找到成功標(biāo)準 批量復(fù)制優(yōu)秀講師

　　——中信銀行信用卡中心內(nèi)部講師培養(yǎng)方法

　　■ 文/劉惠 中信卡中心培訓(xùn)中心 總經(jīng)理

　　自WTO開放以來，隨著全球化的進一步發(fā)展，中國銀行業(yè)面臨諸多的內(nèi)外挑戰(zhàn)。08年以來席卷全球的金融風(fēng)暴更是讓信用卡行業(yè)感到寒風(fēng)陣陣，外部環(huán)境進一步惡化，內(nèi)部管理面臨新的挑戰(zhàn)，單純依靠規(guī)模、資本和技術(shù)等要素的投入來支持和推動企業(yè)迅速發(fā)展已顯得作用有限。中信卡中心要走上可持續(xù)發(fā)展之路，必須制造屬于自己的“永動機”，比競爭對手更快地培養(yǎng)人才隊伍，促進管理改善，達成業(yè)務(wù)目標(biāo)，才能在競爭中搶占先機。

　　中信銀行信用卡培訓(xùn)中心(下簡稱“卡中心”)一直秉承“傳承、分享、成長”的精神奮力前行，致力于為卡中心員工與業(yè)務(wù)發(fā)展提供最有力的支持，我們就四個關(guān)鍵問題進行一些解析，與業(yè)內(nèi)同仁共分享、共成長。

　　從講師到顧問

　　完成角色轉(zhuǎn)換 推動戰(zhàn)略執(zhí)行

　　隨著企業(yè)戰(zhàn)略的推進和業(yè)務(wù)的發(fā)展，僅僅是講師授課已經(jīng)無法滿足員工學(xué)習(xí)需求，企業(yè)學(xué)習(xí)面臨從以面授為主的傳統(tǒng)講師授課模式轉(zhuǎn)向自發(fā)性的、非正式學(xué)習(xí)的、更加多樣化的學(xué)習(xí)形式。無論是從事學(xué)習(xí)活動的規(guī)劃還是促進，抑或?qū)W習(xí)內(nèi)容的開發(fā)，都對內(nèi)部講師提出新的要求。

　　同時，由于組織規(guī)模的不斷擴大和組織層級的不斷增多，使得企業(yè)學(xué)習(xí)活動的計劃、組織、實施必須更多地從培訓(xùn)部門下沉到業(yè)務(wù)一線，協(xié)助解決業(yè)務(wù)問題，培訓(xùn)成為一種普遍的工作方式。無論是與業(yè)務(wù)部門的配合，還是提供更有效的學(xué)習(xí)資源和咨詢，亦給講師帶來了新的挑戰(zhàn)和要求。

　　中信銀行采用了“三階段方法”對講師的角色進行規(guī)劃和定義(見圖表1)：

　　第一階段：授課講師

　　從培訓(xùn)到培訓(xùn)體系的主要變化是各種體系的建設(shè)與完備，但是學(xué)習(xí)依然以課程為主，以講師為中心的狀況并未改觀，但是員工學(xué)習(xí)地圖與發(fā)展面談的引入使培訓(xùn)體系轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)體系。很顯然，在培訓(xùn)初級階段，講師的主要職責(zé)是授課。

　　第二階段：課程研發(fā)師

　　到了第二階段，由于課程體系的建立，大量的學(xué)習(xí)內(nèi)容需要開發(fā)，內(nèi)部講師是課程開發(fā)的當(dāng)然人選。此時，授課作為一種常規(guī)職責(zé)并未改變，但是工作重心發(fā)生了偏移，角色更多偏向于課程研發(fā)師。

　　第三階段：內(nèi)部咨詢師

　　以學(xué)習(xí)者為中心的氛圍下，講師的位置真正靠后，成為組織學(xué)習(xí)的推動者，同樣課程講授和研發(fā)的活動繼續(xù)進行，但是形式逐漸向教學(xué)輔導(dǎo)、學(xué)習(xí)活動設(shè)計和促動轉(zhuǎn)化。此時，講師必須重新定位自己的角色，成為內(nèi)部咨詢師，協(xié)助管理者解決業(yè)務(wù)問題、提升管理系統(tǒng)。

　　從勝任到優(yōu)秀

　　找到成功標(biāo)準 批量復(fù)制講師

　　培訓(xùn)中心認識到，對于講師隊伍的建設(shè)來說，一個或幾個優(yōu)秀的講師很容易培養(yǎng)，總有一些天賦突出、潛質(zhì)明顯、能力經(jīng)驗俱佳的內(nèi)部講師出現(xiàn)。但是，對于卡中心的培訓(xùn)工作來說，只有如何找到優(yōu)秀講師的成功標(biāo)準，批量復(fù)制內(nèi)部講師，才能最大程度支持到業(yè)務(wù)的發(fā)展需要。

