看你的后端系統(tǒng)是否可以消化你獲得的訂單。

　　“京東網(wǎng)管是個大白癡！”2003年6月的一天，劉強東打開京東的BBS論壇，屏幕上出現(xiàn)這幾個觸目驚心的大紅字，顯然剛剛上線的網(wǎng)站被黑了。京東技術(shù)人員用了幾個小時把服務(wù)器重裝系統(tǒng)，網(wǎng)站終于恢復(fù)了正常。20分鐘后，劉強東發(fā)現(xiàn)首頁被換成了“京東網(wǎng)管還是個大白癡！”后來劉強東才知道，他們服務(wù)器安裝的Windows2000系統(tǒng)沒有打任何SP補丁，漏洞百出，并且還有1700多個病毒，一個初級黑客可以輕松攻破。

　　這是京東剛剛推出論壇時遭遇的一個小插曲，當時其IT信息系統(tǒng)水平可見一斑。對于一個現(xiàn)代零售商而言，其真正的核心競爭力在于其后端的系統(tǒng)支撐能力。“上產(chǎn)品，太容易了。請50個員工，拍照片，拷貝信息，粘帖，三天就能上1萬個產(chǎn)品。但那沒有意義，也沒有價值。關(guān)鍵要看你的后端系統(tǒng)是否可以消化你獲得的訂單。”劉強東說。

　　2009年1月16日，京東商城發(fā)布了一個公告：由于訂單量的增長超過其物流處理能力，建議著急的用戶從其他渠道去購買。事情起因于2008年下半年。劉強東估計，經(jīng)濟危機將對網(wǎng)上消費產(chǎn)生負面影響，因而停止增加配送人員的招募，但2008年11月下旬開始，京東的訂單不減反增，而且增幅達到30%，12月再增10%，遠遠超過了京東的處理能力。直到春節(jié)后，這個狀況才得到緩?解。

　　京東在開始做網(wǎng)絡(luò)零售時，一個交易的流程往往是發(fā)帖下單、匯款支付、郵寄發(fā)貨，整個過程長達十天半個月。從這種只能用“原始”來形容的階段到目前每天處理1.5萬個訂單、無線POS支付、京滬穗三地實現(xiàn)一日兩送，其支撐能力已經(jīng)有了本質(zhì)的變化。這種能力的提升是在多個方面同時進行的：技術(shù)升級、流程優(yōu)化、經(jīng)驗積累、資本投入。

　　劉強東在創(chuàng)業(yè)之前是一位軟件開發(fā)高手，雖然他大學(xué)就讀于人大社會學(xué)系，但他的興趣卻在于計算機，曾通過開發(fā)軟件而賺到過十幾萬。劉強東了解技術(shù)的重要性，1998年他剛創(chuàng)業(yè)時就開發(fā)了ERP系統(tǒng)。用于內(nèi)部管理和掌握庫存，甚至他的第一個員工的工資獎金發(fā)放都通過這個ERP系統(tǒng)，事實上，這套ERP系統(tǒng)在經(jīng)過不斷的升級之后，如今已是京東商城的運營中樞。

　　通過這個ERP系統(tǒng)可以掌握每一款產(chǎn)品詳細信息：什么時間入庫、采購員是誰、供應(yīng)商是誰、進價多少、質(zhì)保期多長、在哪個貨架、什么時候收到訂單、由誰掃描、誰打包、誰發(fā)貨、發(fā)到哪個分庫、哪個快遞員發(fā)出、客戶的詳細信息等。

　　劉強東將京東商品的整個流程分解為34個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)可能又都由很多更瑣碎的細節(jié)組成。在所有的流程中，目前京東自己控制著其中的60%，理想狀態(tài)下他希望能控制到80%的環(huán)節(jié)，只有“控制更多的環(huán)節(jié)，才能進一步提升供應(yīng)鏈的效率和服務(wù)品質(zhì)”。

　　在2008年年底京東遭遇配送瓶頸時，客服的壓力驟增，劉強東很快要求技術(shù)團隊開發(fā)新功能，讓用戶可以隨時查詢到自己訂購商品的具體狀態(tài)，而不用再咨詢京東的客服人員。這并非一個權(quán)宜之計，而是從流程上省去了客服部門的很大一部分工作，若非是自主掌握技術(shù)，不可能獲得這種靈活性，劉強東相信這種系統(tǒng)的可擴展性將可保證京東掌握未來之路。

