法人雜志：中國代工末路

　　生存還是毀滅，這對陽光塑膠來說，真的是一個問題。

　　當8月份不少經(jīng)濟學專家們坐在研究室里高談闊論中國經(jīng)濟已經(jīng)回暖的時候，在深圳龍崗區(qū)耕耘20年之久的港資企業(yè)陽光塑膠(下稱“陽光塑膠”)正游走在死亡邊緣。這家一直以代工為生命的玩具企業(yè)，因連續(xù)四次沒有通過國際玩具工業(yè)理事會I.TI指定的第三方機構(gòu)的驗廠審核，而被全球知名玩具企業(yè)美泰公司踢出其OEM指定廠商門外。

　　陽光塑膠的悲劇并非偶然，它僅僅是近年來中國代工企業(yè)走向末路的一個縮影。從2006年以來，珠三角、長三角地區(qū)備受關(guān)注的佛山利達、東莞合俊、崇高國際等一大批代工企業(yè)，或老板自殺，或企業(yè)倒閉，或陷入越做越虧損的泥潭。

　　在中國經(jīng)濟正處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，曾經(jīng)為中國經(jīng)濟的騰飛立下過汗馬功勞的中國代工產(chǎn)業(yè)鏈是否已經(jīng)走到了末路？在這場難以為繼的全球代工鏈條上，中國代工企業(yè)該走向何方？

　　全球代工史的中國輪回

　　企業(yè)代工(OEM、ODM以及“三來一補”等)并非中國改革開放的獨特產(chǎn)物。

　　在二戰(zhàn)結(jié)束后，歐美成熟的商業(yè)企業(yè)和品牌經(jīng)過修整和重建，在此后短短20多年時間里獲得了飛躍發(fā)展，于是在20世紀50～70年代相對和平的世界局勢下，西方經(jīng)濟體迎來了20世紀的第一次繁榮，在紡織服裝、消費電子、汽車、高新技術(shù)和日用品等產(chǎn)業(yè)上，逐步形成了歐美品牌主力軍。

　　進入60年代至80年代，歐美企業(yè)不斷高漲的人工成本，促使其開始尋找低廉的加工貿(mào)易伙伴，日本、韓國以及香港等地區(qū)逐漸成為這些品牌代工的主戰(zhàn)場。特別是韓國，在這一波代工潮中抓住了機會，包括三星、LG等一批企業(yè)在早期也借助了韓國低廉的勞動力，在代工方面經(jīng)歷了產(chǎn)業(yè)鏈最低端的歷練和“血淋淋”的原始積累。日本的索尼、松下等品牌，也逐步在模仿中創(chuàng)新并成長為世界一流企業(yè)。在這20年左右的亞洲首次代工潮中，被稱為“亞洲四小龍”的韓國、新加坡、臺灣、香港迅速崛起，逐漸成為歐美品牌亞洲消費的主流市場。

　　中國改革開放之初的80年代，亞洲四小龍的經(jīng)濟發(fā)展已將其自主品牌帶進了全球經(jīng)濟發(fā)展潮流中，隨著日、韓、香港、臺灣等企業(yè)品牌全球銷量的不斷擴大，這些品牌企業(yè)的產(chǎn)能短板和高漲的人工等成本在鯨吞著他們的利潤，轉(zhuǎn)產(chǎn)成為這些企業(yè)繼續(xù)發(fā)展和升級的迫切需求。

　　人工成本低廉，招商引資條件優(yōu)厚，使中國(特別是珠三角地區(qū))成為歐美、日、韓及香港、臺灣等經(jīng)濟體實現(xiàn)低端產(chǎn)業(yè)鏈(主要為代加工、“三來一補”)轉(zhuǎn)移的最佳對象。而剛剛改革開放的中國，物質(zhì)匱乏，從計劃經(jīng)濟逐步向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，大量的農(nóng)業(yè)人口從土地上解放出來，匯入到東南沿海的開放前沿陣地，成為廉價的產(chǎn)業(yè)工人。中國東南沿海經(jīng)濟就在這樣的人工低成本、用地低成本以及稅收低成本中快速發(fā)展起來。

　　這種現(xiàn)狀一直持續(xù)到2008年，代工模式吸納了數(shù)以億計的勞動力，并成為近30年來中國經(jīng)濟高速發(fā)展的源動力之一。但最近幾年來，這種代工方式日漸式微，中國經(jīng)濟面臨著轉(zhuǎn)型的陣痛，低效、低價值的產(chǎn)業(yè)模式已逐漸不能適應中國可持續(xù)發(fā)展的大方向。代工鏈條在中國的經(jīng)濟發(fā)展史上已經(jīng)走到了十字路口。[page]

