Fabindia：手工藝人做股東

　　Fabindia 公司的成功得益于其十分獨(dú)特的商業(yè)模式——鼓勵(lì)為公司提供商品的手工藝人成為公司的股東，將這些供應(yīng)商納入到公司體系。“這種向供應(yīng)商出售公司部分股權(quán)的做法在零售業(yè)中十分罕見(jiàn)，尤其是當(dāng)大多數(shù)合作伙伴都沒(méi)什么文化的時(shí)候。”《商業(yè)周刊》評(píng)論道，“如果Fabindia能夠成功，它可能會(huì)成為發(fā)展中國(guó)家公司的楷模。”

　　40 年前，在印度新德里為福特基金會(huì)工作的美國(guó)小伙子約翰·比賽爾喜歡上了印度的手工藝文化，他立志要發(fā)展印度傳統(tǒng)的手工織布。1960 年，他在印度成立了Fabindia 公司。如今，該公司在印度大大小小的城市中共開(kāi)了97間門店。去年，公司營(yíng)業(yè)額達(dá)到6500萬(wàn)美元，比上一年增長(zhǎng)了30%。

　　手工技術(shù)在Fabindia 的產(chǎn)品中占絕對(duì)主導(dǎo)位置：所有的材料都來(lái)自天然纖維，棉、麻、絲、毛……比賽爾通過(guò)把印度本土手工技術(shù)與國(guó)際時(shí)尚設(shè)計(jì)相融合，生產(chǎn)出手織機(jī)編織、手工印花、手工刺繡或家庭手工產(chǎn)品—無(wú)論用色和圖案，都跨越時(shí)間，讓現(xiàn)代人驚嘆。

　　業(yè)內(nèi)人士分析，F(xiàn)abindia 公司的成功得益于其十分獨(dú)特的商業(yè)模式—鼓勵(lì)為公司提供商品的手工藝人成為公司的股東，將這些供應(yīng)商納入到公司體系。“這種向供應(yīng)商出售公司部分股權(quán)的做法在零售業(yè)中十分罕見(jiàn)，尤其是當(dāng)大多數(shù)合作伙伴都沒(méi)什么文化的時(shí)候。”《商業(yè)周刊》評(píng)論道，“如果Fabindia 能夠成功，它可能會(huì)成為發(fā)展中國(guó)家的公司的楷模。”

　　成立至今，F(xiàn)abindia 借著席卷世界的“印度設(shè)計(jì)風(fēng)潮”，為迎合不同地區(qū)消費(fèi)者迥然不同的品味而開(kāi)發(fā)出近20 萬(wàn)種商品。“任何一家零售商都會(huì)說(shuō)這有些瘋狂。”公司現(xiàn)任CEO 威廉·比賽爾介紹說(shuō)。為了管理好如此龐大的商品，F(xiàn)abindia 安裝了計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，以跟蹤所有97 家門店商品的流動(dòng)情況。

　　如今，隨著Fabindia 的發(fā)展壯大，它已完全依賴2.2 萬(wàn)名織工、木版印刷工人、木工和有機(jī)農(nóng)場(chǎng)主為它提供手工制品以進(jìn)行銷售。“我們仿佛置身于17世紀(jì)的手工藝人供應(yīng)商與21 世紀(jì)的消費(fèi)者之間。”威廉說(shuō)。[page]

　　共同獲益 共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

　　威廉及其員工與手工藝人共同攜手，努力使他們?nèi)谌隖abindia，進(jìn)而步入現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)。最初，這僅僅意味著幫助手工藝人們改進(jìn)傳統(tǒng)的質(zhì)樸的設(shè)計(jì)，以符合更加時(shí)尚的都市人的品味，同時(shí)確保產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定性。

　　兩年前，威廉更進(jìn)了一步。他在印度各地設(shè)立了17個(gè)中心，每一個(gè)都是圍繞這一特定地區(qū)的傳統(tǒng)手工藝建立的。反過(guò)來(lái)，這些中心又都各自組建為公司，旗下的手工藝人合起來(lái)占公司26% 的股份。Febindia 鼓勵(lì)所有手工藝人以每股2 美元的價(jià)格購(gòu)買公司股票。“對(duì)于一個(gè)將手織棉制品賣給Fabindia、每月賺取100 美元利潤(rùn)的手藝人來(lái)說(shuō)，這是個(gè)合理價(jià)格。”威廉解釋道。與此同時(shí)，比塞爾家全資持有的Fabindia 公司則掌控每個(gè)子公司49% 的股份，其余由其他的Fabindia 員工和私人投資者持有。

