高管學(xué)會貼近一線員工和顧客 總站在高峰會缺氧

　　貼近一線員工和顧客

　　兩年前我到芝加哥給一些高層管理人講課。一個人說,我讀完MBA就加入了底特律的一家很有名的汽車企業(yè),干得不錯,公司給了我一輛車,后來又提拔了,公司免費給油,車子沒油直接到公司加油,后來被提拔到高級副總裁,配有一名駕駛員。我說不是挺好的嗎？他說問題就在這里,我們公司所有副總裁,完全脫離市場,不知道我們的車子壞了之后開到修理廠是怎樣的,油價也不知道,以至于公司開發(fā)出的車怎么開我都不知道了。

　　為什么日本品牌汽車的高層經(jīng)理人一天到晚跑到大的超市附近,看看普通開車的人怎么用他們的車的,拼命在第一線拍照。他們了解,如果不從最基層、第一線集中智慧的話就不知道市場發(fā)生了什么。你永遠站在高峰的話,就缺氧了。

　　最高層不具有對普通市場的洞察力,什么原因?qū)е滤麄儾荒芰私饪蛻糇罨鶎拥男枨竽?？我剛學(xué)了一個中文詞匯,這個中文詞匯說明了原因,是因為身邊的人“拍馬屁”。

　　所以真正建立起以市場為中心的組織,首先要接觸到最基層的員工和你的客戶,其次防止有些人給你拍馬屁。

　　上周我在印度做調(diào)查,當(dāng)時有一個年輕的CEO陪著我到一家制造企業(yè)參觀,CEO問一個老工人:你對于我們組織改善有哪些想法？聽到這個問題,老員工哭了,CEO不明白,老工人就回答,我在這里干了30年,這30年里大家認為我就是兩雙手,是沒有腦子的人。你是到目前為止第一位尊重我、認為我是有頭腦的一名老板,他流下的是快樂的眼淚。

　　在無論多少龐大復(fù)雜的組織里,哪怕是最小的螺絲釘,也有對組織提高很好的想法。

　　下面介紹一個案例,是美國一個百貨公司內(nèi)曼?馬庫斯（Neiman Marcus）,它是一個高端的公司。它有四類主要的客戶。一類是時尚人士,第二類是千里迢迢慕名而來的,第三類是旅游者,最后一類是只來買打折品的人。

　　內(nèi)曼在斯坦福學(xué)院那兒有一個店,還有一個在舊金山,兩者相距30英里。這兩家店里有多少賣的是一樣的？28%。30英里遠,28%的雷同率,意味著什么？因為舊金山的店附近真的是時尚人士觀光,而另一家店多是IT行業(yè)的藍領(lǐng)來買,舊金山有更多的旅游者,而且,舊金山是多霧的城市,而另一家店所在的地方整天都陽光燦爛。所以如果是襯衫,也許材質(zhì)都是一樣高檔,但兩個城市設(shè)計的顏色就很不同。大家可以看到,這家店對客戶的需求是做到了多么敏感和細微。

　　我們要做到以市場為導(dǎo)向,非常重要的一點,就是對客戶進行一再的細分,不是從商家的角度來細分,而是從客戶的角度去細分。

　　內(nèi)曼希望給客戶驚喜。他們?nèi)绾巫龅竭@點呢？內(nèi)曼有一個核心價值,如果客戶覺得這個東西買的不開心,對內(nèi)曼來說就是賣的不成功。同樣的價值觀適用于對員工的態(tài)度,只有員工高高興興的來上班,內(nèi)曼才覺得選對了人。

　　我們再來看看它是如何把這樣的價值觀推行下去的。

　　在內(nèi)曼,誰的辦公室會最?。烤褪强偨?jīng)理。為什么他的辦公室最小？他花很多時間在門店跟顧客打招呼,他還去培訓(xùn)員工。所有員工每年都要接受200個小時的培訓(xùn),大概每一兩天一個員工就要經(jīng)歷一小時的標(biāo)準培訓(xùn)。誰培訓(xùn)呢？就是總經(jīng)理。這個總經(jīng)理還要做一件事情,每周去一個不遠的地方,安排免費的車,把顧客接過來到門店參觀,鼓勵這些顧客來看看,買當(dāng)然好,不買也可以。

　　他們?nèi)绾纹赣萌说?？選人的時候不是為這個工作選,而是為這個品牌而選。

　　在內(nèi)曼銷售人員的工作是最重要的,總經(jīng)理的任務(wù)是支持他。銷售人員其實被賦予了很大的權(quán)利。他會有一個專門的行業(yè)簿,上面有客戶的清單,而這些客戶就被認為是這個銷售人員所擁有的。

