DCM：嚴冬中的堅守者

多爾、盧蓉、林欣禾(從左至右)

　　三年前，DCM曾宣布了“未來10年向中國投資40億元人民幣”的計劃，面對突然轉(zhuǎn)冷的經(jīng)濟形勢，許多外資投資機構(gòu)都選擇了沉默，而這家一貫低調(diào)的風(fēng)險投資機構(gòu)卻先是在2009年1月在北京舉辦了盛大的CEO晚會，而后DCM創(chuàng)始人兼董事合伙人迪克森多爾（Dixon Doll）又于4月再次到中國訪問。他與DCM中國的團隊創(chuàng)始人兼董事合伙人趙克仁、董事合伙人林欣禾和盧蓉似乎想告訴中國的創(chuàng)業(yè)者：“我們將和你們一道堅守在嚴冬，不會改變我們的投資步伐和策略”。

　　多爾向《創(chuàng)業(yè)邦》記者表示，DCM對中國的投資甚至?xí)M一步增加，未來還會設(shè)立人民幣基金以方便投資擬于內(nèi)地資本市場上市的公司。他的態(tài)度緣于對中國市場的信心，“我見過世界各地的創(chuàng)業(yè)者，而中國的創(chuàng)業(yè)者工作格外努力”。

　　“金三角”的秘密

　　除了瞄準中國市場的機會，讓DCM的合伙人自信心十足的便是他們一直引以為豪的“金三角”投資策略。DCM以北京、硅谷和東京三個地方為核心進行投資，通過三地資源的共享與交流，更好的為創(chuàng)業(yè)企業(yè)服務(wù)。

　　這種模式在硅谷知名的VC機構(gòu)中絕無僅有，更多VC往往選擇中國和印度。之所以選擇日本作為金三角的一極，不難發(fā)現(xiàn)這與多爾和趙克仁的經(jīng)歷密不可分。趙是日籍華人，到美國留學(xué)后回到日本，曾參與創(chuàng)建了日本第一家移動數(shù)據(jù)及語音通信服務(wù)公司——日本通信，多爾則是該公司的天使投資人。這為二人日后合作創(chuàng)建DCM打下了基礎(chǔ)，DCM的第一筆投資也正是日本通信。多爾對DCM在日本的成績很滿意，“在那里，我們有很多機會”。DCM曾經(jīng)和Recruit以及Yahoo日本共同投資Allabout（about.com的日本版），回報超過30倍。雖然日本并不以創(chuàng)業(yè)精神聞名，卻是IT產(chǎn)業(yè)大國，也給DCM帶來巨大的競爭優(yōu)勢。

　　“這三個國家的商業(yè)模式經(jīng)常很接近，比如Google與百度、Yahoo與新浪，日本發(fā)達的無線產(chǎn)業(yè)也會給中國帶來啟示。”林欣禾認為，與只專注于某個國家的投資機構(gòu)相比，“金三角”策略使得DCM更容易發(fā)現(xiàn)市場機會，因為在另兩個國家已經(jīng)被證實的某種商業(yè)模式，很可能會在中國市場造就出下一個行業(yè)領(lǐng)先者。

　　DCM曾針對自身最關(guān)注的TMT行業(yè)做過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)相關(guān)最重要的公司大多分布于美日中三國，在前30名中美國占40%，中國和日本分別占20%，這也正是其選擇“金三角”策略的原因之一。DCM在三地均設(shè)立了辦公室，合伙人每周都會開視頻會議，以便更好的了解行業(yè)發(fā)展情況。

　　在國內(nèi)的投資機構(gòu)還沒有看準某個項目是否有前景時，最容易了解它的，反而是另外兩個國家中應(yīng)用了相同商業(yè)模式的公司和已經(jīng)看到其發(fā)展可能的投資人。比較經(jīng)典的案例是Allabout及51job的成功。趙克仁早年曾經(jīng)是日本最大的人力資源服務(wù)企業(yè)——Recruit公司的高級客戶執(zhí)行官，而DCM正是中國人力資源服務(wù)企業(yè)51job的早期投資人，這一投資給DCM帶來的回報超過2.3億美元。

　　在更廣闊的視野、對行業(yè)更前瞻的理解之外，DCM更能利用其在三國的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)在另外兩個國家拓展業(yè)務(wù)。林欣禾把“金三角”的效果用一句話概括：“我們看得更廣闊，受的約束更少。”[page]

　　恪守高“門檻”，不信“中國特色”