　　“我不知道京東將來對信息系統(tǒng)的要求是什么，但是我知道我設(shè)計的架構(gòu)不會有什么瓶頸，系統(tǒng)功能可以隨著需求的發(fā)展而不斷增加。”劉強東說。目前京東的技術(shù)人員已經(jīng)有70多人，劉強東本人雖然早已不再親自做開發(fā)，但一直兼任公司的技術(shù)首席架構(gòu)師。

　　在配送方面，京東起初只通過郵局郵寄貨物，在用戶的要求和提醒下，京東才開始與圓通等快遞公司合作，大大提高了配送的速度。但到了2007年6月，京東的日訂單量超過3000個，月銷售額達到3000萬元，第三方快遞公司的時效性和服務(wù)品質(zhì)又成為了新的瓶頸，客戶屢有投訴。2007年8月，京東在北京、上海、廣州三地建立自己的配送隊伍，其余地方繼續(xù)采用第三方快遞。2009年初，京東新融資的2100萬美元中有70%將用于成立控股物流子公司，購買新的倉儲設(shè)備，配備手持RF掃描器，建設(shè)自有的配送隊伍。

　　未來：大而全的困惑

　　京東商城在3C和家電的基礎(chǔ)上，開始做日用百貨。質(zhì)疑聲迭起，但劉強東十分堅持。他相信，那是京東的未來。十年后，京東商城一定是一個大而全的網(wǎng)上零售公司。

　　2008年下半年，劉強東在董事會上提出，京東要在3C和家電的基礎(chǔ)上，增加日用百貨商品。徐新對此并不同意，在她看來這顯然有點操之過急，“3C市場已經(jīng)足夠大，沒有必要冒著品牌稀釋的風(fēng)險去增加新的品類”，但她承認劉強東對京東的控制力，“Richard(劉強東)是公司的創(chuàng)始人，公司的決策絕對是他說了算”。

　　2009年年初，京東開始銷售百貨商品。

　　為什么日用百貨現(xiàn)在要上？劉強東的邏輯是：“京東已經(jīng)有200萬注冊用戶，他們希望所有的東西都在京東上買，推出百貨產(chǎn)品是為了滿足這些用戶的需求。我可能三年五年都不會在百貨上花多少精力，99%的時間和精力還是放在3C和家電，直到把它的銷售額穩(wěn)穩(wěn)地超過100個億。”劉強東說，“但是如果十年之后來看的話，我可以告訴你，京東一定是大而全的。”

　　和現(xiàn)實中的商場一樣，有人流就會帶來銷售。京東在擁有了每日上千萬的瀏覽量之后，上百貨產(chǎn)品自然也能帶來不錯的銷量。不過，百貨與3C、家電是完全不同類型的商品，無論是供應(yīng)商渠道、庫存管理、物流配送都有不小的差異。在商品種類做到“大而全”的同時，保持供應(yīng)鏈的高效率，這對京東顯然是個新的挑戰(zhàn)。

　　我們不妨先看看世界級的“大而全”。亞馬遜目前銷售超過3000萬種商品，2008年銷售額192.7億美元，而庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)不足10天，而京東在商品種類1.5萬、銷售額13億的量級上，其庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)需要12天。顯然，差距不小。試想，如果2年內(nèi)京東的商品種類超過10萬種、銷售額達到100億，它還能否在現(xiàn)有基礎(chǔ)上保持甚至提高效率？

　　供應(yīng)鏈效率的提升往往意味著對技術(shù)的充分應(yīng)用和巨額的投資。亞馬遜1994年創(chuàng)建，用了超過10年的時間建倉儲、物流豐富產(chǎn)品線，完善服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫架構(gòu)，其總投資可能超過20億美元。這種在初創(chuàng)期的巨大投入讓亞馬遜長期處于虧損狀態(tài)，創(chuàng)始人貝佐斯一直是華爾街最不受歡迎的人。直到2003年，亞馬遜成立8年之后才開始贏利。