　　但這里有一個有趣的事情,就是誰采購店里的商品？如果說采購人員來制訂定單,而銷售人員去銷售的話,兩個部門怎么結(jié)合呢？他們首先由采購人員制訂一個預(yù)測目標(biāo)的單子,比如有多少產(chǎn)品按原價賣出去,有多少產(chǎn)品打八折,多少產(chǎn)品打六折。采購人員要做這樣的預(yù)測,如果預(yù)測錯了,采購人員的傭金就會被扣。所以采購人員會主動的和銷售人員進行很多的溝通,看那些產(chǎn)品賣的更好。

　　設(shè)計一個工作,標(biāo)準是什么？企業(yè)會做出很多流程,但你要從客戶出發(fā)來看問題。比如說7-11（Seven Eleven）便利店里,收銀員都有一個職責(zé),記住每個客戶的兩個特性,第一是男性還是女性,第二這個客戶是什么年齡層次。兩年前Seven Eleven成為日本絲襪銷售最大的企業(yè),大家都很驚訝。發(fā)現(xiàn)這個之后,總經(jīng)理說,我們能成為絲襪的最大銷售商,也可以成為唇膏的最大銷售商。但是他們調(diào)查誰來買絲襪時卻發(fā)現(xiàn),大多數(shù)都是40到50歲的男性在買。

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　　進一步分析發(fā)現(xiàn),日本所有的Seven Eleven都在地鐵邊上,在日本,工作的主要是男性,而且他們都是坐地鐵上下班,銷售記錄顯示絲襪是在傍晚7、8點買的,因為丈夫在地鐵上接到老婆的電話,去Seven Eleven給我買一雙絲襪?？偨?jīng)理是一個聰明人,他說好,我現(xiàn)在不賣口紅了,怎么辦呢？我會把絲襪放在啤酒邊上。這就是很聰明公司的做法,他們的做法就是把復(fù)雜的事情簡單化。

　　再說說獎懲機制,大多數(shù)公司的條條框框很復(fù)雜,我覺得應(yīng)該很簡單。我的理解,對大多數(shù)公司來說,任何想法、理念如果不能讓8歲小孩聽懂的話,那這就不是很好的計劃。

　　要想成為以市場為核心的組織的話,一般會想四點,產(chǎn)品(Product)、價格(Price)、地方(Place)還有推廣宣傳(Promotion)。這四個“P”夠不夠呢？要實現(xiàn)給客戶這個品牌的體驗,還要第五個“P”,那就是人（People）。

　　接下來我們來探討一下如何去描述一個以市場為核心的組織,我在這里強調(diào)的是整個目標(biāo)市場,而不是目前你所有的顧客。

　　以市場為核心的組織的核心理念是有能力理解、吸引、保持大客戶。做到這一點,首先要有以顧客為本的文化。同時也需要有一個共享的信息庫,不是那種電腦的的信息庫,而是非常簡單易用的信息共享,比如美國沃爾瑪有數(shù)以萬計的員工,很多員工都知道詹姆斯女士,這個女士是誰呢？非常典型的沃爾瑪顧客。這樣典型的顧客會做什么？每周六周日去購物,花上百美元。如果每一個沃爾瑪員工都知道詹姆斯女士有什么好處呢？這樣的好處是員工可以更加主動。比如美國油價上漲的時候,詹姆斯女士的消費就會受影響,比如原來是4個襯衫打成一包一起賣的,但油價漲的時候,可能就得變成兩個襯衫打成包賣。

　　以市場為核心的組織里,每一個人都非常了解對客戶來說重要的是什么,了解顧客所關(guān)注的方面,以及顧客不關(guān)注的方面。在以市場為核心的組織里,每個人都知道哪一些是令人厭惡的。這也是沃爾瑪長處所在。一提到詹姆斯女士,大家就知道哪三樣?xùn)|西會讓她生氣,都是很簡單易懂的,如果給員工發(fā)一份30多頁的市場報告,誰會讀呢？

　　以顧客為核心的創(chuàng)新機制

　　我們這場主要幫助大家更進一步研究一下創(chuàng)新的過程,創(chuàng)新的流程是如何進行的。

　　下面大家看一個視頻,這個視頻談的是一種創(chuàng)新的流程。視頻中,著名設(shè)計公司IDEO的一個創(chuàng)新團隊,用5天的時間,共同去設(shè)計一個全新的超市購物車,讓它更方便,更具功能性。