　　前瞻的視角并不意味著DCM會采取激進的投資方式。正相反，在過去的幾年中，與不少投資節(jié)奏很快的創(chuàng)投機構(gòu)相比，DCM強調(diào)“步槍式”打一槍是一槍的做法，選擇投資項目極為謹慎。林欣禾形象的比喻，如果投得太快太多，這些“孩子”怎么照顧得過來？但在目前的環(huán)境中，他們也不會因此放慢腳步，仍堅持自己的頻率。

　　DCM對創(chuàng)業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求很高。在林欣禾看來，人的因素非常重要，聰明的創(chuàng)業(yè)者一定是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠留住優(yōu)秀人才，“創(chuàng)業(yè)者既要堅持創(chuàng)業(yè)理念，也能根據(jù)環(huán)境變化進行調(diào)整。創(chuàng)始人周圍還要有10名左右的核心成員作為敢死隊，組成穩(wěn)定的團隊。”

　　對于采用這種投資方式是否會錯過一些好企業(yè)，尤其是一些“中國特色”的項目（比如傳統(tǒng)行業(yè)），林欣禾并不擔心，“具備好的商業(yè)模式、能夠在中國成功的項目，經(jīng)過必要的調(diào)整后在別的國家也可以成功。如果單純靠所謂‘中國特色’形成的優(yōu)勢，很難保持長久。”他在新浪任首席運營官時，短信業(yè)務(wù)一度突飛猛進。“怎樣解釋？我也說不清楚，只好用中國特色來回答。”林欣禾對此深有感觸，不少以“中國特色”為招牌的公司實際上缺乏核心競爭力，易于模仿，如果內(nèi)部人離開后成為競爭對手，公司的高利潤率就很難維持下去。

　　而創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會面臨員工離開、競爭者洶涌而入的局面，這時就需要有一個“門檻”才能保持自身的競爭力，比如Google的技術(shù)優(yōu)勢，或者QQ的用戶粘性。具備這樣的“門檻”，正是DCM選擇項目時另一個看重的地方。

　　當然，DCM不會對傳統(tǒng)行業(yè)永遠說“不”，與聯(lián)想投資密切的合作恰可以在這方面形成互補，雙方在四合木業(yè)、文思信息技術(shù)、上海綠新等項目上成功進行了聯(lián)合投資。這些與早期投資案例，形成了有益的投資組合，使基金更為穩(wěn)健。

　　危機中堅定的支持者

　　2008年下半年以來，許多VC忙于救火或與創(chuàng)業(yè)者分手。而DCM則對創(chuàng)業(yè)者有更深的理解，“在中國，一家公司的成功通常需要更長時間，往往是5～6年。”而原來預(yù)計三年盈利的公司還沒有賺錢時，問題就出現(xiàn)了：員工經(jīng)常抱怨繁重的工作量——“每個星期工作100小時”，甚至有幾個人已有辭職的打算。正煩躁的時候，一起合作的伙伴突然沖進來抱怨，“我老婆要離婚！怎么辦？”

　　類似種種情形在創(chuàng)業(yè)者身上并不少見，林欣禾本人就曾遭遇過。因此當所投資項目遇到挫折或失敗時，DCM的合伙人和投資團隊都會盡力協(xié)助他們?nèi)ソ鉀Q。“最重要的一點是不能懷疑、責備創(chuàng)業(yè)者，他們永遠渴望成功，要支持他們。”林欣禾表示，在信任的基礎(chǔ)上，DCM會幫助創(chuàng)業(yè)者找到出問題的原因，再對癥下藥提出解決辦法：如果是現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，說明燒錢太快，投資團隊會進一步考察市場，建議企業(yè)把不需要的產(chǎn)品砍掉等；如果是政府、媒體關(guān)系沒處理好，DCM會利用自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)協(xié)助公關(guān)；如果是公司成長遇到瓶頸，“我們會從專業(yè)的角度發(fā)掘企業(yè)自身優(yōu)勢，進而扭轉(zhuǎn)頹勢”。

　　DCM的這些建議并非紙上談兵，其中國團隊中也有個“金三角”組合：2006年上半年離開新浪而加入的林欣禾，會用自身經(jīng)歷為創(chuàng)業(yè)者提供切實可行的建議；經(jīng)常往返于中、日、美三地，對全球市場趨勢十分了解的趙克仁，會及時幫助企業(yè)找到發(fā)展方向與戰(zhàn)略資源；如果是財務(wù)、融資方面遇到了困難，具有深厚華爾街背景的盧蓉會是個好“醫(yī)生”。他們的目標正如林欣禾所言：“希望能幫助更多的中國創(chuàng)業(yè)者成功。”