　　中國代工末路

　　在全球代工鏈條上，代工企業(yè)與授權(quán)企業(yè)之間永遠處于不對等的地位，這幾乎是國際產(chǎn)業(yè)鏈分工的潛規(guī)則。即便是曾經(jīng)的韓國三星，現(xiàn)在富士康這樣的ODM巨無霸，也不敢真正與蘋果、戴爾等品牌廠商叫板。

　　這樣的現(xiàn)實下，增產(chǎn)不增收成為近幾年中國代工企業(yè)最痛苦的生存方式。在家電、汽車電子、輪胎、服裝、家具、玩具、制鞋等幾十個行業(yè)，企業(yè)主們看著數(shù)量越來越大的訂單，利潤率卻越來越低，甚至出現(xiàn)無利也在“死扛”的嚴峻局勢。

　　在制鞋業(yè)，據(jù)廣東海關(guān)統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，2008年上半年，廣東省有鞋類產(chǎn)品出口實績的企業(yè)由2007年同期的5811家降到3924家，其中珠三角地區(qū)降幅竟高達48.1%，有2426家企業(yè)倒閉。至2009年初，約2000萬農(nóng)民工只能無工返鄉(xiāng)。

　　而富士康、偉創(chuàng)力、仁寶、比亞迪等巨無霸型的代工企業(yè)之間，為生存而相互爭奪訂單早已不是新鮮事，但這些企業(yè)無一例外地都以犧牲自身利益為代價，換取微薄利潤的巨額訂單。為此，富士康和比亞迪之間還在2006年上演了一場“涉嫌竊取商業(yè)秘密”的官司，被比亞迪圍追堵截搶訂單的富士康將前者告上法庭。

　　2007年8月11日下午，因美國玩具巨頭美泰公司下單的96.7萬件塑膠玩具被檢測表漆含鉛量超標而全部召回，生產(chǎn)商佛山市利達公司老板張樹鴻無法承受巨大的壓力，在自己的工廠三樓倉庫內(nèi)上吊自殺。時隔一年，2008年10月23日，規(guī)模近萬人的玩具代工巨頭、香港上市公司東莞合俊(2700.HK)也在一夜之間破產(chǎn)關(guān)門。

　　在這樣異常惡劣的競爭中，各種上升的成本已讓中國代工企業(yè)不堪重負：人工成本不斷上漲，避稅之門逐年收緊，產(chǎn)品利潤越削越薄，外貿(mào)風險越來越高。據(jù)中國海關(guān)總署今年上半年的外貿(mào)出口統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，紡織、玩具、手機、塑料制品、輪胎等十多個加工業(yè)出口下滑非常嚴重，最高下降了40%，最低也在10%以上。在陽光塑膠所處的玩具行業(yè)，1990年時還有高達30%的利潤，2000年也有20%，而到2006年則基本無利可圖了。今年第一季度，我國規(guī)模以上(主營業(yè)務收入500萬元以上)的玩具企業(yè)虧損面達30.98%，虧損企業(yè)的數(shù)量比去年同期增長了19.78%，虧損額比去年同期上升了26.44%。盡管自今年6月1日起，國家將玩具業(yè)的出口退稅率由13%提高至15%，也難以救贖像陽光塑膠這樣的代工企業(yè)。

　　和陽光塑膠的命運相似，玩具巨頭崇高國際(00209.HK)也風雨飄搖，從2005年虧損120萬港幣開始，到今年業(yè)內(nèi)人士保守估計其可能虧損5000萬元港幣，該企業(yè)的生存岌岌可危。據(jù)接近崇高國際的人士向《法人》記者透露，8月下旬，崇高國際老板張伯倫悄然賣掉股權(quán)準備跑路，該人士稱賣股權(quán)是崇高國際的一個“陽謀”：崇高國際老板張伯倫如果按照正常程序宣布工廠破產(chǎn)，那么他在香港將再無立足之地，而且會有大批債權(quán)人找他算賬——合作伙伴、長期跟隨他的伙計以及眾多的巨額債權(quán)人和利益相關(guān)者?，F(xiàn)在他將公司一賣了之，余下的所有麻煩將由接手人承擔。但接盤者并不愚蠢，他們買賣前已就相關(guān)利益及損失做了交易，接盤人因不存在人情面子等問題，他大可以按照正常程序宣布公司破產(chǎn)而獨善其身。該人士稱，接盤者其實是張伯倫的替死鬼，但他無疑已從中得到了相應的利益，這是他們之間玩的一個資本游戲。[page]