　　中信銀行秉承這樣的理念，通過優(yōu)秀內(nèi)部講師BEI訪談和最佳實踐案例對標(biāo)研究等方法，完成了對講師能力現(xiàn)狀與期望的評估，并提煉出了有針對性的能力素質(zhì)標(biāo)準(見圖表2)。

　　在內(nèi)訓(xùn)師能力標(biāo)準中，每一階段均涉及三力和六項能力，三階段相加共十二項能力，后一階段對前一階段的能力有繼承也有發(fā)展。需要說明的是，前一階段的能力在后一階段的消失，并不意味著在后一階段對該項能力不再要求，而是能力的相對重要性或權(quán)重下降。以內(nèi)驅(qū)力中的能力素質(zhì)“分享意愿”為例(見圖表3)。

　　借助內(nèi)部講師能力標(biāo)準，我們一方面規(guī)劃了內(nèi)部講師的學(xué)習(xí)地圖，設(shè)計了分層分級并結(jié)合講師發(fā)展通道的課程體系，為每一個講師的學(xué)習(xí)發(fā)展進行了定位，使得講師清晰自己在講師體系中的位置，明白自己接下來的學(xué)習(xí)發(fā)展方向，并在此基礎(chǔ)上對講師開展了系列的能力訓(xùn)練(見圖表4)。另一方面，依據(jù)內(nèi)部講師能力標(biāo)準對選拔后的講師進行了評價認證，快速形成了分層次的內(nèi)部講師梯隊，植下了內(nèi)部講師的優(yōu)秀基因。

　　從參與到歸屬

　　激勵講師參與 全情投入教學(xué)

　　很多內(nèi)部講師都是業(yè)務(wù)和管理的骨干，他們擁有極為豐富的業(yè)務(wù)、管理、專業(yè)經(jīng)驗，選擇他們作為內(nèi)部講師，是希望將他們的經(jīng)驗加以沉淀、固化、分享，實現(xiàn)知識、技能、經(jīng)驗的低成本復(fù)制。但由于這些骨干日常的工作非常繁忙，如何激勵他們從參與式的體驗到積極主動、全情投入教學(xué)活動，是我們工作的重點。

　　通過對最佳實踐的研究分析與卡中心內(nèi)部講師和培訓(xùn)發(fā)展的現(xiàn)狀，我們結(jié)合馬斯洛的需求層級理論，提出了內(nèi)部講師的體驗杠桿理念(見圖表5、6)，通過有層次地設(shè)計一系列的制度和活動為講師提供一個可以不斷上升的階梯體驗環(huán)境?；顒又饕ǎ褐v師積分兌換制度、專業(yè)的學(xué)習(xí)與輔導(dǎo)機會、職業(yè)發(fā)展的優(yōu)先機會、跨界的考察機會、跨部門跨平臺的授課推介機會等。

　　我們基于這八個內(nèi)部講師的體驗杠桿理念基礎(chǔ)上，開展了一系列的活動。以成立中信卡中心內(nèi)部講師俱樂部為例(見圖表7)，我們通過形象、活動、獎勵等多種方式將內(nèi)部講師群體凝聚起來，形成和諧的精英團隊，更有效地推動中信銀行信用卡中心傳承、分享、成長的腳步。

　　從培訓(xùn)到業(yè)務(wù)

　　參與具體業(yè)務(wù) 驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展

　　在做好內(nèi)部講師選拔、培養(yǎng)后，我們最為關(guān)心的問題是：內(nèi)部講師在實施培訓(xùn)課程時，如何通過結(jié)構(gòu)化的設(shè)計，結(jié)合業(yè)務(wù)問題，真正驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展和管理改善？

　　通常的培訓(xùn)與業(yè)務(wù)結(jié)合度不夠緊密，大部分培訓(xùn)局限于課程之內(nèi)的效果，而實際的轉(zhuǎn)化效果相當(dāng)有限，這無疑削弱了培訓(xùn)工作的價值，長此以往，對員工的培訓(xùn)發(fā)展工作將形成極大的障礙。如何解決培訓(xùn)效果應(yīng)用于工作，提升員工解決問題的實際能力，改善業(yè)務(wù)中存在的實際問題，幫助員工獲取更好的工作成果，同時獲取培訓(xùn)工作的實際成果，體現(xiàn)培訓(xùn)工作的真正價值呢？

