經(jīng)濟(jì)型酒店高速擴(kuò)張 分店體系膨脹恐現(xiàn)管理真空

　　“現(xiàn)在全國有3000家經(jīng)濟(jì)型酒店，成熟的店長才1000個(gè)左右，其余2000個(gè)是近兩年才冒出來的。”經(jīng)濟(jì)型酒店網(wǎng)CEO胡升陽擔(dān)憂地說，“培訓(xùn)沒有跟上擴(kuò)張的速度”。

　　經(jīng)濟(jì)型酒店的擴(kuò)張模型是以開新店為核心，胡升陽認(rèn)為，店長的供給不足，總部的管理人員對迅速膨脹的分店體系也開始力不從心，這個(gè)時(shí)候管理真空就會出現(xiàn)。

　　但是，經(jīng)濟(jì)型酒店的擴(kuò)張速度，并沒有因此慢下來。據(jù)了解，各家經(jīng)濟(jì)型酒店今年的發(fā)展目標(biāo)，仍然在100家以上。如家的開店計(jì)劃是150家；7天是再開150-170家；漢庭的目標(biāo)是100家；格林豪泰則在8月8日就同時(shí)開了6家店……這意味著，大部分的經(jīng)濟(jì)型酒店，到年底每個(gè)將擁有300-400家左右的分店。而這個(gè)時(shí)候，還能依賴總部直管嗎？

　　如果發(fā)展到二三千家店都由總部直接管理，壓力會很大。這個(gè)時(shí)候，經(jīng)濟(jì)型酒店就開始做架構(gòu)上的調(diào)整，例如中間增設(shè)一層管理團(tuán)隊(duì)，抑或通過民意選出的“執(zhí)政官”來協(xié)調(diào)區(qū)域的問題。

　　管理半徑

　　經(jīng)濟(jì)型酒店之所以會遇上“成長的煩惱”，是因?yàn)殡S著店數(shù)的增加，總部受資源和精力所限，“凡事都管”會顯得很疲憊。這個(gè)時(shí)候門店店長的權(quán)力可能會被過度放大，總部也疏于指導(dǎo)，區(qū)域經(jīng)理則有可能監(jiān)督過度，忽視人員的長效培養(yǎng)，注重短期利益。這都是成長轉(zhuǎn)型中的痛苦。

　　在大多數(shù)的經(jīng)濟(jì)型酒店，最開始只有兩級結(jié)構(gòu)，即總部與基層：總部傳達(dá)指令，分店執(zhí)行。無論是直營還是加盟店，由于管理團(tuán)隊(duì)基本是由總部所派，在執(zhí)行上能實(shí)施到位。

　　“管理60個(gè)店長是最合適的，超過就難控制了。”胡升陽認(rèn)為60家店是總部直管的一個(gè)比較合適的界限。但如果發(fā)展到二三千家都由總部來管理時(shí)，壓力會變得很大。

　　如家CEO孫堅(jiān)也表示：“一個(gè)是人員上的管理跨度不夠，第二是地域上的管理跨度不夠。”這些都是阻礙總部直管分店的因素，管理效率也相應(yīng)受到影響。

　　對如家而言，“我們在150家店的時(shí)候還是直接管理，到200家的時(shí)候來做一些分層”。因此，如家在發(fā)展到差不多200家酒店的時(shí)候，在10個(gè)城市分別設(shè)立了總經(jīng)理。不過，“這個(gè)總經(jīng)理其實(shí)沒有管理功能的，更多是監(jiān)督功能。”目的是為了彌補(bǔ)管理跨度過大，而忽視了某些地區(qū)的需求。

　　而當(dāng)如家的分店擴(kuò)張到600家的時(shí)候，孫堅(jiān)進(jìn)而做了兩個(gè)工作：一個(gè)是在每15家店的范圍上增設(shè)一個(gè)資深店長。到了每50家店的層面，如家再加設(shè)一層區(qū)域管理團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)區(qū)域的銷售、運(yùn)營、人事、培訓(xùn)等。

　　對如家而言，目的是希望在一定的半徑內(nèi)，分店能得到有效的關(guān)注。不然，分店與總部之間，有可能因?yàn)闇贤ú划?dāng)產(chǎn)生信息鴻溝。

　　在如家的發(fā)展當(dāng)中，孫堅(jiān)也留意到了一個(gè)現(xiàn)象。“有一個(gè)員工，他說我在酒店（分店）的時(shí)候，覺得總部的人都是無所事事，不知道他們在干什么。”但是，后來這位員工到了總部之后，再去看分店，又會發(fā)現(xiàn)兩者的差異。孫堅(jiān)的感受是，每個(gè)平臺都有不同的職能，不能相互對立，“當(dāng)對立以后，他的交流，他的服務(wù)，他的支持都已經(jīng)變味了”。

　　實(shí)際上，隨著管理邊界的拉長，總部和分店之間的誤解也在增加。特別是到達(dá)二三千家店規(guī)模的時(shí)候。而如家的做法是通過增設(shè)管理團(tuán)隊(duì)來協(xié)調(diào)，而如家的總部，定位也轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;服務(wù)咨詢中心”。