　　出路在何方？

　　崇高國際這樣的游戲或該結(jié)束了。畢竟，中國也僅僅是全球代工利益鏈上的一環(huán)，一個歷史階段。

　　全球性的代工產(chǎn)業(yè)鏈從歐美傳遞到亞洲的日本、韓國、香港、臺灣，再經(jīng)過中國(及臺灣)這30年來的接力，轉(zhuǎn)型中的中國經(jīng)濟正在“向右走”，那么，這些必然存在的全球代工業(yè)務，在下一個經(jīng)濟發(fā)展時期將由印度、越南、緬甸等東南亞國家甚至非洲、南美等低成本地區(qū)再度轉(zhuǎn)接“向左走”。這是全球代工鏈條利益分配的宿命！

　　那么，珠三角、長三角及東部沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)還在苦苦掙扎的代工企業(yè)以及正在走出代工苦海的民營企業(yè)，未來該怎么走？在國企掌控絕大部分資源和市場的當前，這些代工企業(yè)的出路何在？

　　一位不愿具名的改革與發(fā)展研究專家向《法人》記者表示，從長遠來看，代工企業(yè)可利用他們現(xiàn)有的專業(yè)制造能力和技術(shù)轉(zhuǎn)化能力，眼光向內(nèi)也向外，走品牌創(chuàng)新之路，進入國內(nèi)和海外兩個消費市場。“這條路雖不好走，但再沒有更好的出路了。”該專家表示，若僅靠自身的努力，缺少資源甚至話語權(quán)的代工企業(yè)很難走好品牌之路，在中國當前的體制下，政府或更應該承擔起代工企業(yè)引路人或合伙人的角色，同舟共濟轉(zhuǎn)型升級。

　　著名金融學家郎咸平去年曾把全球產(chǎn)業(yè)鏈做了“6+1”的理論描述。他認為，國際品牌常把軟環(huán)節(jié)“6”(產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營和終端零售)掌握在自己手里，而將硬環(huán)節(jié)“1”(加工制造)放在低成本國家。中國代工企業(yè)的出路，就在這個“6”里，做上游廠商，成為品牌擁有者。可口可樂前總裁道格拉斯曾說，如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光，只要可口可樂的品牌還在，一夜之間它會讓所有的廠房在廢墟上拔地而起。道格拉斯道出了企業(yè)發(fā)展品牌的源動力，而歐美日韓品牌的發(fā)展經(jīng)驗也告訴我們，在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，做品牌始終是一個終極方向。

　　同樣地處改革開放前沿的福建，曾經(jīng)也從加工做起，逐步做大并自創(chuàng)品牌、建立消費渠道的運動休閑品牌企業(yè)，如安踏、特步、匹克、鴻星爾克等，緊緊抓住中國消費市場，雖在代工領(lǐng)域沒有更大斬獲，但這些品牌在國內(nèi)消費市場已獲得了自己的忠實擁躉。浙江美特斯邦威一開始就繞過代工路徑，通過“虛擬經(jīng)營模式”成為時尚潮流服飾品牌。從代工起步的中國最大民營制鞋企業(yè)奧康一直實踐著OEM和品牌經(jīng)營的雙路徑。2003年，奧康通過代工升級成為意大利GEOX品牌的戰(zhàn)略合作伙伴，奧康的品牌產(chǎn)品進入GEOX的全球銷售網(wǎng)絡(luò)。2008年1月，奧康與意大利知名度和美譽度排名第一的VALLEVERDE品牌簽署全球戰(zhàn)略合作協(xié)議，其全球2300家專賣店的品牌營銷全部由奧康負責運作，奧康的產(chǎn)品也順利進入這個巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)。奧康拿下VALLEVERDE其實并非一日之功，在早年，奧康一直是VALLEVERDE的代工廠，后來奧康力主成為其中國區(qū)代理，將VALLEVERDE品牌與奧康自主品牌雙劍合璧聯(lián)合發(fā)展，最終取得VALLEVERDE的信任，進入“微笑曲線”的最高價值部分——品牌經(jīng)營。這種合作模式不是單純的代加工，也不是大吃小或小吃大，而是雙方品牌、渠道、技術(shù)共享層面的戰(zhàn)略合作。

　　對于中國這些走得早、轉(zhuǎn)型較為成功的代工企業(yè)，上述專家表示值得珠三角、長三角的中小代工企業(yè)學習借鑒。在不同的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品品類市場，都可以創(chuàng)建和產(chǎn)生知名品牌和百年品牌。“如果有機會能夠借助政府政策或資源的力量而出位，代工企業(yè)更應該抓住機會不要錯過，借力升級，為自己的長遠發(fā)展獲得一張通行證。”