　　如今，已有約1.5 萬(wàn)名手工藝人成為公司股東。Fabindia 和手工藝人以這種所有制結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了雙盈，公司既保證了貨源的穩(wěn)定，織工、染工等人員也獲得了穩(wěn)定的收入。“公司和個(gè)人共同努力、共同獲益，也共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。”威廉對(duì)這種模式顯然很有自信。

　　穆罕默德·亞辛·奇帕是這種模式的受益者。他住在印度拉賈斯坦邦派帕一個(gè)塵土飛揚(yáng)的小村莊里，打小從事織物染色工作。他為Fabindia 供貨至今已超過(guò)20 年。

　　如今，52 歲的奇帕已過(guò)上了富裕的生活。他的年收入隨著Fabindia 的發(fā)展而不斷增長(zhǎng)，從1989 年的8500 美元增加到了如今的17 萬(wàn)美元。奇帕共擁有560 股公司的股票，并且希望能在未來(lái)購(gòu)入更多。“但由于公司股份大受歡迎，幾乎沒(méi)有人想要出手。”奇帕擺出沮喪的表情開(kāi)玩笑說(shuō)。

　　事實(shí)上，手工藝人每年只有兩次機(jī)會(huì)互相轉(zhuǎn)讓股份。雖然交易量不大，但已足夠?qū)⒐蓛r(jià)推高3 倍至每股6 美元。奇帕和其他股東還能按照各自的業(yè)績(jī)分到股利。

　　居安思危：責(zé)任下放

　　未來(lái)4 年，威廉計(jì)劃在印度境內(nèi)再開(kāi)150 間店鋪。但有一個(gè)難題擺在他的面前，一個(gè)公司迅速發(fā)展過(guò)程中不得不考慮的問(wèn)題是：如何克服這一商業(yè)模式天然的局限性？

　　雖然把公司的部分股權(quán)出售給供貨者的方法有助于鎖定供貨商，維持供貨源的穩(wěn)定性，但威廉若想要大規(guī)模擴(kuò)大規(guī)模，那就相當(dāng)不容易了。

　　數(shù)據(jù)顯示，要織出一碼印度人習(xí)慣穿著的傳統(tǒng)衣料需要2 個(gè)小時(shí)，而如今Fabindia 每個(gè)月的需求量都達(dá)成千上萬(wàn)碼。據(jù)威廉估計(jì)，要達(dá)到他所期望的發(fā)展速度，公司旗下的手工藝人應(yīng)該是現(xiàn)在的3 倍，這也就意味著要建立更多的區(qū)域中心。

　　同時(shí)，保持一貫的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也同樣是Fabindia 需要面對(duì)的一個(gè)挑戰(zhàn)。即使他能解決上述兩個(gè)問(wèn)題，公司也還面臨著惱人的存貨控制問(wèn)題。“日本的即時(shí)生產(chǎn)存貨管理很難實(shí)現(xiàn)。這里的運(yùn)作則需要以年為單位。”威廉說(shuō)。

　　當(dāng)然，居安思危的威廉至今已嘗試了各種解決方案。其中一個(gè)被證明較為有效的方法是將責(zé)任沿著供應(yīng)鏈下放給區(qū)域中心。他期望，在將來(lái)，各中心在分銷、倉(cāng)儲(chǔ)和設(shè)計(jì)等方面都能夠走得更遠(yuǎn)。

　　為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，比塞爾為各中心安排了銀行信貸。如此一來(lái)，各個(gè)中心就能夠掌握自己的運(yùn)營(yíng)資金。他也安排了中心的一些員工到Fabindia 位于新德里的總部進(jìn)行基礎(chǔ)的商業(yè)培訓(xùn)。

　　2009-07-30 總第 346 期