　　圍繞著這些問題，我們以業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)，以內(nèi)部講師授課為資源支持，實施了包括“拒風(fēng)行動計劃”等一系列的實踐，在獲得業(yè)務(wù)成果的同時，更收獲了培訓(xùn)與業(yè)務(wù)結(jié)合的行動經(jīng)驗。

　　我們在整理出這個模式后，對照卡中心的所有培訓(xùn)項目，發(fā)現(xiàn)無論在對培訓(xùn)師培養(yǎng)，以及之后由培訓(xùn)師進行參與或支持的學(xué)習(xí)與管理行動，都符合這六步基本框架。

　　一個核心：戰(zhàn)略目標(biāo)與任務(wù)導(dǎo)向

　　培訓(xùn)工作要想驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展，講師以及培訓(xùn)活動必須甘為配角，并成為最佳配角，要以戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)部門的任務(wù)要求、業(yè)務(wù)問題為導(dǎo)向，在業(yè)務(wù)部門行動的框架內(nèi)成為最有力的支持。如在“集結(jié)號全能型機動團隊行動”中，核心不是培訓(xùn)與授課(雖然非常重要)，而是管理改善與業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　六步行動：驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展，改善管理模式

　　找準最緊迫的業(yè)務(wù)問題

　　這一部分的工作，直接影響到需要什么樣的講師、需要什么樣的課程(僅就培訓(xùn)模塊而言)。它意味著，在學(xué)習(xí)與管理行動前對業(yè)務(wù)部門具體問題的梳理，以及對問題解析的程度。在“拒風(fēng)行動”中，我們發(fā)現(xiàn)，整個行動中的關(guān)鍵問題之一是提升員工對風(fēng)險管理的認識，引導(dǎo)所有員工在工作中踐行風(fēng)險管理意識，在工作中降低風(fēng)險發(fā)生的可能性，杜絕重大違規(guī)操作案例的發(fā)生，而內(nèi)部講師則在此發(fā)揮了關(guān)鍵的作用，即開發(fā)和講授風(fēng)險管理課程。

　　開展針對性的學(xué)習(xí)活動

　　學(xué)習(xí)活動是整個六步中極為重要的一環(huán)，它起到了普及公司管理思想、統(tǒng)一員工意識、提升員工技能的作用，為之后的行動探索提供能力保障。我們在實踐中，依據(jù)學(xué)員的特征，設(shè)計了針對性的學(xué)習(xí)計劃，快速地實現(xiàn)對學(xué)員工作技能和能力的提升。

　　行動實踐促進成果轉(zhuǎn)化

　　行動實踐的好壞，是學(xué)習(xí)與管理行動成功的關(guān)鍵所在，它需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和部門領(lǐng)導(dǎo)的積極參與。行動實踐最重要的意義在于，它將培訓(xùn)效果進一步下沉到業(yè)務(wù)一線，通過主題活動的計劃、實施與反思，在解決業(yè)務(wù)發(fā)展問題的同時，進一步鍛煉了員工和團隊。

　　經(jīng)驗固化帶動知識管理

　　經(jīng)驗固化的意義在于，通過系統(tǒng)化的梳理和提煉，總結(jié)出行動成功的關(guān)鍵因素和步驟。將一個員工的成功經(jīng)驗復(fù)制為一群員工所用，將一個團隊的成功經(jīng)驗復(fù)制為整個公司所用，降低了其他團隊探索的成本，為業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)幦×怂俣?，提升了成功的概率?/p>

　　推廣傳播促進組織學(xué)習(xí)

　　經(jīng)驗固化后需要進行對推廣傳播有效的設(shè)計，讓其他員工、其他團隊能夠最快地接觸、接受、應(yīng)用成功的經(jīng)驗。這里的傳播有兩層含義：一層含義是在過程中，將階段經(jīng)驗在團隊內(nèi)部傳播；另一層含義是在結(jié)束后，在其他團隊和部門傳播。我們在“拒風(fēng)行動”中摸索的經(jīng)驗，已經(jīng)從一個部門傳播到另一個部門，又一個行動計劃已經(jīng)開始。

　　借助成果評價完善模式

　　成果評價既是對主題項目成果的綜合評估，又是對過程中得失的梳理，并且還是對未來發(fā)展的指引。做到這三個方面的評估與總結(jié)，方能使成果評價發(fā)揮其最大的價值，并且更進一步完善整個學(xué)習(xí)與行動模式，驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展。