　　從視頻中可以看到,在這個團隊里,每個人都是平等的,沒有老板和員工之分。這個團隊第一個要做的是,找到使用這些購物車的人,了解他們怎么看待購物車。他們深入一線拍照和觀察,注意,是觀察,而不是直接去問顧客。

　　大家回來后,會展示、交流、分享他們一線考察學(xué)到的東西。這是IDEO獨特的一種頭腦風(fēng)暴的方式,他們稱之為深潛水（Deep Dive）。必須保證每個員工可以聽取各個方面的意見。一次只進行一個對話,把這個人的話聽完,不要過早做出判斷,鼓勵大家產(chǎn)生各種各樣的想法。

　　每個人談自己購物車可以滿足什么功能,有好多好多種想法,是一種混亂狀態(tài),但是是聚焦性的混亂狀態(tài),幾百個點子都提出來了,他們再貼在墻上,開始投票。不僅要給聽上去很酷的想法投票,而且要給有可操作性又酷的想法投票。

　　然后,他們要根據(jù)自己的理念設(shè)計出一些產(chǎn)品原型,他們試圖把大家提出的一些優(yōu)點集中在一起。IDEO公司有一個理念,盡量失敗,多失敗才能成功。很多人追求虛擬的完美,而忘記了允許有不斷創(chuàng)新的過程,通過輪番的討論做出的購物車,雖然不是完美的,但的確比以前好很多。

　　這個過程看似很混亂,實際上有一些規(guī)則,他們有自己的一套方法。組織結(jié)構(gòu)上是扁平的,非常多樣化的團隊組合,這些團隊都是小規(guī)模的,人數(shù)不多。一個人受不受大家尊重,地位不是來自職務(wù),而是來自于有多少創(chuàng)意,而且文化非常俏皮,不是那么嚴肅。

　　整個設(shè)計過程中跟一線、客戶、使用者進行交流的時間占了60%,所以他們非常理解客戶的問題。

　　以顧客為核心的實現(xiàn)過程,是這樣的:理解,觀察,構(gòu)想預(yù)測,構(gòu)建模型,評估和完善,生產(chǎn)。

　　這個流程不僅僅適用于制造產(chǎn)品,也適用于你們公司的架構(gòu)、薪酬、激勵機制,還有績效評估等等都可以用這樣的流程進行創(chuàng)新設(shè)計。

　　另外要強調(diào)的一點是,創(chuàng)新往往意味著失敗,因為要創(chuàng)新就要不斷嘗試,如果不嘗試的話,永遠不會有一個成功的創(chuàng)新。失敗的越早,付出的成本越低,失敗的越晚,付出的成本越高。

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　　在MTV電視臺創(chuàng)立之初,CEO解雇了一些經(jīng)理,因為這些經(jīng)理失敗的不夠多。為什么解雇這樣的人呢？因為他們嘗試的少,失敗的少就意味這嘗試的少。

　　這是我列出的IDEO公司創(chuàng)新的主要方式:不要急于判斷;鼓勵新奇想法;發(fā)展他人的創(chuàng)意;不跑題;一次進行一個對話;要形象;要有數(shù)量。

　　我強調(diào)的是倒數(shù)第二點,形象化、可視化。另外我要強調(diào),大家有創(chuàng)新項目的話,要把老人和新人放在一起,把樂觀的人和滿腹抱怨的人放在一起。要把老專家和新手放在一起,因為專家知道哪些地方是有限制的,而新人不知道這個限制,同時需要新人要有勇氣、愿意挑戰(zhàn)老人,老人要具備的素質(zhì)是有耐心傾聽新人。

　　發(fā)揮集體的智慧

　　在我給高級經(jīng)理人做咨詢的時候,往往不在乎他們的決策是什么,我只問他們,你是通過什么過程做出這個決定,他們說我們民主投票,那就要小心,很有可能民主投票得出錯誤的決定。要管理集體智慧,就必須避免倉促投票,今天上午看的IDEO片子里,他們怎么做的？每個人都有平等的時間說話,把自己想法通通說完,全部列在墻上,再投票。這只是一個團隊,對于幾百個人的組織來說怎么辦？

　　下面我再介紹一個案例,

　　這家公司叫賴特解決方案公司,這家公司的CEO和COO跟我說,我們其實并不是公司里最聰明的人,我們的工作就是將公司里的集體智慧釋放出來。

　　麥肯錫公司對創(chuàng)新做過一個調(diào)研,調(diào)查了不同行業(yè)2000多人,上至CEO下到一線工作人員都參與了調(diào)查,問他們什么驅(qū)動了創(chuàng)新,他們往往第一個說的就是考核機制推動了創(chuàng)新。