　　胡升陽也同意這樣一種設(shè)置，即分店數(shù)量增加到一定時(shí)候，“必須要出現(xiàn)一個(gè)區(qū)域性的管理公司來行使管理職能”。

　　不過，格林豪泰CEO徐曙光則有些擔(dān)心層級過多會導(dǎo)致信息失真。因此，他認(rèn)同的方式是總部的集權(quán)，即“中央集權(quán)制”。“我們的管理模式一切都強(qiáng)調(diào)發(fā)揮總部的管理協(xié)調(diào)能力，結(jié)合下面我們分層式，分區(qū)域，還有多店的管理。”

　　在格林豪泰里，各分店也會設(shè)置相應(yīng)的人事、財(cái)務(wù)，店長既向總部的運(yùn)營部匯報(bào)，分店的人事和財(cái)務(wù)也要各自向總部的相應(yīng)部門匯報(bào)。

　　不過，雖然強(qiáng)調(diào)集中管理，但在總部與分店之間，格林豪泰也劃分了八大塊區(qū)域，同時(shí)設(shè)置區(qū)域經(jīng)理。

　　“每個(gè)區(qū)域經(jīng)理下面可以有副的助手，可以有質(zhì)監(jiān)員，培訓(xùn)員，然后有一個(gè)財(cái)務(wù)專員還有一個(gè)工程專員來協(xié)調(diào)這個(gè)區(qū)域。”此外，本地化的活動也一般由區(qū)域經(jīng)理和總部市場部共同協(xié)調(diào)。

　　可以看到的是，隨著分店數(shù)量的增加，這些酒店都在做“加法”。在原有的兩級結(jié)構(gòu)上增加管理層級。不過，也有其他的品牌，堅(jiān)持原有的路線。

　　例如7天酒店的做法。7天的分店，則把人事和財(cái)務(wù)都收到總部統(tǒng)一處理，以支持中心的形式出現(xiàn)。分店的權(quán)力主要集中在店長身上，并不設(shè)立分公司和區(qū)域管理部門。在7天的組織架構(gòu)里，中間雖然不設(shè)有具體職能的部門，但會輔以店長自己選舉的“執(zhí)政官”來協(xié)調(diào)區(qū)域的發(fā)展。其CEO鄭南雁認(rèn)為，要給分店店長更多的權(quán)利，才能激發(fā)基層的積極性。

　　選擇正確的人做正確的事，并給予他管理上的授權(quán)，既能保證分店有充分的自主權(quán)，也能約束店長的權(quán)力，使其不會過度。

　　授權(quán)機(jī)制

　　可以看到的是，經(jīng)濟(jì)型酒店的管理者都認(rèn)同發(fā)揮基層自主能動性的重要性。孫堅(jiān)的觀點(diǎn)是，“作為一個(gè)總部，只有中央管理層的功能越來越淡化，這樣才能保持一個(gè)組織的有效運(yùn)營。”

　　但是，給分店放權(quán)的同時(shí)，不少經(jīng)濟(jì)型酒店也都面臨這樣一些問題：店長忽略了培養(yǎng)新人，更愿意親力親為；區(qū)域管理層則過度監(jiān)督，尚未形成引導(dǎo)風(fēng)格。

　　就孫堅(jiān)的感受而言，“門店經(jīng)理的執(zhí)行力很強(qiáng)，所以變?yōu)閰^(qū)域經(jīng)理后，也很喜歡監(jiān)督下面。要讓他們從執(zhí)行變?yōu)樗伎肌?rdquo;不過，他也知道這種現(xiàn)象只能通過機(jī)制來調(diào)節(jié)。畢竟“當(dāng)一個(gè)人的職業(yè)生涯從基層往上走的時(shí)候，他的思維方式需要從執(zhí)行面逐步轉(zhuǎn)向思考面，這個(gè)過程很難”。

　　許多事情知易行難，如何選擇合適的對象進(jìn)行授權(quán)，使其在高度認(rèn)同公司文化的基礎(chǔ)上做好事情，這種尺度的把握并不容易。

　　因此，在如家內(nèi)部，較為強(qiáng)調(diào)的是授權(quán)的機(jī)制。孫堅(jiān)談到，“給他管理上的授權(quán)，抱著一種信任的態(tài)度去使用干部，從管理的角度來說你的效率會增加，另外從人才的成長的角度來說，其實(shí)是在培養(yǎng)人。”[page]

　　不過，孫堅(jiān)認(rèn)為給予基層自主權(quán)的空間應(yīng)該按“二八”的比例去考量，即“八”是要嚴(yán)格按照連鎖企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，因?yàn)?ldquo;這是連鎖企業(yè)的生命”，“二”才是屬于這些分店的管理者的自由度。