　　在接受《創(chuàng)業(yè)家》采訪之際，劉強東稱，京東已經(jīng)于2009年4月實現(xiàn)穩(wěn)定的可持續(xù)的贏利，但他要把京東做成健康的“大而全”依然面臨嚴峻挑戰(zhàn)。除了自身系統(tǒng)的管理和升級能力，中國零售行業(yè)受到的限制太多。比如，多數(shù)國內(nèi)的供貨商沒有或不愿將其API開放給京東，這就使得京東無法精確掌握貨物的信息；國內(nèi)的庫房單體面積往往只有數(shù)千平米，而極少有數(shù)萬平米的大庫房，也就是說京東的貨物必須分在幾個小庫房中，這就使得京東幾乎不可能真正以流水線裝置來傳送貨物。“能把存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在12天已經(jīng)幾乎是一種極致了”，劉強東說，“到今年年底，我有信心再減少一天”。

　　劉強東現(xiàn)在的目標是，2-3年內(nèi)京東銷售額突破100億，凈利潤兩億元。但他認為，突破100億之后，“京東反而會有很大的現(xiàn)金流管理風(fēng)險，因為那時現(xiàn)金流將超過10億元，將必須要有產(chǎn)出。但現(xiàn)金流是供應(yīng)商的錢，萬一投資失敗，京東可能會面臨資金流斷裂的危險”。

　　京東的未來空間很大，但不確定性同樣存?在。

　　對話劉強東：京東為什么沒利潤？

　　《創(chuàng)業(yè)家》：你做過代理、連鎖和電子商務(wù)。這一路走來，最大的感觸是什么？

　　劉強東：我做了幾年代理商，感覺是代理商必然會消亡，因為這個環(huán)節(jié)沒有太多價值，所以2001年才會去做零售。2004年，我做B2C，其實當時并沒有B2C的概念，只是做網(wǎng)上零售。我做傳統(tǒng)渠道的時候，對供應(yīng)鏈效率的概念還比較模糊。但是我知道，做零售商必須要控制成本，提高供應(yīng)鏈的效率。只要我成本比你低，別的條件一樣的話，我能賺錢而你要虧錢。我今天還抱著不變的理論，只要我成本比你低，我沒什么可怕的。怎么打，到頭我肯定不會敗，如果我成本比你高，打到最后一定失敗。

　　《創(chuàng)業(yè)家》：亞馬遜在贏利之前虧損了8年，京東會經(jīng)過同樣的過程嗎？

　　劉強東：亞馬遜開始的時候虧損？最主要的原因是，它最初選擇的產(chǎn)品是書籍和音像，適合在網(wǎng)上賣，能夠迅速把規(guī)模做起來，樹立起來影響。但它客單值太小，單價太低，這樣單筆交易的成本就會很高。亞馬遜后來為什么能實現(xiàn)贏利？當它賣的產(chǎn)品客單值達到80美元的時候，它就實現(xiàn)贏利了。京東和亞馬遜的模式還是不一樣的，我們把所有的資本集中在一個地方，利用3C產(chǎn)品單價高的優(yōu)點，可以實現(xiàn)贏利。其實我們2004年-2006年都是贏利的，只是不多而已。

　　《創(chuàng)業(yè)家》：有人說京東的特點只是低價格，“平進平出”，公司本身不賺錢，沒有什么價值。

　　劉強東：京東并不是“平進平出”，不是100塊錢進貨，再100塊錢賣出去，那確實沒一點價值。京東只是維持費用率跟毛利率差不多而已。如果我的費用率是5%的話，100塊錢進貨，我105就賣了，這樣可能我沒什么凈利潤，但并不虧本。為什么要這樣做？當我的銷售額只有幾十億，兩個點的凈利率是多少？只有幾千萬，這個量級的贏利是沒有意義的。

　　《創(chuàng)業(yè)家》：京東2008年上了大家電產(chǎn)品，如何和國美蘇寧這樣的家電連鎖巨頭正面競爭？

　　劉強東：做零售看的永遠是成本和效率。雖然我現(xiàn)在比它小很多很多，但是只要我的成本能永遠比它低，效率永遠比它快的話，我就不怕它，因為它不可能把所有產(chǎn)品的價格降到和我一樣。

　　《創(chuàng)業(yè)家》：京東為什么要自己建物流公司，成本會不會太高？

　　劉強東：我相信三年之內(nèi)，任何一家快遞公司都達不到我們的標準和消費者的標準。現(xiàn)在的消費者很挑剔，要求也很高，第三方物流公司不能完全滿足我的需求，只能自己建。現(xiàn)在我們的物流公司是京東的全資子公司，專門做快遞業(yè)務(wù)，跟申通、圓通的企業(yè)性質(zhì)一樣。如果有一天第三方配送公司的服務(wù)質(zhì)量、效率都能達到我的標準，消費者都能滿意的時候，我隨時可以甩掉。