　　我覺得想法、思路、創(chuàng)意比機制、體制要重要。你們有很多評估機制,但有可能并沒有創(chuàng)意。創(chuàng)意來自于什么地方？不僅僅通過觀察客戶,還需要一個環(huán)境,。環(huán)境要鼓勵風(fēng)險、鼓勵嘗試風(fēng)險、鼓勵知識分享。

　　我給大家介紹的賴特公司,他們重要的做法就是讓創(chuàng)新的過程變得民主化,而且,他們可以有效執(zhí)行。有效執(zhí)行必須選幾個好的創(chuàng)意讓大家實施,意味著不得不去拒絕、斃掉很多點子。你怎么槍斃掉這些創(chuàng)意卻不遏制人們的創(chuàng)造力呢？如何扼殺掉創(chuàng)意卻不打擊產(chǎn)生創(chuàng)意的人呢？

　　賴特公司解決了這個問題。這家公司的主要業(yè)務(wù)是電腦視頻制作,有兩類客戶群,一是美國海軍,他們?yōu)槊绹＼娞峁┮曨l處理的解決方案,另一類客戶是賭場,為賭場提供影像的處理方案。這個公司的做法就是在公司內(nèi)部建立一個所謂的股市,每個員工都手里拿著一萬美元的種子錢,可以買股票。有三類股票,（也就是三種類別的創(chuàng)意）,第一類是儲蓄債券類的,這類創(chuàng)意可以減少公司的成本;第二種叫道瓊斯,這類點子是指對已有的客戶提出的解決方案;第三種叫納斯達克,就是為新的客戶群探討新的解決方案。

　　所有員工的參與是指什么呢？他們可能貢獻點子、參與討論或者志愿性的拿出時間支持。在這家公司通過這個系統(tǒng)甚至可以找到誰是最好的員工,誰提出的點子,誰為別人提供志愿性支持,誰提出了支持性的建議。

　　一旦任何一個點子或者相對應(yīng)的項目賣出去了,實現(xiàn)商業(yè)化,創(chuàng)造這個點子的人就會得到相應(yīng)的獎勵。比如說一個同事提出一個想法,另外一個同事通過計算機編碼去實現(xiàn)這個想法,最后更多的錢是給了支持這個項目的、做編碼工作的這位同事。這家公司的運作一直非常良好。

　　這里面關(guān)鍵一點是透明度,每個人知道每個點子,每支股票都是公開上市的,所有點子是對所有人公開透明的。有的公司通過總裁信箱搜集想法,總裁信箱是單一的,點對點的模式。

　　我問賴特公司的CEO,這個過程中你的任務(wù)是什么？他說我的工作就是選最好的人。

　　賴特的案例向我們展示了什么呢？一個有創(chuàng)新性的公司知道如何產(chǎn)生選擇并且執(zhí)行有創(chuàng)意性的點子,為了實現(xiàn)這一點需要有意愿、有想法、有工具。

　　這個項目怎么保證有意愿呢？得到回報是不是主要的動力源(600405,股吧)泉？有時候創(chuàng)新并不一定能得到經(jīng)濟回報?？鞓肥钦嬲闹匾?。內(nèi)部的股票市場,提供了一個工具,促進人們有意愿進行創(chuàng)新,給人帶來情感上的推動力,讓員工感到安全,失敗也不會受懲罰。最重要的是得到快樂,這是情感方面推動的動力。除了情感還有一個緯度要考慮,就是意愿,這些員工問不問自己問題,分享不分享自己的想法,愿意不愿意承擔(dān)風(fēng)險,同時互相之間是否交流想法,相互之間學(xué)習(xí),這是一種意愿。

　　在賴特這家公司里,大家感覺很安全,安全就是我出的點子和想法不管它好不好,沒有人笑話我,玩這個游戲就是快樂,讓大家感到自信。一旦有了新的想法就會有很多行動,有的人會把你的點子借過來,各種各樣的活動在市場上開展。

　　這家公司的這個工具,把所有人動員起來了,評估、簡化各種各樣的想法,讓參與的人有安全感、快樂感、自信心。

　　有一次開會我聽一個發(fā)言人說,我們的員工的腦子就像傘兵。傘兵的傘包什么時候最有用,打開的時候才有用,這就是公司內(nèi)部面臨的問題,每個人的腦袋都是傘包,我們的任務(wù)就是把降落傘打開。這就是我所說的釋放集體的智慧。