　　而一些企業(yè)對于“二”的理解也有差別。格林豪泰CEO徐曙光表示，關(guān)于酒店的定價(jià)問題，“嚴(yán)格的來講我們的總部只給原則，不給具體的價(jià)格（標(biāo)準(zhǔn)）”。徐曙光認(rèn)為對分店的管理應(yīng)該是基于原則之上，即“說這個(gè)酒店（的房間價(jià)格）具體應(yīng)該是銷售200元，還是280元，這個(gè)我們不介入，只是介入這個(gè)原則。你要考慮影響的因素有哪些，（包括）當(dāng)?shù)厥袌龅那闆r。”

　　徐曙光認(rèn)為，企業(yè)只需制定好原則，其余都可以放權(quán)。“原則可以理解為我做事情的一個(gè)方式方法，這個(gè)范圍可以很大，不是限制他具體量化、執(zhí)行到哪一個(gè)范圍，而是說你只要是對公司，對我們的員工有意義的事情，可以隨意做，沒有范圍。”

　　不過，雖然總部愿意放權(quán)，但是，并不是每個(gè)分店的店長都愿意配合總部的原則去執(zhí)行，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)型酒店還有加盟模式，合作的效果取決于業(yè)主的心態(tài)。“有一位業(yè)主總共有5家店，包括了漢庭、錦江之星等五個(gè)品牌，”胡升陽舉例說，“你說這個(gè)業(yè)主是不是不太可能聽任何一個(gè)品牌的。業(yè)主的心態(tài)不好，管理起來也會有阻力。”

　　如今，包括如家、漢庭、格林豪泰等，為了在擴(kuò)張中解決資金需求，會有部分的加盟店。今年第二季度，如家酒店新開設(shè)了25家酒店，包括15家租賃經(jīng)營酒店和10家特許經(jīng)營酒店，錦江之星行政副總裁俞萌也對媒體表示，計(jì)劃在今年將加盟店的比例提高到50%。

　　因此，追求開店速度的同時(shí)，不精于管理和挑選人才，可能會就此埋下病根。如胡升陽擔(dān)心的，店長的儲備基礎(chǔ)跟不上新店開張的速度。而且更多加盟店的加入，如果合作的業(yè)主選擇不當(dāng)，對經(jīng)濟(jì)型酒店原有的企業(yè)文化，也會有一定沖擊。

　　胡升陽較為認(rèn)可7天選店長的做法。“七天選擇加盟店業(yè)主的時(shí)候，首先像風(fēng)投一樣看人，判斷他想加盟的意圖是怎樣的。如果這個(gè)人是抱著先加盟你，學(xué)你的管理經(jīng)驗(yàn)來的。哪怕交給你再多的錢也不行。不能讓品牌受到傷害。7天在這一塊相對比較嚴(yán)格。”

　　可見，在挑選到合適的人后，授權(quán)與放權(quán)都能變得較好控制。

　　短短幾年，經(jīng)濟(jì)型酒店已經(jīng)成為一個(gè)競爭激烈的行業(yè)。但關(guān)注擴(kuò)張速度的同時(shí)，無疑也要停下腳步進(jìn)入“中場休息”，看清原有的組織架構(gòu)能否支撐高速的發(fā)展，信息失真等問題是否存在，這些才是給企業(yè)的生命力注入源源動力的關(guān)鍵所在。

　　繼續(xù)快跑？

　　對于酒店行業(yè)面臨的情況，星程酒店總經(jīng)理劉家駿表示，“第一個(gè)季度全國酒店的出租率下降了17%。”為了謹(jǐn)慎起見，星程簽約的酒店不過50家，管理人員也只有20余人左右。

　　作為攜程旗下的酒店聯(lián)盟品牌，星程不把自己納入經(jīng)濟(jì)型酒店的范圍，但劉家駿談到，“快速擴(kuò)展是可遇不可求的，”星程要先把品質(zhì)做好，避免“像連鎖型酒店那樣，談一家走（掉）一家”。

　　胡升陽也表示，經(jīng)濟(jì)危機(jī)并沒有像人們預(yù)期那樣給這個(gè)行業(yè)帶來很大的機(jī)會，但業(yè)內(nèi)競爭已經(jīng)變得愈加激烈。

　　不過，如家剛發(fā)布的今年第二季度財(cái)報(bào)也給了行業(yè)信心：其營業(yè)收入比去年同期增長了43.3%，酒店入住率為92.4%，凈利潤超過1億元人民幣。孫堅(jiān)表示“我們的業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)穩(wěn)定和逐步恢復(fù)的階段”。

　　這些利好也許給市場打了劑強(qiáng)心針。但畢竟現(xiàn)在的如家具備了規(guī)模效應(yīng)，市場占有率與品牌成熟度都走在行業(yè)的前面。所以，對于更多的經(jīng)濟(jì)型酒店來說，關(guān)注擴(kuò)張速度的同時(shí)，無疑也要停下腳步進(jìn)入“中場休息”，看清原有的組織架構(gòu)能否支撐高速的發(fā)展，信息失真等問題是否存在，這些才是給企業(yè)的生命力注入源源動力的關(guān)鍵所在。