　　《創(chuàng)業(yè)家》：從3C擴展到家電是比較合理的產(chǎn)品拓展，但現(xiàn)在就上百貨產(chǎn)品是不是有點太著急?了？

　　劉強東：上日用百貨不是為了吸引新用戶，而是為了滿足已經(jīng)注冊的用戶。因為他們每天都投訴我們，要求我們賣化妝品、賣鞋。他們希望網(wǎng)上購物都找京東?，F(xiàn)在，京東上日用百貨的位置也不多，主要還是3C產(chǎn)品。我99%的時間和精力還是會放在3C，可能三年甚至五年我都不會在百貨上花多少精力的。但十年后看，京東一定做一個大而全。

　　用最快的速度跨過規(guī)模這道坎

　　京東現(xiàn)在是在仰攻，它面臨的最大問題是量還不夠大，它要用最快的速度跨過這道坎。從戰(zhàn)略上說，劉強東不應(yīng)該追求短期利潤

　　京東商城的商業(yè)模式說起來很簡單，就是電子商務(wù)。雖然劉強東一再強調(diào)，他不認為京東是一個互聯(lián)網(wǎng)公司，他說京東就是做零售，是一個零售商。不管怎么看，京東實際上通過電子商務(wù)進入一個本來競爭已經(jīng)很激烈、壟斷性已經(jīng)很強的行業(yè)。

　　這些年來，家電企業(yè)對國美、蘇寧的依賴越來越大，這兩家渠道商占家電消費市場1/3的份額。去年，海爾的凈利潤只有1.5%，其他廠商大都在1%以下。這種格局和國美蘇寧的強勢是分不開的。正當家電企業(yè)很沮喪，覺得這個格局很難打破的時候，京東商城讓我們看到了一條可能的路徑。這個路徑在國外已經(jīng)取得了成功。比如，美國的新蛋(Newegg.com)是全美規(guī)模最大的IT數(shù)碼類網(wǎng)上零售商賣3C產(chǎn)品；亞馬遜做網(wǎng)上零售已經(jīng)很成功。為什么家電就不能用這個模式做起來？安裝、物流、導(dǎo)購，這些都不是真正的障礙。

　　對于京東而言，它崛起的前提是突破廠商對它的控制。它的出現(xiàn)打亂了既有渠道的格局。廠商對它又愛又恨。愛的是它提供了第三條道路，廠商可以以此向國美、蘇寧討價還價。恨的是在這個過程中，京東的價格優(yōu)勢很大，對現(xiàn)有體系沖擊得太厲害，廠商的第二條，甚至于第一條道路給攪亂了，這種陣痛是很厲害的。所以很多廠商不向京東直供，而是讓一二級經(jīng)銷商供貨，就是為了控制京東的降價幅度，制造一個防洪堤。但如果京東真的能夠把規(guī)模做大，家電企業(yè)是樂見其成的。

　　不過，當京東做到一定規(guī)模后，它一樣會把價格抬上去。這就涉及京東的贏利能力問題。對于一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，成長性是它早期的主要目標。京東商城不是不可以贏利，如果要盈利，就不會有這么快的發(fā)展。它放棄了眼前的一些利益，追求更快的發(fā)展速度。這是一個企業(yè)的路徑選擇問題，而不是它的模式注定不能贏利。當京東的銷量達到一定規(guī)模，它漲價1%，東西不會賣不出去?，F(xiàn)在京東的第二輪融資已經(jīng)到位，從戰(zhàn)略上說，劉強東不應(yīng)該追求短期利潤。

　　京東做得很辛苦，它現(xiàn)在是在仰攻。它面臨的最大問題是量還不夠大，而且它要用最快的速度跨過這道坎。就好像你要游過一個水下通道，必須憋一口氣，游到對岸才能換氣。最好的方法當然是越快游越好。這種成長軌跡在國美早期也曾發(fā)生過。國美占用廠商資金、向廠商攤派費用，目的就是為了獲得最快的發(fā)展速度。一旦做大了，這些廠商就被它綁架了。這對國美是個正循環(huán)，對廠商是惡循環(huán)。對京東來說，同樣如此。沒有量，就無從談行業(yè)地位，規(guī)模是行業(yè)話語權(quán)的惟一來源。這是一環(huán)扣一環(huán)的。如果京東追求現(xiàn)在贏利，上不了規(guī)模，就不可能把成本降低，未來就更沒有利潤。

　　京東何時可以贏利？我感覺，當它在同一產(chǎn)品上的銷量達到國美1/10的時候，它對國美的威脅就很大了，廠商會加大對它的支持。京東會有一個大的跨越。

　　對于京東的大而全戰(zhàn)略，我不是很認同。要知道，并非客戶的所有需求你都要滿足。西南航空是好的例子。它以快捷高效著稱。當有客戶提出，讓它搞頭等艙、商務(wù)艙的時候，它的董事會否決了，因為這些服務(wù)會讓西南航空的商業(yè)模式不夠純粹。只有純粹的才是高效的。京東現(xiàn)在要明確舉出一面旗幟，而不是到處插旗。

　　流言蜚語

　　文 網(wǎng)絡(luò)達人

　　上周和互聯(lián)網(wǎng)的幾個大佬們吃飯，無意聊到“京東模式”。有人觀點保守，有人認為京東模式必死無疑。在這里貢獻出來，和大家分享。

　　京東模式不靠譜的理由：

　　京東做得越大賠得越多。為了保證產(chǎn)品低價，他們產(chǎn)品的加價率很低。這樣加上物流、人員、管理、庫房、廣告之后，基本上處于賠錢的狀態(tài)?，F(xiàn)金流越高、賠的越多。

　　這個行業(yè)永遠有低價跟進者，永遠會有一個更傻的人，站在你后面砸錢。你有錢砸2個億干2年，后面就有個準備了3個億干3年的。當年易趣進中國砸了2個億，結(jié)果淘寶一來，先宣布免費，產(chǎn)品也比易趣做得好。

　　B2C會受到C2C的沖擊。京東賣的東西，淘寶上肯定有賣，而且大部分商品價格一定會比京東便宜。

　　蘇寧和國美成功的秘訣有幾條。一是促銷員的作用，當你到蘇寧想買某類商品的時候，會有幾波促銷員輪番轟炸。二是特供產(chǎn)品，經(jīng)常會在蘇寧或者國美看到，某產(chǎn)品寫上“蘇寧特供”，這樣保護了商家的價格。三是避免直接競爭。如果蘇寧和國美開在同一個地方，這時候經(jīng)銷商會把1、3、5幾個型號的產(chǎn)品放進國美，讓2、4、6型號的產(chǎn)品進蘇寧?；ヂ?lián)網(wǎng)太透明了。

　　京東起家在3C市場，冰箱、洗衣機、液晶電視這種體積龐大的家電商品不太符合網(wǎng)絡(luò)交易的商品屬性，會有一定的局限性，而這一部分是家電市場最賺錢的。

　　京東模式靠譜的原因：

　　電子商務(wù)的支付和物流系統(tǒng)已經(jīng)非常完善，京東已經(jīng)站在別人的肩膀上。這一點要感謝馬云的淘寶作為開路先鋒，對中國網(wǎng)上交易所做出的貢獻。

　　網(wǎng)購總有一天會超過線下購物，并成為最主要的購物方式。

　　京東在期待一個爆發(fā)點。一旦出現(xiàn)爆發(fā)點的時候，京東是最大、最出名的3C交易商，并且其他競爭者并不能夠用錢砸過他，他就成功了。它擁有的規(guī)模注定了別人是很難超越的。

　　同一種產(chǎn)品，淘寶小店比淘寶商城的東西更加便宜，但價格并不是用戶選擇的唯一理由。

　　互聯(lián)網(wǎng)界不被看好的模式可能是存在機會的。比如N年前的QQ，那個時候大家認為這么個小東西，怎么會有前途。結(jié)果呢，QQ的始祖ICQ已經(jīng)沒了，但是QQ確是中國互聯(lián)網(wǎng)的領(lǐng)頭羊。

　　京東能不能成功，業(yè)內(nèi)有句話，“長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上。”說的是如果某個事情做的太早了，就容易被別人抄了后路。京東是不是做得太早了，誰也不知道。如果它正好趕上了那個浪潮，說不定他們就是殺出重圍者。

　　亞馬遜何以如此性感？

　　在最初幾年，一些短視的投資人總是問貝佐斯什么時候盈利這樣的傻問題。說到底，他們沒有理解亞馬遜商業(yè)模式的本質(zhì)

　　如果單以市盈率來算，亞馬遜該是當下全球最性感的互聯(lián)網(wǎng)公司。2007年以來，它的市盈率一直在50倍以上，相當于Google和蘋果的兩倍。資本市場高看亞馬遜一眼，與亞馬遜不斷地持續(xù)創(chuàng)新有關(guān)。

　　貝佐斯是為數(shù)不多，在上個世紀90年代中期就看懂互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)本質(zhì)的一個人。

　　電子商務(wù)從本質(zhì)上就兩端，一個是客戶端，另一個是服務(wù)器端。這在傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域，其實也司空見慣。一個是前臺，另一個是后臺。貝佐斯所做的就是一邊建立起一個強大的后端，這個后端包括亞馬遜長期以來在服務(wù)器和數(shù)據(jù)中心上的不計成本的投入；另一端則是在為了更好地服務(wù)客戶的需求，在庫房、物流、供應(yīng)鏈管理以及UI上大力花功夫。

　　說到底，貝佐斯看到的是相比傳統(tǒng)生意模式，通過技術(shù)手段的進步和支持，電子商務(wù)對單個用戶的維系成本更低，服務(wù)更好，黏性更強，貝佐斯的亞馬遜所做的是建立起這樣的一個平臺。這也是為什么過去幾年，一些短視的投資人和分析人士總是問貝佐斯什么時候贏利的傻問題。說到底，還是沒有理解到亞馬遜商業(yè)模式的本質(zhì)。

　　亞馬遜的發(fā)展過程，可以大致分幾個階段。第一階段是1995年年中創(chuàng)辦，1997年5月上市，隨后泡沫破滅。第二階段是2000年到2003年，其標志性事件是亞馬遜開始贏利。第三階段是2003年到2006年，亞馬遜開始持續(xù)盈利。2006年之后，進入第四個階段，亞馬遜開始有了眼花繚亂的舉動，開放第三方平臺給商家，推電子閱讀器kindle，云存儲平臺等等。

　　業(yè)內(nèi)一直有亞馬遜到底是一家IT公司還是一家零售商業(yè)公司的爭論。這是電子商務(wù)公司硬幣的兩面，IT技術(shù)是手段，零售商業(yè)是運營表現(xiàn)。放在整個美國的零售或者供應(yīng)鏈背景下，亞馬遜扮演的是個先行者和引領(lǐng)者的角色。亞馬遜在電子商務(wù)領(lǐng)域的全球市場上對手已經(jīng)不多了。沃爾瑪是一個。沃爾瑪也在做電子商務(wù)平臺，并與一些大學(xué)和研究機構(gòu)在合作。但其信息系統(tǒng)的后臺研發(fā)比亞馬遜要落后一到兩個檔次，對線上用戶的銷售行為研究也需要很多課要補。現(xiàn)在，亞馬遜的市值大概是300-400億美元的范圍，大約是沃爾瑪?shù)?/10強，但未來兩者的價值此消彼長是必然的。亞馬遜在追，沃爾瑪在守。

　　中國會不會出現(xiàn)亞馬遜這樣的公司？理論上很難。中國電子商務(wù)的發(fā)展從一開始就是有兩個派別，一個以王峻濤為代表的IT派，另一個是以馬云為代表的商務(wù)派。但如今只有一個派別在唱戲，那就是商務(wù)派。這與我們的投資人和創(chuàng)業(yè)者急功近利有關(guān)，也與目前中國電子商務(wù)公司缺乏技術(shù)含量和后臺投入有關(guān)。

　　中國要出現(xiàn)亞馬遜樣的公司，第一是需要中國經(jīng)濟的高速發(fā)展和消費的持續(xù)提升，這個機會很大。第二，投資人要有足夠的心理準備。亞馬遜入口有張12.5億美元的債券支票，這個投資額換算成人民幣是接近100億的量級。第三是CEO和運營團隊要有很高的素質(zhì)。CEO要既有想象力，又能有很好的平衡能力。他既要有技術(shù)架構(gòu)和系統(tǒng)設(shè)計的能力，也要有商業(yè)意識和電子商務(wù)領(lǐng)域的運營經(jīng)驗；他既要有超強的商業(yè)運營能力，也要對電子商務(wù)的本質(zhì)有很深的理解，對信息技術(shù)手段有深刻認知。這樣的三個特點湊在一個人身上很難。這個人能否帶出一個好團隊更難。形成團隊后，他們否能一路走到底更是難上加難。